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(责编：王百一、冯亚涛)

本文给大家分享一个真实的商业项目，和其中的技术要点。这其中也体现了菜鸟程序员和有经验程序员所思考问题的区别。请认真看到底，应该可以学到很多书本和培训教程里学不到的东西。

这个项目规模不大，2个程序员，兼职1个星期完成，费用是4万块，但是其中涉及到多个要点。

1. 搞清楚痛点和需求

这是一个服装厂，年产值在1亿左右。

车间是一个非自动流水线，一框框货物，每个工人做一道工序，再传给下一个工人。

这里的重点是工人在传给下一个工人之前，要拿着框子里的一个条码，去电脑上录入产量。这样才能反映到生产进度上，这样才能给工人算工资。

公司面临的问题是，工人要站起来走到电脑上刷卡，这很麻烦，影响生产效率，工人也抱怨比较多。

工厂里基本都是夜以继日的赶订单，提高每天的产量是老板很看重的事情，所以老板也很想解决这个问题。

认清痛点，不忘初心，方得始终。搞不清楚需求是软件失败的最重要原因。

他们原本打算上一套硬件系统，包括磁卡，刷卡机，控制器。给每个工位安装刷卡机，工人可以在座位上直接刷卡。这一套预算估计在15万以上，要上很多硬件。

老程序员建议他们不要上这套，因为：

硬件维护成本比较高，设备经常出故障，需要维修。

可扩展性不好，多一个工人就要多安装一个刷卡器。

后来考虑要不开发一个App，但是App的问题是：

要同时支持iPhone和安卓。虽然这个问题可以用React Native等技术来解决，一套代码，两个平台上运行，但下面的问题很难解决。

厂里的人用的手机品牌，型号差异太大，App的兼容问题会很大。

要不断地随着手机操作系统的更新而更新App版本。

需要先安装才能使用。厂里很多老人，需要找人帮他们安装，实施成本很高。

老程序建议开发一个小程序，上面所有的问题都由微信来解决，技术团队只要做功能就行了。

大家也担心是不是所有人都安装了微信，于是做了一个调查：厂里三百多工人，只有3个年纪大的，手机没有安装微信。于是就决定做小程序了。

团队成员就两个人，一个做小程序开发，一个基于原有系统开发后台的接口，一个星期搞定了功能，进入了用户测试阶段。

做技术选型，只选对的，不选贵的。不能只考虑开发，还得考虑：

软件最后是否能成功，这两点也许比开发本身更重要。

这个小程序真的非常简单，就是给员工刷条码，输入产量。

小程序打开自动启动扫码界面，不需要思考，只需要扫码。

先扫工牌，识别你是谁；再扫工位，知道你在做什么；

这个过程只要做一次，小程序就记住了。以后只需要反复扫产量码。

如果扫码顺序不对，小程序会提示错误，让你继续扫。

支持连续扫，扫一下给一个提示音，并继续停留在扫码界面。团队做了测试，一分钟可以扫码50次以上，也就是说一个工人一天的工作量，扫码时间一分钟就够了。这个消耗可以说是极低了。

