刚刚过去的春节假期，多个产业近乎于“停摆”，对于资金雄厚的大企业而言更多的是业务、工作上的不便，但对一部分创新企业来说，则是生死存亡。

严峻挑战当前，“自救”成为最强音。

我们在《战“疫”当前，创新经济突围2020》中给出创新经济企业短期、中期、长期三步战略建议之余，始终保持着与市场顶级投资机构及头部创业者们的深入交流。在融资实操问题之外，创业者们最多的问题就是，原有节奏被打乱，拿不到钱怎么办？

“永远为并购留一扇窗”

但每每谈及并购，创业者们总有诸多问题与顾虑，多年实践也让我们深知并购天时地利人和缺一不可。为此我们特别邀请华兴并购团队从宏观、中观、微观三个层面，就如下问题给出自己的观察及应对策略。

• 为什么2020年会迎来并购浪潮？

• 为什么我的企业要考虑并购与被并购？

1. 疫情或成并购加速导火索

存量市场新常态下，并购本就需求旺盛，而疫情极有可能加速井喷期到来，原因有二：

• 资金端：超级独角兽公司出现以及后期PE机构向Buyout策略的倾斜，将催生出互联网巨头以外的新一代买家。

• 资产端：疫情迫使企业业绩承压、出售意愿增强且估值面临调整，客观上也吸引了更多买方参与。

2. 创业者和股东应重点考虑4大战略意义

• 同类合并：通过并购整合减少恶性竞争，降低资源损耗，提升规模效应，增强溢价能力。

• 扩大战场：横向扩张——区域拓展、品类扩充，通过并购抢占时机，快速完成向新市场、新用户的扩张；纵向扩张——产业链延伸、业态融合，通过并购获取能力，实现商业模式的升级和落地。

• 引入资源：通过引入强有力的战略方股东，既增强抵抗系统性风险的能力，又保留一定程度的业务独立性和上市灵活性。

• 获取流动性：抓住市场时机，适时出售以落袋为安、获取流动性。 

3. 特殊时期把握交易窗口至关重要

• 保证现金流安全：并购的艺术往往体现在如何利用交易各方风险偏好的不同，充分组合股份和现金对价以消除分歧，控制好并购和融资结合的节奏。

• 注重资产价值：在特殊时期部分公司可能面临企业价值下滑严重的问题，需要区分好资产价值、业务价值和企业价值的关系，获得买卖双方对交易对价的平衡。

• 关注后续业务整合：在外部环境高度不确定的情况下，除了交易本身，还需要做好业务整合的心理预期和准备。

一、为什么2020年会迎来并购浪潮？

从大环境来看，2018年整体市场就已经在发生变化，紧缩趋势明显。随着增长放缓、竞争加剧，一级市场的马太效应愈发明显。而到了2019年，不仅融资数量继续下降，融资金额也下跌超过40%，资金紧张的局面进一步传导到头部企业中。

整体市场紧缩的趋势下，消费互联网与产业互联网的结构性问题愈发明显。2019年消费互联网占整体互联网融资数量的占比已经不到50%，而平均融资周期也从一年拉长到接近一年半。这些宏观数据都在说明，我国消费互联网领域已经进入了存量市场新常态，在存量市场中，竞合关系是不变的话题，并购整合需求将会愈发旺盛。

但过去两年预计中的并购市场井喷式爆发为什么尚未发生呢？

从买方和卖方两个角度来看，2018年至今买卖双方仍处暗流涌动的结构性调整阶段：以BAT这些大型互联网巨头为主的既有买家随着自身版图扩张达到一定量级，从2018年下半年开始投资策略转变明显，出手愈发谨慎；而卖方市场的估值水平尚未调整到位，无论是从创始人心态还是投资人回报测算来看，出售可能都无法达到预期。大家试探多、成交少，导致市场上能够看到的交易并不多。

随着这次新冠疫情的爆发，许多细分赛道开始或主动或被动地加速进入变革和融合的阶段。在这个时间窗口下，我们看到许多创业者和投资人开始沉下心来思考公司未来的去向问题，有优势的企业希望扩大市场占有率、拓展业务版图、加强上下游延展，而面临困境的企业也急于破局，找到活下去的机会。并购整合开始从一个可以考虑但并不迫切的选项，成为高优先级的重要战略。

1. 资金端：有能力和意愿出手的买方逐步多样化

现在的并购市场相比于两年前，有一个比较明显的趋势就是资金端的参与方日趋多样化，不再局限于互联网大平台和超级买家。对比下图我们能够看到，在2017年，有能力进行大规模收购的买家还是以互联网巨头和A股上市公司为主；而到了2019年，除互联网巨头以外，中型上市公司也已经成为重要的资金提供方，且随着Buyout、PIPE等交易类型的出现，后期PE机构开始成为收购方。

面对本次疫情，很多未上市的大独角兽公司由于业务体量大、资金流安全，正在更积极的寻找质地优良同时价格合理的标的公司进行并购整合，以此补足短板或者开拓疆土，以便在疫情结束、业务爆发的时候能够抓住机会，占领被淘汰企业释放出来的市场，快速反弹。

2. 资产端：业绩表现和融资预期受到影响，并购优先级提高

从出售意愿来说，疫情不可避免地影响了大部分公司正常的资本路径规划。受限于投资人沟通、尽调、访谈等线下工作的开展，原本计划在今年年初启动新一轮融资的公司，融资节奏可能被迫推迟到下半年，更将面临市场融资需求激增带来的竞争问题。如果无法在原定的时间内拿到钱，公司原有的发展规划也将受到影响，在这个时候，对于创始人来说出售可能成为上策，而投资人也有动力支持出售以及时止损，避免血本无归。

