灵兽按 毕竟，地摊都迎来了一个新的春天了，是不是？ 作者/李又寻欢 ID/lingshouke
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除了生鲜，便利店应该算是零售业态里最有争议的话题了。 最近这个业态也丝毫不显寂寞，这边是全时被见福、好邻居接管门店，那边便利蜂已经宣布北京区域门店盈利了。 而在离北京1000公里的安徽合肥，3年前开始起步的邻几便利，也完成了400家便利店的布局，仅5月份就新开了40家。 在刚刚发布的《2019年中国连锁百强》中，美宜佳以226.2亿元位列第33位，门店数为19236家（5月6日，美宜佳在官方微信号宣布全国门店突破2万家），确实将小店做成了大连锁。 而另一家便利店更猛，中石化易捷以年销售700亿，门店数27600家，列连锁百强第9位，这应该是首次便利店企业挤进这一榜单的前十名。 而诞生同样只有3年多的便利蜂，公开宣布北京地区500多家门店已实现整体盈利、且有媒体报道称其已完成C轮亿元及以上美元融资，这样的消息，更是让很多人觉得，本来已经从金矿跌成石矿，被资本和行业逐渐看弱的便利店，似乎又“点石成金”了。 连疫情期间一直疯狂高增长的超市业态都在面临业绩下滑的境遇，便利店反而逆市上扬，这多少有点出人意料——便利店又迎来了春天？ 毕竟，地摊都迎来了一个新的春天了，是不是？ 现实可能并不那么美好。
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根据2019连锁百强数据，便利店的销售增幅也是各业态中最高的，为16.5%，远高于专业店的10.4%，超市的4%以及百货店的0.7%。 能保持这个数字的增长，确实不易，也一定程度上表明； （1）这一业态仍处于上升期； （2）仍然有不少企业往这一领域里扎，希望能淘到金。 多说一句，百货店确实是屋漏偏逢连夜雨，本来就是微增长，又遭遇了疫情，只能用一个字形容：惨。而未来可能还更惨。 生不逢时，是最美丽的错误。 便利店的门店增长在2019年也算高的，为7.8%，超市、百货、专业店分别为7.7%、2.4%、1.5%——当然，因为个头小，这个数字并不值得骄傲。 但是事实上，并不是所有便利店企业都有易捷和美宜佳的规模和亮丽的销售数据（易捷虽然销售700亿，但盈利与否，目前尚不得知）。 2020年新冠疫情影响，就全行业来说，一季度便利店企业的销售应该是比较惨淡的，就算是目前全国复工复产如火如荼，业绩也估计只恢复了八成左右。 好在，原本要停业的全时便利店，在好邻居的接管下，已经有十几家门店重新开业了。预计本月上旬将恢复绝大多数门店的营业。 《灵兽》了解到，尽管品牌暂时没变，但此次重开不是简单的开门营销，而是好邻居为全时从系统、商品配置、物流配送、门店运营，包括管理体系和组织上，进行全面的调整。知情人士表示，对于全时北京一些房租与收入严重不匹配的门店会进行关闭，这个数字可能在几十家。 最新的消息是，好邻居与全时控股方山海蓝图也在就股权和经营等各个层面进行沟通，未来任何一种合作模式都不排除，但目前暂时双方还没有就股权收购达成具体协议。 但成都地区的全时门店，接盘者见福便利董事长张利已明确表示，未来将全部翻牌成见福品牌。 落花流水人去也，天上人间。你看到的春天，可能是其他人的寒冬。 有句话说的好：总有一些歌，唱的哀伤。
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真是以水击石，不起波澜，也泛涟渏啊。 只是，这种分析属于明显的无稽之谈。 另外，盈利这个事情，玄机也不少，比如，北京市场上这么多便利店品牌，不管是加盟还是直营模式的，如果仅从某几个单店来说，盈利超过7-11某个店的，谁还能没有个几家呢？ 全球成功的便利店巨头，无一不是以加盟模式获得快速发展并形成市场竞争力，直营模式管控相对简单，加盟模式对管理和运营的要求只会更高而不是更低，所以两种模式谁更适合，没有一个放之四海而皆准的法则。