扫码的结果有3种情况：

扫码失败，原因可能是重复扫码，后台故障等。

进一步选择，一个工位可能有多个工序，出现这种情况要求工人选择工序。

除了这个核心功能，还有一个功能对小程序的成功很重要，就是：产量查询功能。有了这个功能，工人有更大动力使用小程序，所以软件推行非常顺利。

工人非常关心他的产量是否成功输入到系统，因为这关系到他的工资。有了小程序，他们可以方便地查询产量，心里很踏实。

另外还有一个给车间主任查询一筐货的生产情况的界面。

以后可以考虑添加的功能：

产量图表：通过自身每天产量对比，和同事产量对比，制造气氛，激励工人加油干，提高产量。

项目的技术栈比较简单：

下面进入重点部分，这个项目要成功有几个重点：

好用，好用，还是好用！

安全，安全，还是安全！

软件是给厂里的工人使用的，其中包括很多中老年人，所以好用是必须的。

在这个方面，项目考虑以下几个点：

不用登录，打开就能用。如果打开再登陆，估计一半的人会在这里遇到困难。

极简的界面：就几个大的按钮，核心操作就1个扫码。

打开小程序，马上就开始扫码，无脑操作。

语音提示：成功和失败有不同的提示音，不识字也没关系。

具体错误信息提示清晰直白。

除了扫码以外，还有2个功能激励用户：

产量查询功能，激励工人使用。

货物查询功能，激励车间主任。

这样，一个简单易用，又能给使用者带来额外好处的小程序就诞生了。

方便和安全基本上是对立的，你要方便就会牺牲安全，你要安全就没那么方便。

请记住，企业级的软件，安全比方便更重要。如果客户数据被盗取，或者有漏洞，工人可以多输入产量，这些损失都不是十万二十万能解决的。

为了安全，这个项目做了几件事情：

使用HTTPS已经成为现在网站开发的标配，它可以确保客户端和服务器端的通信不会被中间人篡改。

阿里云上可以购买数字证书，也可以申请免费的：

6.2 保证接口的幂等性，确保并发情况下同一张卡只能刷一次

数据库事务是必须的，除此之外，还有两个要点：

在写入产量前检查数据状态，已经刷过的卡不能被刷，也就是图中的步骤B。

在步骤C使用悲观锁，防止在极短的时间内，出现脏写和脏读的情况。

如果两个请求同时在步骤B检查了状态没问题，然后同时进入步骤C，就会造成一个请求覆盖了另外一个请求的问题，造成多次记录产量。使用悲观锁会让第二个请求失败，避免脏写。

6.3 使用加密的二维码替换条码。

他们原本有一套条码系统在用：

这个条码背后就是一串数字，表示某一框货物：

员工号也是一个类似的条码。

这样的条码很容易被伪造，被猜测。比如某个人的工牌条码是：0100428他可以很容猜测出其他人的条码为429，430等，然后自己生成一个条码就可以假冒那个人刷卡，同样也可以猜测和伪造产量条码，自己本来只干了一筐货，结果刷了10框货物进去，自己给自己加工资。

解决方法就是使用一个加密的二维码：

首先使用二维码替换上面的条码，可以承载更大的信息量。

然后给二维码用256位的AES加密算法加密，这样二维码扫出来是这样一串：

如果没有秘钥，基本上打死也猜不出，有量子计算机的土豪除外。

本来这个小程序三天就能开发完，但是在这个加密上多花了一些时间，主要是后台Java加密和前台JS的加密对不上。

6.4 前台做验证，假冒的二维码到不了后台

小程序有密钥，直接在前台做加解密工作，无效的二维码小程序直接拒掉。

另外，二维码里有一定编码规则，不符合编码规则的，前台也直接拒掉。

刷卡顺序，数据完整性等也都是在前台做。这样既减轻了后台的压力，也把一些风险在早期排除掉。

还有一个重要的点，就是要快，刷卡必须在毫秒级完成。

最开始API的自己处理时间就超过了1秒，这肯定不行。

所以API在后台进行了一定的优化，主要包括：

在关键的查询列上添加索引。

适当做了数据冗余，减少多表查询。

这样后台API基本保持在100-500毫秒之间。整个刷卡稳稳地在1秒之内。

一次请求快，100个请求同时来了呢？

做成一个商业系统，必须估计用户的并发数量，并做一定的压力测试。

项目使用JMeter模拟100个线程，连续压测1个小时。测试过程平均的响应时间保持在1秒之内，没有出现失败请求的情况。

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通过上节课的学习，小锤重新调整了团队的“雏鹰计划”，半年的磨炼，让这支年轻团队，在能力上有了质的变化。

但是，能力强并不等于绩效高。

我们在本季的开篇时说过，效率=目标×能力×速度

团队的目标，小锤通过第32课讲得协同三角形，已经统一在了一起。

团队的能力，小锤通过第33课、第34课中讲的团队组建与团队培育的方法，已经得到了提升。

那么团队的速度，又该如何提高呢？

按原计划，小锤想要在一年之内新增30家门店。

但这都过去大半年了，才开了10家，进度远远落后，而原本要在这个月上线的微信点单小程序，也说要延后3个月；除此之外，新品研发速度缓慢，路演活动一拖再拖，由于店铺增多，现在连物流配送都开始跟不上了...