从估值来说，在疫情的影响下衣食住行等各个行业都受到了极大挑战，至少一个季度的业务停摆带来的可能是半年的增长放缓和全年的目标压力。

如此背景下，预计部分行业估值可能会出现调整，甚至有公司会因为现金流问题面临资不抵债的风险，这些都会使得创始人和股东对公司进行一个更谨慎且合理的估值判断。而资产性价比的增加，也会吸引到更多的买方参与交易。

大部分线下零售门店被迫停业，物流也面临着交通管制、末端配送等方面的限制。阿里巴巴在2020财年第四季度业绩会上表示，疫情对其供应链、物流都有很大的影响，收入增长将会放缓，部分板块也可能出现负增长。

根据美团研究院在2020年2月初对3.2万餐饮商户的调查，72.5%的连锁店表示损失非常大，90%的餐饮商户面临资金短缺。

根据贝壳研究院的数据，2020年1月重点城市二手房市场成交量大幅减少，新增供给与需求均大幅回落，房源成交周期进一步拉长。预计2020年第一季度全国重点城市二手房成交量出现显著性回落，疫情对市场的影响至少持续到上半年。

1月26日至31日，全国铁路、道路、水路、民航发送旅客同比跌幅最高达85.4%，旅游行业损失惨重，线上出行平台的业务量也面临着90%左右的下降。

其他可以预见到的趋势包括，一季度国内手机市场可能遭遇30%以上的同比下滑，2020年预计出现4%的同比下滑；截至2月11日近50家汽车经销商集团共2,895家4S店中，仅573家复工，复工率为19.8%，预计本次疫情对汽车市场的短期影响将大于2003年的“非典”；今年5G建设计划受疫情影响，供货和建设节奏将有所调整等等不一而足。

二、为什么我的企业要考虑并购与被并购？

从创新经济企业的商业模式出发，减少竞争和整合资源往往是一个企业开始考虑并购的主要出发点，而在本次疫情中，我们看到这些要素在某些行业中开始加速凸显，部分企业甚至已经到达了生死攸关的临界点。

尽管疫情本身只是一个短期事件，并不会影响行业和经济的中长期走向，但在危机中如何处理机遇与挑战，对于每个企业来说，都可能成为决定其未来几年走向的关键因素。针对这个特殊时机所带来的并购战略选择，我们尝试给出以下解决思路： 

1. 通过并购消除恶性竞争，提高市场份额，优化经济模型

一如华兴过往操刀的经典案例，最常见的并购逻辑就是强强联合，消除恶性竞争，快速占据领先地位，形成规模优势，从早些年的滴滴+快的、美团+点评、58同城+赶集，直至近些年的猫眼+微影等。我们建议：产品服务相同，用户客群重叠，供应链建设重复，补贴营销费用高企的行业企业，可以通过合并同类的方式，迅速提升市场份额，降低竞争损耗，提升盈利水平。 

以生鲜电商为例，在此次疫情中，生鲜电商迎来了高速爆发期，定闹钟抢菜已经成了宅家市民的日常，每个人的手机里都增添了至少2个以上生鲜App，各大生鲜电商平台都获得了同比去年数倍的增长。而回望2019年，却是生鲜电商困境重重的一年，关店、裁员、融资失利、现金流断裂接二连三发生。“烧钱快，盈利难”是生鲜电商行业无法规避的难题。 

“事实上这次疫情之下的需求暴涨，已经超越了所有平台的供给能力，是大发展更是大考验。”在近期沟通中某生鲜企业CEO认为，“这次疫情之后，行业的供需关系得到重置，将会进入下一个阶段供给侧的竞争，拼的是运营效率和经济模型”。疫情期间激增的用户规模和订单量，对各家生鲜平台的供应链能力、仓储和运输能力都提出了巨大的挑战，也让各个平台有机会重新审视自身的业务模式和发展战略，生鲜行业有望更快地从比拼规模/流量的增量阶段向比拼效率/运营的存量阶段转变。 

在这个趋势下，结合今年的资本环境，如果依靠单独融资带来的弹药不足，并购重组则是一个有力的发展武器。短期占领用户心智，培养使用习惯之后，通过后端供应链能力的优势互补，强强联合，能够给用户提供更好的产品和服务，企业实现更好的品控和更快的周转。

2. 扩大战场，实现商业模式升级和落地，提升企业竞争实力

除了消除竞争，并购也是一个获取能力，场景和商业模式升级的有力武器。

• 合众连横，夯实流量基础，扩展变现能力

根据Quest Mobile发布的《2020年中国移动互联网战役专题报告——热点关注行业发展报告》，本次疫情叠加春节，导致移动互联网行业的时长格局发生变化。相比去年春节，短视频、新闻资讯、在线视频等板块的时长份额分别实现了不同程度的增长。 

虽然从短期来看，本轮增长更多体现的是对于线下娱乐的替代效应，但从中长期来看，相对明确的行业天花板之下，如何通过内容生产或运营效率的创新获得存量市场的结构性改变，做到用户增长、留存和变现的平衡，已经成为每个企业都需要思考的问题。

2018年我国移动互联网的活跃用户和消费时长初现停滞局面，我们在完成了陌陌/探探的交易之后就观察到市场上很多的流量类公司，开始将引入战投或者出售作为一个选项认真考虑，互联网巨头们手中掌握的流量入口、用户数据、业务场景、技术能力和财务资源，都是打破公司内生增长瓶颈并快速实现商业闭环的有效武器。

然而随着巨头投资并购思路的转换，单纯通过烧钱扩大规模的流量类资产已经难以对巨头产生吸引力。相比之下，具备扎实的内容、独特且高质量的用户积累、以及高效的产品运营能力的公司，才能够对巨头真正产生价值。

腾讯和阿里对于B站的投资，尤其B站上市之后的持续加码，就是一个典型的参考案例。

根据公开资料，B站在内容端共有110万的月活跃创作者，每个月产生310万的视频内容，用户每月互动25亿条。在用户端B站的MAU已经超过1.2亿人，并且拥有显著高于竞争对手的超过100分钟的人均单日使用时长和超过80%的12月留存率。B站独特的创作生态和社区氛围，垂直、精准、高粘性、高活跃度的流量，对于互联网巨头来说是一个不容小觑的新兴势力，也是其一直以来获得巨头青睐的原因。