主要还是要看企业自身实力、所处的市场环境、区域消费的习惯等等，脱离了这些去谈战略、模式，都是没有意义的。 就以便利蜂为例，它的盈利并不代表便利店业态都可以效仿其做法，光是投入这一点，99%的便利店企业就无法做到——便利蜂融资超过15亿美金，庞大的费用投放到前后台，其号称以算法驱动运营，如此重资产运营的方式，不适合绝大多数企业的发展路径。 一位便利店企业的负责人告诉《灵兽》，便利蜂的打法很凶猛，一是，不惜以高租金拿店；二是，同一条街上可以紧挨着开好几家店，甚至一个写字楼也可以同时开上好几家店。 《灵兽》办公所处的嘉悦广场，就开了3家便利蜂，此前还有全时、中商惠民等多家便利店与其竞争，现在只剩下刚开业不久的物美便利店与便利蜂其中一家店以30公分的零距离在孤军奋战，有时候看到物美便利店里，店员多于顾客的的场景，心里不禁闪过一丝惋惜：这又是何苦呢？
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业内有一种观点说，北京的便利店是半天（生活习惯）、半年（气候）、半条街（交通）的生意，其实，大部分北方的便利店基本都面临这样的尴尬。 所以，也有观点称，如果明明知道只能是半条街的生意，为什么不能到街的对面再开一家？ 从理论上说，这话完全没毛病啊。 但问题是，如果把房租、客流、人力、费用等等，通盘测算一下，恐怕就不会这么乐观了——半条街的生意做到极致，便利店也不可能开心的飞起来。 所以，敢这么做，首先必须有豪横的资本。 比如，对便利蜂这样以资本和算法（技术）驱动的企业来说，可能短期内的盈利与否，并不是那么急迫和重要吧？ 换句话说，它可以一百米内开3家店，但你可以吗？ 在一位业内人士看来，便利蜂确实做的不错，它的门店一开，对其他便利店的分流还是较为明显的，“如果分流3000的日商，对应的就是3万的月毛利。”他认为，便利蜂的战略是，封上一个区域密集开店，不惜代价让对手熬不住了撤离，等只剩下自己了，再想办法优化网点布局，收割市场。 这一切都需要一个字：钱。而且，很费钱。 如果再把镜头拉回到北京，这个市场的便利店缺口真的很严重吗？仔细想一想，哪个商务区和写字楼，不是有好多家便利店林立？
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在好邻居总经理陶冶看来，未来真正能够服务社区的便利店才是更有市场的，比如好邻居的绿标店。现在大家都在抢商务型的便利店、快餐店，竞争压力太大，成本过高，并不是最佳的经营选择。 “很多人都不明白，7-11的成功，不是靠银座六本木的那几个便利店，而是靠的是深入社区，小镇甚至乡村的2万多家便利店。”他说。 虎有虎路，蛇有蛇道。美宜家便利店突破2万家，靠的并不是直营；很多区域便利店企业在当地活的很滋润，也未必就是靠加盟。全时既有加盟也有直营，扩张时风光无限，衰落时也一地鸡毛。 所以，活得好不好只有自己知道，鞋合不合适，脚才最有发言权。企业不要被误导。零售是没有捷径可走的，需要长时间的积淀和足够的耐心，对待一家企业或一种模式，也同样如此。 还需要提醒的是，便利店是消费升级的业态，只有经济持续增长、消费持续升级，这个业态才有最大的市场前景。 离开了这些，便利店业态在未来就只剩下如何保证生存。而陶冶所说的社区便利店，可能才更适合绝大多数便利店企业未来的战略。 陶冶认为，便利店不是不行，从未来发展来看，便利店是最经济的城市服务业态，没有之一。“但是不能跟着日本的今天模仿我们的今天。更不是一个可以快速吹泡泡的行业。” 还有一点值得重视，一夜之间火起来的地摊经济，很难想象能够给便利店业态带来更大的业绩增量。 难道还没有所察觉，地摊即将在未来很长的一段日子里，离顾客近到没有距离，成为便利店身边一个让人头疼的竞争对手吗？
延伸阅读
这是两年前《灵兽》对便利店的一些看法，如果你已读过，不妨再读一遍。
芬芳虽迷人，陷阱亦致命