团队不缺有能力的人，大家的目标也很一致，但工作效率就是不高，怎么办？

小锤想到的方法是：胡萝卜+大棒

做得好的，发钱伺候，哥带你们吃香的喝辣的；做的不好，呵呵，夺命连环催了解一下；不怕？那罚钱罚站你们自己选一个…

于是，为了提高大家的积极性，他大幅提高了员工们的工资，并推出了丰厚的提成方案，以及严厉的惩罚措施。

他坚信：重赏之下，必有勇夫，重罚之下，必有畏者。

“只要你们好好干，干得快，干得好，钱管够！但如果你们不用心，那国有国法，司有司规，就别怪我不客气！”

大家听完后，纷纷表上忠心：“锤老板放心，从现在开始，我们都是007！（工作时间从0点到24点，全年无休）”

小锤听着很爽，愉快地回家备钱去了。

团队的效率看似并没有什么起色。

小程序测试达不到预期，又添加了新功能，目前还在赶工，所以依旧没有上线；路演活动呢？改方案，等审批，改方案，等审批，长路漫漫无绝期...

小锤冒着雨点般的怨声天天盯在后面催，但还是没有用，已经慢了，再罚？人就要走完了。

不过好消息是，新门店增加了10家，而且资金已全部众筹到位，按这个进度年底应该来得及完成目标。

听到这成绩，反倒让小锤有点意外，于是他随机回访了几位投资者，却发现有些人竟然并不知道这钱是用来众筹开奶茶店的，有说是买理财产品的，有说是借亲戚创业的，还有说是买会员卡充值的...

小锤大惊失色，赶紧和他们一一说明了真实情况，并如数退还了投资款。

小锤倒吸一口凉气，点上了一支烟，给自己压压惊。

这时，财务突然跑过来，说：“老板，这三个月由于奖金福利支出过大，如果再这样下去，账上的钱只够撑三个月了...”

钱花了那么多，竟然没有效果，激励，就像是一拳打在了棉花上，完全起不到作用，还整出了一堆幺蛾子...

那是因为，“胡萝卜+大棒”并不能直接解决效率的问题，它们能改变的，是员工的态度。

愿不愿意干，愿意花多大力气干，用激励，用惩罚，确实能起到一定的作用，但也并不是在所有情况下，对所有人都有效，也不是设置个提成，弄一些惩罚就可以的，得讲究科学的管理方法。

而且，如果激励的尺度把握不好，还会带来副作用，就是行为的变形，员工为了拿到奖金，甚至会采用“欺骗客户”的方式来完成业绩，就如同刚才例子中员工为了“拉投资款”所用的说辞一样。

另外，相信“有钱能使鬼推磨”的前提是，你得有足够的钱，但小公司往往也没有多少预算可以用来激励。

你看，放着不管，肯定不行，胡萝卜加大棒，又效果有限...

那怎么办？怎么才能提升团队的速度呢？

要提升团队的速度，我们得先明确一下，团队的速度该如何衡量。

初中物理课上我们都学过，v=s/t，同样的时间，移动的距离越长，代表速度越快。对应到工作中，就是同样的时间，团队的总体产能越大，速度越快，对吧?

而团队的总体产能，等于什么？

等于团队内所有个体的产能之和。

所以，想要提高团队的速度，其实就是要提高团队中每个个体在单位时间内的产能。

那，个体的产能又该如何提高呢？

你得替他们回答三个问题，分别是：“做什么？怎么做？为什么要做？”

做什么？怎么做？为什么要做？

比如我对你说：“请快一点！”

你肯定很莫名：“什么东西快一点？”

我说：“请快点把饭吃完。”

你说：“哦，原来你说吃饭啊，好的，我快一点。”

你看，首先你得先知道要“做什么”，不然速度就无从谈起。

然后你肯定会想到下一个问题：“那怎么吃，才能更快呢？” 

这就是第二个问题：“怎么做？”

于是，我用乾坤大挪移把“10秒吃饭法”瞬间传授给了你。

好，现在方法有了，你张大嘴巴，正准备狼吞虎咽，但大脑里又突然冒出来一个问题：“干嘛要听你的？为什么要吃那么快？我细细品味不行吗？”

第三个问题“为什么要做？”出现了。

这时我会说：“翠花在门口等你，慢的话，她就要被隔壁老王接走了。”

你一惊，把剩下的饭菜一口吞下，立刻冲出门外...