此外，去年我们帮助知乎进行融资的时候，也明显感受到知乎独特的用户社区氛围和丰富的知识内容储备对于战略方们的稀缺价值，在融资策略上采取了以战略牵头带动财务融资的方案，成功引入了快手和百度两大战略方，实现了各方的流量互通以及多样化产品矩阵的突破。

• 线下区域整合，增强网络效应

相比线上平台，零售、物流、旅游等重线下运营的行业在本次疫情中受到了更大的影响，对于部分中小企业来说，如果现金流规划不合理或者没有足够的现金储备，甚至可能面临资金链断裂的风险。但与此同时，本轮危机也将倒逼行业整合的加剧，拥有丰富的现金储备、高效的管理能力和灵活的应对措施的企业，不仅能够在疫情中活下来，甚至有望占据更大的市场份额。 

某线下零售企业的CEO就向我们表示，“在这轮危机中，区域型企业的抗风险能力低，往往最容易倒下，但他们占据的稀缺的线下点位和网络资源，对于我们而言又具备独特的市场价值。”行业头部企业有望通过整合快速实现区域扩张，增强网络效应和上下游的溢价能力，实现突围。 

链家的经验或许可以为各位创业者提供一个参考范例。

链家在2001年成立，在2014年以前一直扎根于北京，直到2015年初，开始向全国范围快速扩张。链家先后收购了成都伊诚、上海德祐、深圳中联、杭州盛世管家、重庆大业兴、济南孚瑞不动产、广州满堂红等区域性龙头公司，实现了全国范围内市占率的快速提升。

在短短1年内，链家的门店规模从1,500间增长到5,000家，经纪人从3万名增长到8万名，快速完成了从北京龙头企业到全国房产经纪一把手的转变，通过并购换时间，抢占了房地产市场爆发的先机。收购完成后，链家进一步将在北京市场积累的运营经验和管理模式快速输出到其他地区，以实现整体运营效率的提升。

• 业态与品类充分融合，提升抗风险能力

以消费行业为例，业态间线上与线下、近场与远场的区别，品类间高频与低频、厚利与薄利的区别是衡量一个消费企业商业模式的主要维度，而企业在不同维度之间的覆盖与取舍，则决定了其增长的边界与抵抗风险的能力。基于消费品类和消费方式的差异，我们看到此次疫情对于消费行业的影响有明显分化：

百货、购物中心以可选消费品为主，在疫情之下遭遇客流下降，租金收入承压，部分需求导流至线上场景。商超、便利店承接了居民囤货采购的主要需求，但同时也考验了经营实体的供应链实力，部分采购和物流配送过关的企业可以进一步提振发展，而部分区域性、供应链实力弱的实体可能会面临商品短缺匮乏的局面。电商平台影响中性，疫情将进一步强化用户的线上消费习惯。外卖、到家类电商服务需求激增，低成本大规模获客，有助于培养用户习惯，短期会考验供应链实力，中长期会获益。

黑天鹅事件对于不同品类和业态的消费企业影响差异较大，相比之下，以阿里、京东、美团等为代表的覆盖多品类和多业态的平台型公司在资源调配和弹性运营上显示出了单一企业所无法比拟的优势，也展示出了更强的抗风险能力。

一方面通过将自身的线上化运营能力快速赋能给线下门店和餐饮商户，既保证了生态内企业的存续和发展，也为疫情结束后的供应链巩固和拓展打下了基础；另一方面通过多品类运营，能够更好地承接住本轮疫情下激增的生鲜等品类用户，实现用户在不同品类之间的流转，增强规模优势，强化经济模型。 

对于在某一品类或者某一业态有优势业务的公司来说，并购整合则是其完成平台扩充的主要手段，以2019年苏宁收购家乐福中国80%股份为例，苏宁通过本次交易完成了全品类营销战略在快消类目上的突破，补足了大快消的短板，实现了全产品全场景的运营，以满足消费者不断升级的消费需求。 

近期也有不少以线下消费为主的企业在和我们进行沟通，思考如何探索线上线下全渠道的发展道路，包括与互联网巨头或细分赛道的头部企业进行业务与资本层面的战略合作，我们预计2020年会有更多的企业通过战略合作或并购重组的形式加快整合线上线下资源，走融合发展之路。

3. 并购不完全等同于出售，适当的股东结构调整更利好公司长期发展

提到并购，大家直觉上会认为是创业失败，特别是对引入战略方有顾虑，担心站队影响到公司未来的独立发展和资本运作。

根据操盘并购交易多年的经验看，有经验的财务顾问往往能够通过各个层面的结构设计和技术手段，平衡协调股东利益，确保创始人或管理团队的实际控制力，为公司保留一定的经营独立性和未来上市的灵活性。实际上，对于本身质地优良、发展路径清晰的企业，投资人和战略股东往往更愿意将公司的经营决策权交到管理层的手中，以实现股东利益的最大化。

在本次疫情中，我们也看到许多原本发展势头很好的公司，由于整体经济停滞的原因受到了重创。这个时候找到更强有力的大股东支持，也不失为一种选择。一方面战略方本身就是市场上口袋最深的一批投资人，又往往能够撬动更多的资金，可以增强公司抵抗周期不确定性风险的能力；另一方面战略方也能够调动更多的市场资源，无论是通过增信措施获得更大的信贷支持，还是借助战略方其他关联公司的业务能力实现快速的合作落地，都能够在这个特殊时期帮助公司更快超越其他竞争对手，取得领先地位。