便利店当然有市场，任何一种业态都有市场，任何一种业态都有盈利的企业。遗憾就遗憾在，可惜不是你。 它的市场空间足够大。但是，芬芳虽迷人，陷阱亦致命。 但你必须清醒，不是所有城市都适合便利店的大规模发展。中国这么大，有便利店发展的空间，也有适合便利店发展的城市，绝对不是所有城市都适合。而且，便利店的前景，在其他商业业态在不断创新迭代的环境下，市场前景正变得越来越扑朔迷离。 所以，不要被外表所迷惑。我们来随便捋捋，便利店到底是个多大的坑。
1）竞争对手不是同行
很多人认为便利店最大的竞争对手就是其他便利店品牌，比如7-11之于罗森、全家，武汉中百罗森之于today，没错，这是对手。 在我们的办公楼下，直径五十米内开了好邻居、全时、便利蜂、中商惠民等四五家便利店，还有在楼下这样的无人便利店，如此残酷的竞争，很好奇它们是如此存活的？ 但这还不算什么。因为还忽略了一个更大的竞争对手——夫妻老婆店，全国有近600万家这样的小店，便利店在与同行品牌竞争的同时，这些夫妻老婆店也是便利店最大的竞争对手之一。 而且，你必须规范化，它是化整为零，随意化、亲情化、熟人经济化，完全不一样的打法，甚至不在同一个竞争维度和公平的市场环境上。 也就是说，便利店一开业，陷入的就是一片汪洋的人民战争。 所以，至少你得想清楚，要怎样才能打赢一场人民战争？
2）高租金高人力成本
便利店的特性决定了面积小，但地段必须好。这意味着租金一定低不了——如果在一线城市，光是租金和人力成本，就足以让一家业绩一般的便利店天天白干。这一点，相信做便利店的企业心里更清楚：宝宝心里苦，但宝宝不说。 中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店报告》显示，近一年来便利店行业的运营成本正在快速上升，其中房租成本上升18%，水电成本上升6.9%，人工成本上升12%。 嗯，二三线城市，好一点的小商铺，成本也不会低到哪去吧？真以为一开张就能天天卖个1万2万3万？ 真相是，中国近10万家便利店里，一天卖个一两千块钱的，才是最常见的吧——说真的，看到很多企业吹牛B，我都不好意思点破。
3）外卖平台抢食业绩
前瞻产业研究院的一份报告显示，2017年，中国市场中即食品销售额在10％以下的便利店比例降至41％，同时，即食品销售比例在10~20％和20~40％的便利店分别增至24％和20％，即食品销售增加明显。 但相比日本市场中大多便利店生鲜及半成品占比为30%~40％，中国市场的即食品销售比例还不够。 何止是不够？简直是永远也不可能够。 便利店的核心商品和主要利润来源之一是中食。但在中国的大部分市场或是一个城市的大部分区域，这恰恰是不成立的。 原因在于，中国有着世界上最发达的餐饮业态，几乎渗透进了每一条街道、每一个胡同、每一个小区，甚至每一幢楼下。中国人并不缺解决即食性快餐的场所，并且体验性大部分都不比便利店差。 更重要的是，中国还拥有全世界最发达的外卖平台，高度发达且无处不在的美团、饿了吗等外卖平台，虽然也给便利店的线上业务带去了一部分订单，但同时也大量抢走了原本该由便利店做的生意，比如中食就是其中之一。 好吧，便利店企业们，你们该如何打赢一场一片汪洋的与外卖平台的战争？
4）苦逼的夜间消费
便利店很大一部分收入来自于夜间消费，即晚上23：00~7：00这段时间，有一个数据是大约占比在30%。 但对中国大部分市场尤其是北方市场来讲，这又是一个伪需求——南方城市如深圳、广州、长沙、武汉等地除外，华东的上海也还凑合。 中国的便利店，大部分估计占比也就10%左右吧？ 请问，便利店企业们，你们该用什么方式去补回这个做不到的业绩？
5）看不懂的中国式直营
从国际尤其是日本便利店行业的发展路径看，无论是7-11、全家还是罗森，最终走上盈利这条路，靠的都是加盟。 而这也是最让我们无法看懂之处，因为在中国，大部分便利店企业竟然义无反顾地是做直营——我当然理解因为供应链能力不足、总部管控力不足、运营能力不足，但不足就能让直营盈利成为可能吗？ 凭什么你觉得可以靠直营创造一个奇迹？