你看，只要回答了这三个问题，你的速度就自然变快了。

但要让团队里的每个人在每一时刻都明白，就不简单了，我们一个个来说。

先说第一个问题：“做什么？”

就是要让团队里的每一个人，在任何时候，都知道自己应该去干嘛。

要实现这一点，你需要做好“安排”与“跟进”，具体可以分成六步：

首先，团队要有一个明确的目标，这点我们之前说过。

假设团队今年的目标是销售额达到1000万，然后你就把它平均分摊到10个人身上，每人领100万，这样可以嘛？

不行，你要把这个目标分解成员工们可执行的任务。

比如说：你在上海火车站，现在要去人民广场。人民广场就是你的目标；那怎么去呢？请出门左转走100米，坐1号线地铁，乘坐往莘庄方向的那班车，在人民广场站下车，1号口出来，向前步行50米就到了。

这个“怎么去的过程”就是任务。

把目标分解成任务，就是要把“结果”翻译成实现这个结果的“过程”。

比如要实现1000万的销售，那么根据历史客单价、转化率，你倒推出了每个销售员每天要打30个陌生电话，拜访2个意向客户，这个“打电话和拜访”的具体动作，就是他们每天的工作任务。

另外，你分解出来的任务要尽量简单。

不要和员工说，你的任务是要爬上那三米高墙，而是要和他说：你先去右手边第2扇门里拿一把黄色的梯子，让后把梯子搬到前方的高墙的正下方，按动梯子右侧的伸缩按钮，等梯子伸到最长时，将它与地面呈70度角架到墙上，然后再通过梯子爬上高墙。

分解出来的任务越简单、越具体、越容易执行，说明这位领导的功力越深厚，员工的执行效率也会更高。

具体的分解方法，可以分为“正向规划”和“逆向规划”两种，具体的我们在专栏第22课讲过，如果你有点不记得了，可以点击下方链接回看。

你分解出来的每一条任务，都需要有一个明确的负责人，一旦出现问题，责任人就要立刻出手干预，或者为此承担相应的后果。

所有任务都必须分配下去，责任到人，不能存在该做的事情没人做的情况。

每一个任务，只能有一个负责人。不然会出现“旁观者效应”，都认为这是对方的事，结果谁都没去做；或者大家都跑去做同一件事，出现重复造轮子的情况，造成产能的浪费。

作为上级，将任务分配给下级之后，不能出了问题，说这都是员工的责任，和我没关系，这样的上级应立刻开除。

上级的责任，是所有下级责任的总和。

每件事情的负责人是谁，要让所有人，甚至是客户都能清楚知晓。这样出了问题，同事或者客户都知道该找谁，避免踢皮球的情况出现。

公开的责任，还能让员工在执行某个任务时更加用心，比如在公众号编辑时，要求小编把自己的名字加上，他就会更认真的对待，因为有无数双眼睛正在盯着他。

任务的执行过程中，员工所采取的方法当然可以有一定的自由度，但不能放任他为了达到目标而不择手段，要划出边界。

比如让保洁员去把房间打扫干净，具体用什么手法每个保洁员可以不同，但边界是不能用浴巾去擦马桶。

边界，就是要规定什么动作是不能做的。

设定边界时要遵循“热炉法则”：

就是要把规则和惩罚方式提前告诉所有人，然后谁一旦违规了，要立刻惩罚，不能有例外，就像滚烫的炉子，只要碰到，就会被立刻烫伤。

而且，执行时一定要公平公正，“天之犯法与庶民同罪”，对谁都一样，规则才会产生有效的约束力。

然后，结果要可以衡量，就是不能做完就了事了，要知道该做到什么程度，什么叫好，什么叫合格，得有明确的标准。

比如任务是写一篇公众号文案，但写好的标准是什么？你得提前给员工设定好。

标准可以是明确的规定，比如编辑用的字体、字号、配色、行间距、图片样式、排版格式等等，有一个固定的要求；

标准也可以是别人对工作结果的反馈，比如内容好的标准是：文章的点赞率超过1%。

结果能衡量，动作才不会走样，要不然你觉得他没做好，他觉得自己做的很好了，结果互相扯皮，不停的返工，拖累的是整个团队的效率。

英国社会学家帕金森经过多年的研究，发现一个人做同一件事情所耗费的时间，差别会非常大，他可以用10分钟看完一份报纸，也可以看半天；可以用20分钟寄出一叠明信片，也可以用一整天...

于是，他提出了一条著名的“帕金森定律”，说：“在工作中，工作会自动膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间允许，他就会放慢工作的节奏或者是添加其他项目，来用掉所有的时间。”

简而言之，就是你给的时间越多，他工作速度越慢，直到用完所有可用的时间为止，如果没有规定工作时间？那这件事可能就永远没有做完的那一天...