4. 抓住市场时机，适时出售获取流动性

创新与变化是新经济行业的常态，每一年、每个季度甚至每一天，行业走势、市场格局和各方势力角逐都在发生变化，在这之中并购的机会并不是常常都有的。买方提出一个并购建议，其实是考虑了其业务发展需要、内部资源配置、行业竞争的紧迫性等多重因素之后提出的慎重结果。在多年的并购经验中，我们其实看到不少创业者，因为种种原因错失了很好的并购机会，最终企业发展一般，创始人和投资人也无法获得基本的经济回报。

在目前竞争日趋激烈的市场环境中，我们建议所有的企业家和投资人，都开始提前考虑行业终局的问题，包括终局会在什么时候到来、最终有哪几家公司能够存活下来、公司自己能否在终局中占据一席之地，再以更开放的心态将出售作为一个潜在选项。

如果有合适的出售机会，建议公司小心沟通、慎重考虑，适时地落袋为安，获取流动性。同时也可以咨询财务顾问的建议，通过结构设计在获取流动性的同时保留部分股权，收获未来的增值空间。

并购本身是一个十分需要经验、能力和技巧的事情，并购交易考验的不仅是买卖双方对于机会的把握，更是对于交易节奏、各方心态和利益权衡的把控。尤其在外部宏观环境高度不确定、并购窗口对于各个参与方来说都可能稍纵即逝的当下，一次沟通机会的错失或一个概念的误解，都可能导致并购交易的失败。

在当前市场环境下，我们建议企业家和投资人重点关注以下几个问题。当然，并购交易的魅力就在其不可复制性及不确定性，最好的策略永远是case by case地定制最适合的解决方案。 

1. 通过创新型技术手段解决估值差异

买卖双方对估值的分歧是并购交易中最为常见，也是首先需要解决的问题。尤其伴随疫情带来的市场环境恶化，买卖双方甚至双方的股东之间、股东与管理层之间对于标的公司的长期价值都会有不一样的判断。在并购交易谈判中，各方需要对于估值有一个更全面和综合的理解，估值并不只是一个简单的数字，其背后隐含很多要素，可以拆解成一套组合拳去平衡各方利益。

按照我们过去诸多项目的经验，通过创新的结构设计，利用好各方估值预期与风险偏好的差异，再配合不同的支付工具、支付时点和支付前提等安排，是可以最终帮助各方在估值上达成一致的。

2. 买方需要优先保证自身现金流安全，考虑多样化的对价支付方案

并购交易中通常会采取现金+股票的形式支付对价，尤其交易各方对于自身资本投入和未来风险与收益都会有不同的判断，现金和股票对价的不同组合形式往往能够帮助消除分歧。

在特殊时期，企业更应该时刻注意运营现金流的安全边界，储备足够的资金以应对外部市场风险和内部整合风险。这种情况下，建议充分考虑多样化的对价支付方案，在保证公司业务运营所需资金的同时，更多地利用自身头部企业的估值溢价，交易双方共享合并后公司的增值空间。 

3. 掌握好并购和融资的节奏，充分把握整合带来的机会和利好

在现金为王的当下，为了避免让并购交易影响到公司正常的融资节奏，需要尤其掌握好并购和融资的关系。

对于交易双方业务协同显著，且整合效果明显的公司，可以考虑在并购后立即启动新一轮融资，充分把握并购整合带来的协同效应，甚至在并购同时和老股东沟通，争取现有投资人的支持。

对于目前单独融资存在一定难度，或者估值接近天花板的公司，可以考虑并购和融资同步进行并且互为前提，以并购为融资提供估值基础，以融资解决并购的资金需求。 

4. 提前做好并购后整合的影响预判，最小化整合风险

并购后的整合涉及到人员安排、业务优化、资源衔接、品牌管理、客户运营等公司生产运营的方方面面，在整合过程中也会产生一定规模的资金消耗，其影响不容小觑。

尤其在当前市场环境下，宏观经济环境调整以及行业格局的剧烈变化都会对并购交易的目标和效果产生不确定性影响，交易各方都应该对交易后的整合风险尽早进行预判，并及时规划相应的解决方案，以达到并购效果的最大化。

5. 区分企业价值和资产价值的差异，平衡买卖双方诉求

由于宏观经济和行业不景气，加之本次疫情带来的现金流危机，不少公司可能会在短期内企业价值降低，甚至陷入经营困境和破产清算的风险。

针对此类资产的并购交易，需要尤其区分企业价值和资产价值的差异，通过创新型的交易结构设计平衡买卖双方诉求，在卖方的变现需求和买方的资源需求中取得平衡，既降低买方面临的潜在风险，又保障卖方股东的投资成本，以最终促成交易。资产交易、分拆出售、债务重组、资产证券化等都是潜在的解决方案。

6. 新经济企业并购结构、条款更为复杂，处理好各方利益平衡

新经济企业在发展过程中通常短期内经历了多轮融资，股东结构复杂，加之新经济行业变化快、竞争强、各方势力割据的特点，涉及到新经济企业的并购交易，也往往在结构设计和条款谈判方面与传统行业不同。

在并购交易中，需要处理好双方团队的安排、优先股股东权利的设计、战略资源的合作、公司治理结构的完善等多重商业和技术问题，且由于交易参与方众多，往往涉及到管理层、早期股东、中后期股东、战略股东、行业竞争对手、互联网巨头等多方的利益冲突，在这其中针对各方的撮合、协调和平衡工作就尤为重要，有经验的财务顾问恰恰能够借助其第三方的角色优势，帮助各方寻求利益共赢的解决方案。 

7. 利用好线上工具，尽快推动交易

受到疫情影响，交易中涉及到的线下会面及外出差旅都将面临现实性障碍。建议在项目执行前期更多地利用线上工具开展工作，尽快推动项目到实质阶段。可以利用的线上工具包括：视频/电话会议产品、团队协作产品、VDR等。 