6）别再学7-11了，你没法学
为什么说便利店的祖师爷7-11也是个坑？ 1、7-11你学不会，也没法学，因为它是一个系统工程。学点皮毛只会适得其反，掉进深坑里，根本爬不上来——中国市场上目前用手指头都能数得过来生存尚可的便利店企业，没有一家是学7-11的，而是根据自己所处商圈，在不断调整和变化中存活的； 2、这才是最重要的，7-11本来就不适合中国大部分市场。7-11在北京多少年了，现在有多少家店，学7-11的便利店企业们你们心里没点儿逼数吗？ 7-11在华南华东是授权中国台湾企业经营的，又有多少家店，是否成为了中国零售企业中不可或缺的一极，这么多年了你们就从来没有过感知吗？ 还有，那么多社区生鲜业态和专业店都在蚕食本就不那么能让便利店吃饱的业绩，还有，新零售企业精心构筑的三公里生活圈的抢夺，还有。。。不说了。

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有办法，经营店的核心无外乎三个指标”来客数、客单价、消费频次“，不管什么办法，只要能提升这三个指标就有机会实现反超。一家门店生意好，绝对不是一点两点做的好，而是综合实力的体现。不管大店还是小店，本质都是一样的。不易盲目拼刺刀，需要了解便利店的本质，从而自己对症下药，才能事半功倍！~~步入正题~~做了这么多年的便利店，我觉得便利店这个零售里面最基本的业态，是个非常神奇的业态。为什么说他神奇呢？因为他是一个自始至终都在不断的精进、革新、和迭代的业态。是一个从前一直有，将来也不会消亡的业态。疫情等社会变动可以摧毁很多业态，但是可以肯定的是便利店绝对不会！大部分人理解便利店是两个极端，一个是一二线发达城市的消费者，认为便利店就是711/全家这类形态的店；其他区域的大部分消费者都认为，楼下的小卖部就是便利店。其实，这两种店形式都只能说是便利店中的一种。那么什么是便利店呢？便利店定义：能够满足顾客的，便利性需求的模块组合就是便利店。这些模块会随着社会的发展变迁、地域及文化习惯的不同、技术的革新，不断的升级迭代、精进、并优化组合!便利性需求是什么？即时性需求+冲动性需求+应急性需求=便利性需求。这个一句两句在这里说不清楚，如果是小白或是感兴趣先读一下这篇文章：简单点说，只要能满足便利性需求的门店都是便利店。父母年代的供销社到当前现代便利店，街边上烟酒糖茶店到以前的报纸摊，小区门口的早餐店到办公室楼下的豆浆店，家附近的洗衣店到门口的各种缴费店。这些都是便利店，更准确的说，都是便利店中的一个模块。这样就好理解了吧！细心的人一定发现了，上面这些模块现在便利店里不是都有了。对，就是都有了！讲便利店的出路，为啥要先讲这些。这就好比拿到了一本绝世武功秘籍，你得先知道通过这本武功秘籍你能修炼出啥？别练到最后，发现是《葵花宝典》如果练成需要自宫！！做便利店一样道理，你要了解啥是便利店，便利店的套路、玩法，然后结合着自己的经营技术，才能找到真正的经营“出路”。为了便于大家更能深刻的了解便利店，我总结出了便利店的四个特征。具体如下：特征1，便利店其实是各种需求模块的重新排列组合怎么理解呢？这些模块中，有些模块从前就可以独立成为一家店，例如之前街边的报纸杂志摊，这些摊床有些还销售香烟、儿童玩具等；有些现在本身就是一家门店，比如蒸包、面包等。这些模块有的是因为社会的发展，没有需求了被逐步淘汰；有的是因为房租、人工等压力与便利店进行了结合。无论何种方式，这些模块都与便利店产生了融合。所以，别的行业我不敢说。就便利店而言，并不是所谓的互联网+便利店，而是便利店+XXX；这个XXX会随着社会的发展，消费者的诉求不断变化，继而排列组合，现在不会结束，将来更不会停止。划重点：便利店里上什么模块，不是我们说的算，而是顾客说的算。本质上满足的是顾客的需求，需求决定了便利店+啥？为什么这么说？我们先来看看“当代便利店的鼻祖--711“发展史。711起源于美国，这个大家应该都知道了。铃木敏文（7-11创始人）刚在美国发现711的时候，他的展现形式其实就是个微型的“小超市”。