因此，你的团队里不能有“小王，你来负责做一下项目计划书。”这样的语句出现，必须要对任务加上明确的截止时间：“小王，请务必在10月31日之前提交这个项目的方案。”

并且，要告知他逾期可能会给公司和他本人带来的后果，这样，时间的压力就会推着他快步向前。

不急，就没有生产力。很多人笑称，科学技术有时并不是第一生产力，Deadline才是。

好，以上这四步是给员工“安排”工作，分别回答了：“谁？在什么时候？做什么事？要做到什么程度？”

而要保证任务能够顺利完成，你还要继续“跟进”。

虽然定了截止日期，但你也别等到最后时刻再来检查任务是否顺利，因为如果不顺利，已经来不及调整了。

天天催吗？员工会觉得你不信任他，反而会导致一些负面情绪，影响工作效率。

你要把这些“催”的时间点提前设置好并告诉员工，让他有一个预期，便于他自主地管理好自己的进度。

比如员工的任务是10月31日之前要提交项目的最终方案，那么你可以给他设定这样几个中间节点：

10月18日，必须要见到初稿；

10月23日，完成修订稿；

10月27日，最终稿确认。

有了这些中间节点，任务的推进将变得更加平滑，能有效避免因最后时刻赶工而导致的质量失控。

另外，关于时间节点的设置，你还可以使用《敏捷革命》中提出的SCRUM工作方法，将一个大任务，拆分成多个小任务，然后按重要程度排序，以一个固定周期，比如说两周，来逐个冲刺，迭代前行。

敏捷革命:提升个人创造力与企业效率的全新协作模式（团购，请致电010-）

那这些节点之间你要做什么？

不催，但要了解实时进度，并对重点问题给出反馈。

你可以通过晨会、周会等传统的通报式会议来了解每个人的工作情况，对重点问题进行讨论并给出意见；

也可以通过TeamBition、Worktile等协作软件，或者干脆是手绘看板的方式，来把团队每个人的任务进度给可视化，公开给全员查看，这样，好胜心和团队协作的需求，就会促使他们加快脚步。

如果发现某人或者某个项目组的进度明显落后了，那一定是遇到了问题，你就需要立刻召集会议，集中讨论解决。

然后是第二个问题：“怎么做？”  

这个其实还可以细分为两个问题，分别是：“会不会？”和“能不能？”

会不会&能不能

“会不会”指的是员工的能力问题，不会做，当然做不快。

关于这部分内容，我在之前的两讲中已经说的非常详细了，你可以通过第33课《弱小，可能是因为你只会独自奋斗》中讲的“组建团队”的方法，将符合能力要求的人，直接招入团队；也可以通过第34课《培训，救不了你的公司》中讲的“培育团队”的方法，让现有的员工，学会必要的技能。

比如你是一家餐厅的服务员，客户投诉说你们家某道菜难以下咽，你该怎么办？

1）解释，告诉他就是这个味道，每个人口味不同，你爱吃不吃；

2）道歉，并立刻拿回去重做；

3）给他补偿，比如换个菜，或者直接打折、免单等等；

第三种方式的客户体验明显最好，操作起来也最简单，但你不知道的是自己“能不能”用这种方式。

你需要去问经理，经理需要去问老板，老板的电话一直打不通...这么一来一回，客户已经打完三局王者荣耀，带着愤怒离开了。

任正非说：“要让听得见炮火的人指挥战斗。” 

出现一个突发事件，等你一级级往上报，再等命令传到一线，黄花菜都凉了，事态可能已经失控。

而且，一线最了解现场的真实情况，是太苦太咸了，还是菜里有苍蝇，他能够给出最符合实际的解决方案，信息一旦开始传递，就难免会产生噪音，等消息传到老板耳中，可能已经经过了无数次的美化和修改，偏离实际了，那么他给出的解决方案，也很有可能是错的。