在黑天鹅频发的2020年，我们给所有创业者的建议是：在业务不放松的同时，多重形式的资本市场产品都值得考虑，无论是并购、分拆还是其他新型的融资工具，唯有充足的粮草和弹药，方能更好地应对未知与变化。

题记：本文根据2020年4月5日国发院周其仁教授在正和岛《每周一播》栏目上的分享整理，未经本人审阅。

餐饮业是近年来我很关注的领域之一，总体来看，无论是中国还是全球市场，中国民营餐饮企业发展的潜力很大，打品牌越来越有机会。

餐饮业走到水大鱼大的入口

餐饮业确实不是很多人眼中的战略性行业，但“民以食为天”，在人们的各种消费开支中，占比最大的还是食品支出。

中国2017年的恩格尔系数显示，人们每消费支出100元，食品支出占比30%，当然，城乡略有差别。与食品开支比较，居住支出看似要大得多，但是买一套房子可以住很多年，平摊到每一年的消费开支中并不最高，比食品开支的占比要低10%。2018年的恩格尔系数略有下降，但食品开支的占比依然是28-29%。

食品支出其中就包括商业化餐饮支出，而且随着人们收入增加，城市化的集聚，分工越来越细，外出就餐以及外卖等商业性餐饮支出比重在快速增长。数据显示，中国经济增速已经从高速转为中速，但餐饮业的复合增长率仍有近10%。

随着温饱阶层和小康阶层向中等收入阶层迈进，他们对餐饮的品质要求也越来越高，这会推动餐饮业提升品质，也会推动高品质的餐饮业品牌发展。

目前，中国餐饮市场营收最大的两大餐饮品牌都是美国品牌，分别是肯德基和麦当劳。目前肯德基中国5000家门店，年营收460亿元，麦当劳中国2400家门店，年营收240亿元。这样的大品牌，如果某一家门店出问题，品牌旗下的所有门店都会受牵连。因此，消费者就会认为，大品牌更可靠。毕竟鉴别商品或企业品质要付出信息成本，消费者通过品牌考核品质是一种成本较低的办法，因为大家不可能把每个环节都看到，信任主要来自于品牌。

中餐这些年有很大进步，体制、市场、机制、人才都在不断完善，业绩也在不断增长。2018年的数据显示，中国餐饮行业有960万家企业，两三千万从业人员，4.2万亿元销售额，而且增长非常快。从单个企业来看，海底捞2017年和2018年的营收都超过100亿元，可能现在已经200亿元左右。西贝2019年营收应该是69亿元。还有沙县小吃、黄焖鸡等市场品牌，都有不错的业绩。

我和财经作家吴晓波有一次聊天，他问怎么概括年那十年的中国市场经济发展，我想了四个字叫“水大鱼大”，意思就是市场已经很大，水大也就有机会长出来大鱼。按照经济学理论，市场大的地方诞生大公司的几率也大，但是中餐企业规模化一直有个大问题，就是产品的标准化非常困难。同样一道菜，厨师不同，做法可能就不同，做出来的口感、观感可能都有差异，非常个性化。法国菜、意大利菜也非常个性化，所以这两个国家也没有特别大的餐饮公司。

因此，中国餐饮市场的现状，是水大，“鱼群”也很大，但是“大鱼”还不多。未来，非常有希望诞生好的龙头餐饮企业。

不幸的是，就在头部企业要加速起飞之际，突然遭遇了全球新冠疫情的巨大冲击。

面对危机：救眼下，看远方

影响如此广泛而且十分严重的疫情，究竟该怎么应对？有三个环节值得注意。

此前，西贝餐饮集团董事长贾国龙对媒体声称企业现金流“撑不过三个月”，其实是代表餐饮行业、民营企业甚至经济界对外界发出的呼救，很有信号意义。我们经常说集中力量办大事，这是体制的优势，但大事有时候不只一件。抗疫重要，经济别垮掉也重要，一方面抗疫也需要物质保障，另一方面，社会要稳定可持续，离不开经济运转。贾国龙的这次呼救在全国范围内起到了平衡作用，让全社会的注意力不再只聚焦抗疫这一件事。

贾国龙的呼救声发出后，政府、主管部门、银行都做出了反应，包括西贝在内的很多企业现金流压力很快得到缓解。而且相关部门深入一线考察发现，企业确实面临很多问题，比如租金退不掉、营业额上不来、员工要发薪水、供应商订货太多、银行账期到了要付款，于是中央的政策基调也调整为抗疫与复工复产的统筹，让市场赶快回暖。

呼救有了效果，银行给了支持，但对企业来说，银行资金还是成本，如果不尽最大努力尽快复工挣钱，最后还是无法向银行交代。

因此，企业紧接着的第二个环节就是赶紧自救和梳理。

高速成长的企业，发展过程往往都像“打仗”一样，管理者很难静下心从头梳理，突发的疫情反倒提供了契机。这让我想起华为多年前“流程再造”的提法：“打仗”般地发展到一定阶段，最重要的不再是单兵战斗力有多强、生产力有多高，而是体系能不能发力。利用这个机会，企业可以好好梳理一下协同与合作、信息与流程，发现其中可节约的地方，同时拓展新的业务，尽可能把市场挽救回来。

我观察到酵母粉在网上卖到脱销，因为大家都在家发面做糕点，似乎对商业餐饮的替代行为发生了，但这并不意味着餐饮业完全不可为，这期间外卖即便没有大幅增长，也至少平稳，表明市场需求还在。

对企业来说，还有一个特别重要的第三环节：利用这个时间看长远。很多东西在当下就是看不清楚，但拉开距离反而有利于把当下看得更清，信息成本也更低。

虽然现在还不确定疫情什么时候可以过去，但是人类积累了大量技术和科学的应对方法，相信它总会过去，这一点是可以看清的。所以企业这个时候不妨拉长视线，跳过未来两个月、五个月等短时间看不大清楚的阶段，往五年、十年去看，你往往会得到更清楚的认识。