里面除了正常方便面饮料水，还有三文治、汉堡、热狗等速食。初期这些店是开在加油站，米国大家也都知道地广人稀，买个东西要开车，一买买一堆。在路上有时前不着村后不着店的，就在加油站的便利店里解决了就餐的问题。所有711里面当时售卖的商品品类，其实针对的是人家的需求，有需求人家才在店里卖！依次711米国、岛国、我国铃木敏文看见了这个店，觉得“哎呦，不错哦”，可以引进到日本。然后废了九牛二虎之力引进到了岛国。问题是，在米国三文治、汉堡、热狗就是人家正常的饮食。岛国不行啊，岛国吃米饭，靠海！所以人家针对岛国人民的需求，是需求。上了关东煮，饭团，炸品等鲜食商品。人家引进的不是照搬，而是根据自己国家顾客的需求进行了升级和创新！711到了我国，也是一样，中国人爱吃蒸包、茶蛋、豆浆等现制速食，人家就上了这类商品；咱们喜欢吃热食，人家就把快餐搬进了便利店。这里面还是顾客需求。根据顾客需求来导入品类！所以说！便利店是各种顾客当时需求的模块组合，首先一定要理解这个道理，其他的事就一通百通了，如果不理解这个，你就只是停留在表面，找不到出路！特征2，便利店内的模块是随着社会的发展而不断的发生改变的无论你是连锁店还是个体店，我们一定要用发展的眼光来看待当前的便利店业态。我真心的希望一些个体的业主看到这篇文章。因为我觉得，未来的真正满足顾客的新型零售，一定是个体老板做出来的模式。连锁企业都是打工者，很难！这个简单，举个例子：原来你经营店面的小区有个早夜市，大家都去买菜。你想过销售水果蔬菜，但是想想有早夜市，自己竞争不过就算了吧。突然有一天，政府取消了早夜市，这个时候，你怎么办？你不卖，顾客可能都会要求你卖。所以果断上，那你说这个便利店就是不是便利店了吗？可以说他比以前更便利店。因为他从顾客的需求上更好的满足了你的顾客。满足了他们的便利！我们周边很多从业者，就是死在了这种意识上。对面门店竞争对手销售水果，他会说那还是便利店，开店就好好开店，还卖水果，报损压死你。事情的结果就是，对面是否被报损压死不知道，他的生意下降了30%是实打实的。再举个例子：我们小区门口便利店，店主做了好多年。店面面积足够大，前年开始弄了菜鸟驿站。我感觉不错，老板有经营意识，知道引流。过一段时间再去看，他在旁边又开了个门。让取快递的顾客走那个门。我十分不理解，因为这个是非常好的引流项目，大家想想，只要取快递就要进他们的店，进了店就有购买机会。去问老板，老板答曰：天天从这经过，太烦人。我也是苦笑不得。这些人都是固守着自己的”执着“，社会、商圈、消费者已经发生了改变，可是他们却没有改变。还在天天喊，生意不好干，没人！3，当前我国的便利店是平台中介型零售，而7-11实际上是制造型零售。《精益零售》中对零售发展的商业模式进行了新的诠释，我觉得很棒！他把零售分成了三种，我在这里给大家“翻译”一下：A，平台型零售：目前中国大多数实体零售业中的百货业、超市业、家居业、家电业以及阿里巴巴、苏宁、京东等互联网电商都属这一类。特点就是，自己的房子或是租的房子，挂个门面，卖供应商生产的货，供应商为主导的模式。这势必会导致商品同质化竞争，商品只是从一个渠道转向另一个渠道无差异化运营，只有价格才是决定性因素，最终会导致商品品质下降，至以次声好，伤及的是消费者的美好生活。这就是，为毛便利店竞争这么激烈。平均行业的毛利，个体也就在15-20%、内资连锁20-30%、外资连锁30-35%的原因。渠道里销售的商品都是一样的，都卖康师傅矿泉水，你家能比别人家多出花来吗！拼的就是距离和价格，价格拼到一定程度，大家都没有利润。 B，买手型零售，即超市业废除供应商进场费，从采购转型为买手，通过商品差价盈利。中石油昆仑好客便利店、盒马鲜生等便属于这一类。说白了，就是原来供应商提供啥你卖啥，变成我从供应商提供的商品里，挑选出我认为顾客需要的商品贩售。或者我的基量足够大了，找工厂贴牌生产满足定位的商品，化被动为主动。C，制造型零售，如日本7-ELEVEN、优衣库、无印良品等模式。