让一线员工自己决定该“怎么做”，这，就能提高整个团队的运行效率。

一家你学不会的火锅店「海底捞」就将打折免单的权力直接下放到了一线服务员手上，客户想打包没吃完的西瓜片，服务员送来的却是一整个大西瓜。

合理的授权，不仅让它的服务效率大幅提升，还让它的口碑响彻全国。

但为什么任正非又说：“要砍掉基层的脑袋”？

因为从人才分布的一般规律来说，基层由于视角的局限和经历的缺乏，多数人并不具备足够好的决策能力。

他们可能只注重眼前的利益，或者忽视潜在的风险，最终做出错误的决定，比如服务员为了获得客户的好评，只要客户有任何不满，就全桌免单，再送10个大西瓜！

这反而让公司的资源被滥用，导致更大的麻烦。

所以，你不能向下随便放权，一线员工听命行事就可以了。

估计你已经懵了，一会儿说要授权，一会儿又说不能随便放权，那到底应该怎么办？

授权，从来都不是是非题，而是简答题，是怎么授的问题。

你的授权，应该符合以下4条原则：

就是在授权之前，要先考量这个人，是否有能力处理权限范围内的这些事情。

就像“驾驶证”，它其实就是一种授权，获得驾驶证的人，就可以在马路上自己开车了，至于他具体会怎么开，开去哪，你不用管，但是他想要获得“驾驶证”，就得经过一番学习，通过考核才可以。

你的授权也应该如此，在权力正式授予之前，要先对这个人是否具备相应的能力进行甄别，甚至还要进行一定的培训。

比如某些职位需要先通过岗前培训班才能就职，高管需要先取得工商管理学位才能受聘，项目负责人必须要有成功的经历才能担任，等等。

当能力检验合格之后，才能正式授权。（权力经常和职位绑定在一起。）

不要既让别人开车，又坐在边上指手画脚，如果你不信任他，就不该让他摸方向盘。

但这个“不疑”是有边界的，边界之内，采用什么方法，由员工自己决定，但如果事情超过了边界，那就是例外，就得走报批流程。

这就是由美国著名管理学家泰勒提出的“例外原则”：一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权。

那这个边界该怎么划呢？

你可以从三个维度来划，分别是：

1）类别：哪些事你可以自己处理，哪些资源你可以直接调用；

2）大小：1万元以下的报销，不用审批；5折以内的活动，你自己决定；

3）时间：这个权力有效期是多久？是1个月，1年，还是永久有效？

最后，把这些规则落成文本，并以此行事。

获得一项权力，就应该承担一份与之对应的责任，并拿走应得的报酬。

2008年创立的女装品牌“韩都衣舍”，他们将原本的大职能团队，拆分成由“生产、销售、运营”三人为一组的280多个小团队，每个团队可以自己根据市场的需求决定设计生产什么衣服，以及用什么样的方式去销售，这大大加快了产品的开发速度。

但怎么保证开发的质量呢？

设计出来的衣服，如果卖得好，那毫无疑问，要给相应的奖励；但如果卖不动，积压了很多库存呢？那小组成员的收入，也作会相应的减少。

在这样“责权利对等”的制度之下，韩都衣舍的小团队们灵活、快速、且富有成效，高峰期达到每日300款以上的上新速度，7年间销售额从20万变成15亿，多次夺得淘宝女装第一名。

所以，责、权、利，这三者在一个人身上必须同生同灭，才能产生效率，这叫责权利对等原则。

有权力，却不承担责任，他就会无视风险；而如果有责任，却没有对应的利益，他也就不敢做出有风险，但可能是正确的决定。

最后，在你授予他的权力范围之内，你唯一要保留的是知情权。

你可以不管他会采用什么样的方式方法，但他最终做了哪些事，效果如何，你必须知道，你可以让他主动报备，也可以设立专门的检查部门。

一是为了了解整体进度，便于协调他和其他成员或部门之间的合作，当出现巨大风险时，也可以及时叫停。

还有更重要的一点，是为了防止权力的滥用。

我们在第29课《一种控制人心的力量》里说过，有权力，他就有“寻租”的倾向，就是把权力，通过类似“受贿”的方式变成钱，把原本有瑕疵的产品上线售卖，或者利用公司的资源给个人牟利，等等，这些都对企业危害极大，不得不防。

因此，你需要设置相应的监察委员会或者类似的部门，对手握大权的关键岗位进行一定的监管，来确保权力的合规使用。

另外，这里说的“知情权”还有一层意思，就是一线人员要对你所掌握的信息，有足够的“知情权”。

因为要做决定，就需要信息，而有越多真实且全面的信息，他就越有可能做出正确的决定。

所以，授完权之后你不能两手一摊说：“这事儿已经交给你了，你自己决定，别问我。”