面对不确定性：把应变放在第一位

这次疫情是人类历史上罕见的大“黑天鹅”，目前看来它的翅膀还没有完全展开，所以很难做出可靠的预测。而且人类做预测都是从已知和过去出发，推断未知和未来。所以这次疫情之初，人们对经济的预期主要参照2003年的非典，因为2003年非典疫情也是前所未知、来势汹汹，也启动了战时状态。但是后来很快发现，根据非典疫情的应对措施和对经济的影响，并不能完全推论这次新冠疫情的发展和应对。

这次疫情已经覆盖了全球主要经济体，范围大了很多。而且与非典暴发时中国刚加入WTO相比，今天中国与全球的关联水平也已经不可同日而语。还有一点，全球的疫情应对措施极不平衡。有些国家原本有能力，具备应对疫情的医疗设施等条件，但是由于各种原因忽略了危险。有些国家或地区虽然重视但是没有能力应对疫情，比如印度、非洲，不要只看有些地方报告的确诊病例数据低，原因可能是没有病毒检测能力，需要国际援助。

随着防疫被重视，全球很多国家都可能采取关闭、封锁措施，全球性经济影响也就随之而来。有些国家不重视疫情防控，不仅会导致疫情蔓延，还会导致经济遭受重创。

总的来说，这只大“黑天鹅”的翅膀还没有完全展开，对经济的影响到底还要持续几个季度，没有人知道答案。疫情对中国经济造成的影响也无法准确预测，这就是高度的不确定性。所谓不确定性，就是经验上无法把握，连概率都把握不了。

面对高度的不确定性，企业该怎么决策和行动？如果预测错了，企业还要不要继续作战？还能不能活？

可以设想这样一个场景：你带一队人马去跟人拔河，所有专家根据各种数据预测你们肯定赢，你们也胜券在握，可是上场正式一比，你发现自己这一队明显失利，眼看要输，这时候你怎么决策？是撒手不管，找专家算账？还是死不撒手尽你们的最大努力去争取胜利，哪怕输了比赛也不能输了斗志？

这就是不确定环境下做决策的场景，企业家要清楚，这个问题的本质就是你做决策时，到底是把预测放到第一位，还是把应对放到第一位。

预测当然很重要，每个人都想知道以后的情形，尤其是企业管理者，成千上万人跟着你打拼，如果没有对未来的想法，“仗”怎么打？据说人脑主要的功能就是做预测，只是正常情况下我们几乎对这种预测无感。但是当预测的事情没有发生，而意外发生时，我们人体还有另外一个功能，就是爆发力，遇到紧急情况时，身体能动员剩余的力量发挥作用。

在现实中，往往就是当意外发生时，人与人之间的应对能力差别更容易看出来。这其中有很多东西值得思考，我明确看到的是两点：

首先是正常情况下，企业要尽可能收集信息做预测，做不了预测要做估计，做不了估计要做一定的推测。预判未来这项工作企业永远要做，而且要认真地做，这是企业能力之间的一个差距。

其次就是“非正常”情况下，万一预判错了，意外发生了，你有没有暴发力，暴发力大不大。无论是个人、企业还是国家，任何主体对重要的事情都不能轻易放弃，不能一碰到意外就傻眼，甚至干脆撒手不管。

看清本质：疫情伤流量，不伤存量

面对这几个月来的发展变化，我们应该承认，有很多事情真的不知道将来到底怎么样，预测太难。但如果我们用常识梳理一下已知的信息，有些问题的本质反而有可能理清楚。

比如，面对现在的疫情，我们绝大部分人都不是流行病学专家，但是中外都有很好的流行病学专家，几十年里他们天天都在研究，不是临时变成热点的研究专家，我们要判断这次疫情对经济的影响，就要花时间把他们研究的东西认真看看，了解疫情的缘起、特点等信息。我可以发现，新冠病毒的特别之处是传染率极高，而且死亡率也不低。一般来讲，传播力强、死亡率低，病毒才能流行，因为它要通过宿主传播，宿主如果不存在了，病毒传染就容易停止，如果死亡率很高，病毒也就难以快速大面积地传播。这次疫情则不同，不仅传染率极高，而且死亡率也不低，因为新冠病毒潜伏期长，还存在无症状感染，这都让病毒传播率大大增强。

基于此，我们不妨判断一下新冠病毒对经济的影响：一个最显著的特征是存量损失不大、流量损失非常快。比如交通方面，飞机停飞、火车停运，经济活动的流量明显减少，但是飞机、车辆、城市、道路、货物本身都还在，基本没有伤及存量。

很多人说，这次疫情是二战以来人类遭受的最厉害的一次冲击，其实不然。一方面，疫情和战争不同。战争的特点是大规模摧毁城市、铁路，人员大量死亡，相比二战导致1000万人死亡，这次疫情造成的总人口损失不能跟战争比。另一方面，战争年代的经济流量有时候并不低，因为要有军工生产供应前线，还有炮弹、车、马等后勤供应也不断，倒是战争结束后部队军人复员成为挑战。

具体分析这次疫情冲击下流量减少的原因，至少有三个因素：

一、相当一部分人口连续几个月没收入。一些头部企业还有能力给员工发工资，或多或少，但还有相当一部分企业现金储备不足，而且全靠市场吃饭，市场停运一下子导致企业收入锐减，很快就发不了工资。

二、相当一部分人有钱，但没办法花。他们有的是因为疫情不敢出去，有的是想出去但是受封城封路等限制，出不去。

三、疫情发生之前，中美贸易战已经对全球供应链有影响，“脱钩”声四起。疫情如同雪上加霜，全球贸易产生的流量大幅下降。

总的来说，这次疫情对经济影响最显著的特征是存量损失不大、流量损失非常快，非典、战争、黑死病、西班牙大流感都不能与之相比。西班牙大流感暴发之际，各国都在为一战怎么结束发愁，区域想封锁也达不到今天的水平。