这个就是站在顾客需求的角度，与工厂共同开发自己的差异化商品。在超市或便利店中，除了日资便利店具有大量的原创商品开发外，只有少数中国新式鲜食便利店企业，开始融入中国消费特点的原创商品开发。制造型零售业最大的好处是，不打价格战，甚至以高价格、高成本开发原料好、品质好的原创商品，为消费者提供美好生活的享受。避免同质化商品的价格竞争，提高自己的毛利。4，便利，便利，距离是第一便利店、便利店，首要满足的就是人的便利，所以距离是第一位的。两家相邻门店，当商品、装修、服务……都相同的时候，肯定哪家离你距离最近，你更愿意去哪一家。这个道理基本大家都知晓，我们称之为物理距离。除了物理距离外，随着智能手机的普及，电商、外卖等购物平台的兴起。促使有些时候手机下单，就能满足顾客部分的应急性需求。这种便利不存在空间的距离，而是顾客产生欲望到拿起手机的距离，我们把这种距离称之为：认知距离。划重点：物理距离，就是你家/办公室到便利店的距离；认知距离：就是你和手机的距离；以往的便利其实满足的就是顾客物理距离上的便利，渴了到附近便利店买瓶水，饿了买个面包；而现在的生意不单纯是便利店，必须要满足顾客两个维度上的便利。渴了饿了懒得下楼，定个外卖，送到家里。了解了上面，我们看看便利店的出路在哪里！我觉得，回答这个问题前，咱们先要搞懂一个事，我们要找出路，先要了解什么是出路？出路可以理解成，你要做成便利店需要的战略战术，但战略战术的背后是什么呢？答案是销售额，“销售”是这个问题的本质，比如：同在一个商圈内，客流一定，你的销售高，别人的销售就会低。“出路”的目的就此达成！那么如何提高销售呢？我们还是要回归最基本的商业逻辑，知道了这个逻辑，知道了战术，就找到了根，具体的战斗方法就简单了。所有的实体门店想要提高销售，找到出路，最重要的无外乎增加以下三点：1，来客数；2，客单价；3，购买频次；这三点上来了，销售不可能不好，现在我们就逐一来看一下。01 来客数来客数，就是指一定时期内来店的顾客总人数。一般用日来衡量，比如：这周来店的顾客一共7000人，那么平均每日的来客数就是1000人。假如一个顾客到你们店里平均消费10元，你的日销售额就=1000*10=10000元，如果你每日的来客数提升100人，那么你每天就会多增加1000元的收入。所以，提升来客数=提升了销售出路！结合上面便利店的基本特征：A，满足顾客的物理距离和认知距离的便利，就能提升来客数；B，在此基础上，知道你的人越多越能增加来客数C，差异化的单品，可以抢得来客数首先，来看“A，满足顾客的物理距离和认知距离的便利，就能提升来客数”，这个首要的就是选址，选址一定要选在人流最多、并且曝光度好的位置。有人问怎么选址啊，选址可是个大工程，不是三言两语能说清楚的，后期会给大家逐步介绍。前期选址如果出现问题，现在也不用特别纠结了，既定事实改变不了。但你可以在认知距离上下文章。虽然你不是最便利的位置，但是在认知距离上，顾客是感受不到差别的。具体措施：比如，你可以上饿了么、京东到家等平台配送到家。你还可以做社区团的站长，通过建群将来客拉住，通过团购提升粘性。这些方式，都是顾客打开手机就能触达到你的方式，简单有效。物理距离也是有办法的，比如，你的店在办公区，可以上鲜食（早餐/午餐便当等）；如果门店是在居民区，可以上蔬菜/水果、也可以设置菜鸟驿站等等。这些项目都是能提升来客的项目。总之，将周边商圈的来客数，拉过来你就赢了一半！第二，我们来看“B，在此基础上，知道你的人越多越能增加来客数”，知道你的人越多，这些顾客需要知道什么？第一，他们需要知道你的店在哪；第二，他们要知道的你的店跟其他的店有什么不同，是你们店的品类多、还是差异化单品多、或者服务更好………。你是否足够多的展示了你的店铺呢，餐饮行业的数据是一个顾客需要在你的店里消费5次后，才能变成你的忠实顾客。来客的多少，取决于你的展示。所以，一定要通过门口活动、爆品低价、朋友圈转发、传单发放等方式让你所在有效商圈内的顾客，都知道你们店，并且过来尝试来消费过，你才算成功。第三，“差异化的单品，可以抢得来客数”,关于这个问题还是要恢复到开店的本质，我们开店本质是什么？本质就是卖商品，商品是核心。一切的动作都是围绕着商品来玩的，没有好的商品一切都白扯！所以这个是最重要，最持久能拉来客并形成粉丝，产生粘性的方式！经营店铺里面有个简单的逻辑，想要商品卖的好：“我有你没有