你要继续提供“情报服务”，把一线可能缺少的全局信息提供给他。

最后，来看你要替员工回答的第三个问题：“为什么要做？”

这是三个问题里最重要的一个，它是做一件事情的起点，也是终点。

所谓起点，是指如果他不知道“为什么要做”，他根本就不会开始；所谓终点，是指他如果很明确的知道自己“为什么要做”这件事，他将会把自己的一切压上，在这里拼尽全力。

你为什么要做一件事，或者要实现某个目标？

比方说戴口罩，你不会无缘无故的带上它，可能是因为最近病毒肆虐，你为了保护自己，保护家人；也可能是想表达一种态度，告诉大家，戴口罩对防疫很重要；又或者你只是觉得戴口罩比较酷...总之，你不会无缘无故的带上它。

你要做的这件事，或者要实现的那个目标，会带来的影响，就是这件事的意义。

当你觉得这件事的正面意义大于负面意义，你就产生了动机，就愿意去做；而如果你觉得这件事负面意义更大，或者干脆没有意义，你就不想去做，不想做，也就不可能有所谓的效率。

所以，如果你想让员工发自内心的去做某件事，还能有很高的效率，就不能只是分配任务，或者定个目标，而是要把这背后的意义告诉他们，用意义去唤醒他们的动力。

首先，你要先赋予这事是对他自己的意义。

人做一件事情，最先想到的，是这件事对自己有什么好处，这是人的本能，你必须要先考虑到。

比方说，你赋予这件事的意义是：成长。

“小张，参与这件事，你将跟着王总能学到如何从零开始打造一个产品，这对你未来想成为一名产品经理来说，是一个非常好的学习机会，你一定要用心对待。”

比方说，你赋予这件事的意义是：机会。

“小张，我知道你一直很想做一名讲师，这次路演活动我想让你来负责关于产品部分的介绍，现场还会有媒体报道，这对你来说是一个展示自己的好机会，希望你能好好把握。”

当然，如果这件事直接和经济利益挂钩，你也可以大大方方的和他谈钱。

因为钱对他来说就是意义，别觉得谈钱俗，他有了钱，就可以买自己想买的东西，带家人出去旅游，改善自己的生活...谈钱，对他来说是一件很有意义的事情。

那只谈对他个人的意义够不够呢？

演化生物学家戴维·斯隆·威尔逊和心理学家艾略特·索博共同提出了“多层选择理论”，他们认为生物的演化不仅发生在个体之间，还发生在群体之间，个体之间的竞争通过“物竞天择，适者生存”的方式优胜劣汰，而作为一个群体，为了能在演化中获得竞争优势，族群内部就需要存在“利他主义”，做对别人有意义的事，彼此协作互助，才能提升整体的竞争力。

因此，“利他”这段“代码”也被刻在了我们的遗传基因里和社会文化上，当我们觉得这件事对别人有意义，或者对提升所在群体的生存优势有意义的话，我们也愿意去做。

所以，想要提升员工的意愿，你还可以赋上这件事对其他人的意义。

“小张，你别看财务只是一个事务性的工作，繁琐、强度高、存在感又不强，但公司里的每个部门，每个人都离不开你，就像血液，身体好的时候感觉不到它的存在，但它一旦出问题了，整个人就垮了，所以财务的工作举足轻重，马虎不得，我们的健康可全靠你了。”

“小张，放下手中所有其他的事，专注做好这份项目计划书，因为合作方是腾讯，如果你能通过这个项目把这条线建立起来，那我们之后的产品流量就会有一个大爆发，公司会立刻启动下一轮的融资计划。”

你还可以反复强调对社会对用户的意义。

“小张，你编的是计算机代码吗？不是，你编的是幸福的代码，当这款软件上市后，家庭中的婆媳关系就能因它而变的更加融洽，你知道吗？这将改变成千上万个家庭，让幸福的笑声再次响彻他们的房间。”

当你发现这件事对越多人有利，你就越觉得做这件事很有意义，甚至感到自豪，动力也会因此变得更大。

这也是为什么我们之前反复强调企业需要明确自己的“使命”与“愿景”，因为这些将成为员工工作的核心动力之一。

好，这些意义听着让人热血沸腾。

但如果说了那么多，却发现这件事不太可能实现，那员工就会觉得你是在画大饼，忽悠人，没有任何意义。

所以，你一定要让他们相信这件事是有可能实现的。怎么做？

第一，画路径，说明可行性。

你不仅要告诉他们去哪，还要告诉他们，我们将如何抵达。

当今世界的光刻机巨头：荷兰ASML公司，成立之初的两年，未生产出一款产品，资金流也面临枯竭，但CEO贾特·斯密特却放话，说要在4年之内，挤入已经豪强林立的行业前三。