拯救流量：自己站稳拉两头

基于疫情对经济影响的上述分析，市场中还在努力奋斗不撒手的企业，要从其他企业成功应对的经验中汲取力量，如果用一句话简单概括这些成功企业的经验就是：首先企业自己先站稳，站稳之后，赶快伸手去拉“两头”，一头是下游消费者，一头是上游供应链。

企业自己先站稳指的是保证员工安全、现金流大体稳住、背后的金融支持足够。西贝餐饮集团的做法就是先对外呼救，然后节流自救，同时做长远打算。

为什么要赶紧拉两头？怎么拉两头？因为这次疫情对经济影响的本质是让流量减少，流量和市场是连在一起的，要让流量增长起来，就要让消费者有钱花。对于收入剧降和有收入但裹足不前的这两类消费人群，企业在这个过渡时期，不管是未来三个月还是五个月，赶紧在价格和产品的组合上好好下功夫，价格机制对这两个人群是管用的。

针对收入受严重影响的群体，价格要主动调整。产品性价比发生显著变化，就会刺激消费行为。只要有一些人响应了了你的刺激方案，市场就能多少回暖，然后一股暖流又会增加另一股暖流，市场和消费环环相扣。企业和消费者的关系就是如此，你站稳后帮了消费者，消费者就会帮你。

针对有钱不敢出来消费、怀有各种担心的群体，要减轻消费者不必要的担心，让他们在确保不会染病的前提下增加消费，各种细节组合要好好想。我见过一张图片，图里的口罩上留了一个口，无需摘下来就可以喝饮料，喝完把口很方便地关上。

美国Costco的低毛利率策略也值得好好研究。Costco一直主动把商品毛利率压得非常低，吸引顾客涌入购买。顾客够多以后，供应商也涌进来，但Costco把品质门槛抬得非常高，组织严格的产品品质检查，如此形成良性循环：买家觉得物美价廉，川流不息，卖家有规模经济效应，也愿意进驻。Costco自己推行会员制，自己的利润就在会员费里。

企业在这时候要想走出疫情，就需要一个特殊的价格政策，这个政策不一定管未来五年、十年，只管三个月就行。

但是光你自己活过来还不行，你还得拉另外一头，就是上游供应链企业。餐饮业企业1/3左右的销售额是用来购买农产品类原材料，如果上游农产品供应链受影响，同样会有一些人的收入受到影响，既影响你的供应，也影响消费。市场就是这么环环相扣、互相影响，你站稳之后，也得赶紧拉一把。

当然，拉“两头”的前提都是企业自己能先站稳。站稳以后，赶快伸手拉“两头”，这是非常重要的应对原则和经验。

面对未来：重划“起跑线”

疫情一来，过去很多蓄势待发、雄心满满要冲刺远景的企业，可能要重划起跑线。遭遇这么大的冲击，当然很不幸，但好在对谁都一样，不是定向冲击谁，大家都受影响。

这个时候，管理者最重要的是赶快调整决策心理，不要老想着原来好好的，原来的那一套算盘要是没碰上这疫情该多好。今天的企业家，必须直面冲击，给自己和企业重划一道起跑线。

问题是每个企业怎么划这道起跑线，什么时候可以为再发力做准备？我的建议是小步快走，10-15天认真系统地处理一次信息，尽可能收集跟行业、区域、城市所在地等相关的数据，好好分析，然后滚动做预测，随时调整应对的战术，既然看三个月不那么清楚，先按10-15天的决策周期来。这个时候也不用天天去听宏观数据。宏观政策对千家万户都有影响，但企业做决策更需要自己能处理的，尤其是有对行动有意义的信息。

企业同样应该思考的是，虽然目前人们不外出消费，很多人收入受影响，但还有一部分企业和人群收入反而增加，比如互联网金融、远程医疗、快递等行业的企业和个人。所以企业还要对疫情基本控制住以后的市场暴发做好准备，不能因为疫情陷入街上没人的新惯性思维和推论。否则，消费反弹之时，你备货不足、子弹不够，又会吃一次亏。

疫情对餐饮的影响很大，但似乎还没有哪个知名企业被打垮，反而突然冒出来一个瑞幸事件。瑞幸出问题的根本原因不是疫情引起的市场萧条，而是数据造假，因此股价暴跌。数据造假其实是另外一种“病毒”，资本市场运作了这么多年，如果企业表现和数据不符合，投资人和资本市场也有自己的反手棋，比如匿名退出，不需要企业同意就能随时撤资，企业股价立刻就会下来。这和银行看到企业出问题以后，有权拍卖企业的抵押财产是一个道理。

西贝的贾国龙刚才讲完之后，说他们在考虑上市，问我的意见。我的意见就是你要理性科学地看待资本市场。资本市场喜欢给企业估值，因为投资人是面向未来看问题，如果投资人认为你的企业未来能值这个钱，他今天就把价格升上去。如果这个估值高于你的企业盈利能力，高出的估值其实就变成了一种“债务”，直到企业能把这个数值做出来才算完。因此，企业不管想不想上市，任何时候对投资人、政府、公众、媒体等外部主体报数的时候要当心，上市公司更要当心。企业管理者对内可以有雄心壮志，美好愿景，甚至业绩承诺，但对外报数的时候，一定要非常谨慎。企业做得好，胜过数字报得高。

疫情终会过去，复工已经在努力全面启动，后续企业也好，基层政府对中央政府也好，都会涉及到报数问题。一定要当心报太高了做不到，然后去拆东墙补西墙。这些年真正被银行逼死的企业多，还是报数上瘾，最后在资本市场中身败名裂、触犯法律的多？这个问题也值得企业家思考。