或是
你有我更优”。大家想下，便利店里80%的商品都是常规的常见的商品，如：康师傅、统一、奥利奥、农夫山泉等，这些商品我有他也有，大家如果竞争靠什么？除了距离就是价格。拼价格，两败俱伤！这个时候，最好的方式，就是“我有你没有”，举个真实例子：某办公楼下，原有一家个体便利店，因为关系拿下的店铺，开了3年，每日销售额9000元左右，大部分商品就是常见的常规商品，因周边无竞争对手，日子过的很舒服。物业和顾客给出过主意，能不能卖点吃的，这边的上班族早餐/午餐吃饭很不方便。店主答曰：不愿意弄，这样挺好的，不操那个心。某日，对面门面开了一家外资便利店，内部商品针对办公区进行过优化，里面鲜食类的商品关东煮、蒸包、茶蛋烤肠、面包、酸奶一应俱全。开业当天销售就将近3W。半年后再去看那家个体，已经关门不干了，被另一家外资便利店给接手了。外资便利店差异化商品占比挺好的买卖做了稀烂，开店不是自嗨，更不能躺在自己的功绩簿上睡觉。要时时不断的了解挖掘顾客的需求，开发出差异化的商品，才能永久立足下去。02 客单价客单价是指商场（超市）每一个顾客平均购买商品的金额，也即是平均交易金额。客单价的计算公式是：客单价=销售额÷来客数由公式可知，销售额=客单价*来客数，上面讲了在客单价不变的情况下，增加来客数可以提高销售。那么同理，在来客数不变的情况下，增加客单价同样可以提高销售。还以上面的为例，每日来客数1000人每人消费10元，一天销售额10000。如果现在每人每天消费提升到了15元，那么你店里一天的销售额就是15000元。所以，无论何时，提高现有顾客的客单价同样可以提高门店销售额。结合我们提到的来客数，正常顾客到你的便利店里只是买水饮+零食，假设平均客单就在15元。这个时候你上了水果这个新项目，那么原有来客中的部分顾客的客单就变成：水+零食+水果，可能就变成了45元了。同时，之前不来你们店的顾客，因为水果的需求会被吸引到你们店里。你不仅仅提高了销售，而且还拉新了新顾客。03 购买频次购买频次是指顾客在一定时期内（一周/一个月）购买你们店里商品的次数。一般说来，顾客的购买行为在一定的时限内进行是有规律可循的。购买频次就是度量购买行为的一项指标，它一般取决于使用频次的高低。购买频次是企业选择目标市场、确定经营方式、制定营销策略的重要依据。简单来说，你店商圈范围内有5000个顾客每个月会到你店里消费一次，那么你们店一个月的销售额就是：5000*15客单价=75000元；这个时候，因为你的门店商品服务做的很好，有一半的顾客每个月到你们店里购物两次。这时候，你店一个月消费的频次就从原来的5000人次变成了，5000人次+2500人次=7500人次！你的销售额也相应的提升到了112500元。所以说，提高购物频次是门店开起来后，必须要重点关注的经营指标。香烟本身的购物频次就很高，很多人一天至少1盒香烟。在没有这部分频次的时候，用什么可以增加这部分损失？如果你的门店有地方，建议可以尝试一下快鸟驿站之类的代提点。很多顾客基本每天都有快递，顾客每天去你店里一次，这个频次太棒了，对不！可以进行有效的弥补。总结一下，商业环境随时都在发生变化，但商业的本质万变不离其宗。无论整体趋势、商圈、顾客发生了什么变化，最终都需求从来客数、客单价、购买频次上思考问题，找到出路。没有先后顺序，无论在开业前、中、正常运营阶段，都是这三点。仔细思考一下，针对你店的实际情况做出战略。写这个，在知乎，不讨巧，要有用，给点赞！分享便利店实战经验：
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