于是他就详细分析了整个行业的发展特性、市场里其他几位玩家的真实情况、自己公司握有的独特优势，画出了一条可行的超车路径，员工一看，这可以啊！于是，他们立刻变得干劲十足。

那如果画不出这条可行的路径怎么办？

第二，用小成功，点亮希望。

员工之所以不相信你说的，是因为你无法证明你是对的。

就像你还没参加考试，如何让别人相信你能考100分？

对，就是拿出你之前三次都考了100分的卷子。

信心，来自于过去的成功。

如果你心中的目标太过遥远，那就先给团队定一个小目标，然后，把它实现，建立起团队的信心，然后，再定一个，再实现，再定一个，再实现...

等团队感觉自己无往而不胜了，你再抛出自己的终极梦想，便能瞬间点燃大家的激情。

一个有意义的目标，能让人产生动机，而要让他真正的行动起来，你得为他提供行动所必要的保障。

就好像有一座富含金矿的海岛，你想去挖，但至少你得有艘安全的船，有挖矿的工具，准备好充足的食物，最好再买上一份保险...这样你才愿意出发，对吧？

当这些必要的“保障”减少了，比如船上有个大洞，工具只有一把勺子，你的意愿度就会降低，少到一定程度，你就会放弃。

美国心理学家赫茨伯格将这些在工作中不能减少的部分，称之为：保健因素。

  那在工作中，你需要提供哪些保健因素呢？

就是员工觉得自己应得的，你不能减少的那部分东西，比如：工资、补贴、过节福利、五险一金、安全舒适的工作环境、友善平等的人际关系、公平合理的管理制度...等等，有了这些，他们才会开始并持续稳定地工作。 

如果你胆敢减少它们，比如过节时该发的月饼没有发，加班居然没有加班补贴，谈好的工资竟然要扣钱，做同样工作的小张工资竟然是我的三倍...那他们就会开始抱怨和抵抗，甚至直接罢工离职。

又想马儿跑，又想马儿不吃草，这是妄念，要戒！

但保健因素只是工作的基本保障，即使都满足了也不会激励员工更加努力，这就是为什么加薪并不能有效提升员工的积极性，因为工资也是保健因素，它与员工的职责挂钩，与积极性无关，他们会认为工资是自己做这些事应得的。

那想要提高员工的积极性，想让他拼尽全力，你该怎么办呢？

这个就需要第三步...

除了保健因素，赫茨伯格同时还提出了一个能影响员工积极性的因素，叫做“激励因素”，如果激励因素被满足，那员工的积极性就会大幅提升。

注：保健因素和激励因素合称“双因素理论”，由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出。

刚才我们说“保健因素”是员工觉得自己“应得的”那部分，比如“工资”准额准点的发放，他觉得这个很正常啊，这本来就是自己应得的，如果你敢少发或者晚发，他会骂死你，所以“工资”是保健因素。

但同样身为钱的“佣金、奖金、股权...等等”就是激励因素，为什么？

因为“激励因素”是员工觉得自己“赢”来的，它们本来不属于自己，想要拿到，就必须通过努力，通过更好的表现来赢得。

当金钱和好的表现挂钩，它就变成了激励因素。

直播带货是你的工作，作为公司的员工，只要你在直播，无论有没有把货卖掉，都能拿到应得的工资，但卖了多少，是你通过努力和能力“赢”来的，把销售额的一部分作为奖励给到你的这种激励方式，就叫做：提成制。

提成金额=销售额×提成比例 

那么问题来了，公司该如何设置这个“提成比例”呢？

这没有标准啊！比例高了，公司的利润就会减少；如果太高，还会导致员工动作的变形，为了拿奖励，夸大宣传，欺骗客户；而如果比例太低，又起不到激励的作用。怎么办？

比如主播的基本工资是3000元，而行业里前5%的优秀主播，平均月收入能达到3万元，那么你就可以把提成金额预设在）　品牌合作与广告投放请联系：2 或