最后总结今天分享的要点：

首先，疫情还在变化，“黑天鹅”的翅膀还没有完全伸开，做可靠的预测有很大困难。企业这时候做决策、采取行动要多从自身处境出发，把问题梳理清楚，回归常识，注重应对。

其次，疫情伤的是流量，全球供应链都受影响。好的企业要先自己站稳，包括团队人身安全、现金流大体稳住等，然后赶紧去拉两头。企业都在链条上，成就别人才能持续地成就自己。面对消费者和供应商，都好好研究价格机制和刺激策略，通过带动上下游，让整个市场的流量早日回暖。

再次是调整决策心理，不要老惦记疫情之前的规划，在那里长吁短叹，不如踏踏实实重新划起跑线，重新准备再发力。在疫情结束之前，以10-15天为周期，小步快走收集数据，滚动预测，灵活应对。同时还要相信疫情早晚会过去，也别陷入疫情思维里，错过疫情后的反弹。

最后是报数要当心，瑞幸事件告诉我们，人骗人比人传人还危险，人传人还可以戴口罩，勤洗手，人骗人戴口罩也没用。信用一旦出问题，连锁反应不得了。因此，企业不管是不是要上市，对外报数千万要谨慎。

国内本轮疫情已经波及全国28个省份，餐饮行业迎来了2020年以来的又一次考验。本次疫情期间，全行业究竟状态如何？天财商龙通过行业大数据，为餐饮人带来全面展示和客观分析。

2022年全国餐饮门店经营情况

从2022年1月初，随着临近年关全国疫情形势也在悄然严峻，直至现在全国疫情蔓延。随着疫情的爆发，各地餐饮门店受到不同程度的影响。

目前，全国餐饮门店营业率为87.38% ，其中吉林省受疫情影响最严重，营业率为14.10%；受疫情影响最小的地区为宁夏回族自治区。

2022年在营门店在3月中旬之前保持相对稳定的经营状态（排除过年期间部分门店歇业的情况），从3月中旬开始出现明显下滑，近7天在营门店量对比2021年12月份在营门店量下降8.58%。

2022年全国餐饮门店营业额趋势

近7天日均营业额对比2021年12月日均营业额明显下滑，下降34.46%。

堂食营业额从2月份开始呈现明显下滑趋势，近7天堂食日均营业额对比2021年12月堂食日均营业额下降38.83%。

外卖营业额保持相对稳定，近7天外卖日均营业额对比2021年12月外卖日均营业额2.49% ，消费者虽然减少了堂食消费，但是外卖需求仍然是有的，并且有略微增长。

2022年全国餐饮门店订单量趋势

近7天日均订单量对比2021年12月日均订单量明显下滑28.86%。

堂食订单量从2月份开始呈现明显下滑趋势，近7天堂食日均订单量对比2021年12月堂食日均订单量下降36.36%，堂食订单量下降比例略小于堂食营业额下降比例，进店消费客人仍保持一定的消费能力。

外卖订单量保持相对稳定，近7天外卖日均订单量对比2021年12月外卖日均订单量9.52%，虽然外卖订单量下降，但是外卖营业额有所上升，说明外卖顾客的消费能力有所增长。

2022年全国餐饮门店客流量趋势

1月份整体客流量呈现小幅上升趋势，但是从2月份开始，随着疫情形式越来越严峻，大部分消费者减少外出就餐，导致整体客流量呈现明显下滑趋势。

近7天日均客流量对比2021年12月份日均客流量明显下滑37.08%。

2022年全国餐饮门店营销费用占比趋势

2022年整体营销费用占比为3.14%，从2月份开始营业状况不太良好，门店并没有加大营销力度引流，而是略微降低了优惠力度，保持门店的盈利能力。

近7天整体营销费用占比对比2021年12月份营销费用占比保持相对稳定，下降0.66%。

2022年全国餐饮门店业态分布情况

当前，正餐业态在营门店量最多，占全国总门店量的42.13%。

当前，快餐业态订单量最多，占全国总订单量的38.55%。

2022年正餐业态餐饮经营趋势

2022年正餐业态在营门店量趋势

疫情当前，正餐作为存量门店最多的业态也难免会受到疫情的影响，近7天正餐在营门店量对比2021年12月份在营门店量下降6.92%，对比近7天整体餐饮行业在营门店量下降8.58%来讲，正餐业态门店受疫情影响小于其他业态。

2022年正餐业态餐饮营业额趋势

近7天日均营业额对比2021年12月日均营业额明显下滑37.41% 。

堂食营业额从2月份开始呈现明显下滑趋势，近7天堂食日均营业额对比2021年12月堂食日均营业额下降41.59%。

外卖营业额近期保持上升状态，近7天外卖日均营业额对比2021年12月外卖日均营业额 提升6.68%，正餐业态门店在疫情期间堂食营业额大幅缩减的情况下，还需要寻找外卖的突破口，通过外卖提升自身核心竞争力。

2022年正餐业态餐饮订单量趋势

近7天日均订单量对比2021年12月日均订单量明显下滑，下降27.20%。

堂食订单量从2月份开始呈现明显下滑趋势，近7天堂食日均订单量对比2021年12月堂食日均订单量下降41.27% ，堂食订单量下降比例小于堂食营业额下降比例，进店消费客人消费能力降低。

外卖订单量略有下降，近7天外卖日均订单量对比2021年12月外卖日均订单量下降3.53%，虽然外卖单量下降，但是外卖营业额在上升，说明外卖单均在提升。

2022年正餐业态餐饮客流量趋势

近7天餐饮行业整体日均客流量对比2021年12月份日均客流量下滑37.08%，正餐业态门店近7天日均客流量对比2021年12月份日均客流量下降38.98%。

正餐业态门店客流量较餐饮行业整体客流量下滑更严重。

2022年全国餐饮门店经营情况

2022年整体营销费用占比为3.14%，正餐业态营销费用占比为3.18%，基本和餐饮行业整体营销费用占比持平。

正餐业态近7天营销费用占比对比2021年12月份营销费用占比下降0.51%，近期正餐业态门店同样在减小优惠力度。

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