重庆商报-上游财经记者 侯佳

近段时间，火锅市场最热门的话题就是海底捞登陆港交所，以发行价17.8港元/股，总股本约53亿股，945.6亿港元（约合人民币827.8亿元）的市值，惊艳了资本市场。

作为火锅之都的重庆，火锅馆可以说遍地开花，与海底捞相比，不乏创始时间更早、与资本接触时间久的品牌。此次海底捞成功上市，对市场，对那些有着数十年发展历程的成熟火锅品牌有何影响？昨日，重庆商报－上游财经记者邀请重庆火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智，白乐天火锅董事长余勇，刘一手火锅董事长刘梅共同探讨了火锅赛道的资本运作途径。

小天鹅：上市之后 能否提速发展才是关键

“海底捞的上市，对火锅行业而言肯定是好事一件。它的成功，会吸引更多目光关注火锅这个赛道，帮助火锅行业正规化、品牌化发展。”何永智表示，小天鹅也曾经以上市为目的，与资本紧密合作。但目前，暂未考虑重启上市计划。

她介绍，1995年，小天鹅就飞越重洋，到美国西雅图等城市落户，成为拥有100多家门店，涉及多行业的跨国集团。而这时，海底捞才刚成立一年。具有先发优势的小天鹅于2007年，又与红杉资本、海纳亚洲合作，成立重庆佳永小天鹅餐饮有限公司，开启小天鹅火锅上市之路。

何永智介绍，资本是一把双刃剑，拥有充足资金的小天鹅火锅，以直营模式快速扩张，2012年直营门店达130余家。但直营门店的管理难度非常大，前期的高速扩张，累积了许多问题。“集团涉水多个领域，唯独火锅板块让我如履薄冰，战战兢兢。30多载的从业经验，让我明白，这是一个很容易被市场影响，一不留神就倒闭收场的行业。”她说：“所以我希望更稳一点,最终决定搁浅上市计划，练好内功。对于一个成熟企业，上市的途径很多。上市之后，能否提速高质发展才是关键。”

白乐天：火锅赛道上 味道只是基本功

白乐天火锅可以算是奇火锅品牌的接棒之作，承载着创始人余勇谋取上市的期望。

“海底捞的商业版图已经包括火锅底料供应商颐海国际、新三板冒菜公司优鼎优、供应链蜀海餐饮管理培训公司、蜀韵东方装修公司等，围绕着火锅这个产品，海底捞在各细分领域，走得很精细。它能先一步于重庆火锅企业上市，在情理之中。”余勇表示，许多重庆人说，海底捞味道不好，有排斥心理。但他个人认为海底捞的口味不错。

他解释，川渝两地的火锅，已经发展多年，拥有相对稳定的技艺。如今的火锅品牌之争，早已经变成综合素质的比拼，重庆遍地的火锅品牌，没有说哪家难吃的，味道只是基本功。除了味道外，对于消费者而言，包括环境、服务、菜品质量等各方面评价，反馈到企业端则是管理能力、供应链体系、对市场的认知等考验。火锅从业者，应该站在行业的高度，去学习他人所长。

“奇火锅作为我创立的第一个品牌，很早就与资本结缘。”他介绍，奇火锅2008年获得央视举办的“赢在中国”创业大赛，获得千万风投。之后，德同资本介入第二轮风投，根据双方的协议要求，奇火锅的年复合增长率必须达到30%以上。奇火锅进入高速发展期，拥有400多家门店。

但余勇却悄然转身，在2014年做起了白乐天品牌。他介绍，由于前期有资本的介入，白乐天正按着资本市场的要求，规范化发展。“之前资本并不关注的餐饮，投资多千万级。随市值近千亿海底捞的上市，也会给品牌火锅带来了许多机会，比如投资规模更大、关注火锅领域的资本方更多。”余勇称，白乐天已在积极对接资本方，正式启动上市征程。

刘一手：以国际战略 撬动资本市场

“目前刘一手有近700家门店，其中在国外已布局了30个门店。”刘一手火锅董事长刘梅表示，海底捞的上市，给行业树立了标杆。让从业者明白，差距在哪里，以对标找准自己的路。海底捞是直营策略，并不是说资本市场只有直营这一条道。刘一手就是走的加盟体系。这两种模式各有优劣。从品牌出发，加盟模式更强调对加盟者的强管理。

刘梅称，刘一手一直都希望能将企业做上市，放大品牌价值。

“如果海底捞的战术是通过‘另类’服务为特点吸引关注，那么刘一手则是采用的布局国际市场的战术。”她解释，国内火锅市场竞争激烈，随着全球经济一体化，通过特色餐饮美食火锅来了解中国文化，已成为海外顾客的深层需求。她曾多次考察海外市场，发现国外美食相对单一，这为火锅国际化提供了外部市场条件。

这些年来，海外人力成本、房屋租金成本差距正进一步缩小，刘一手的国际策略也走得较为顺利，成为目前在海外拥有最多门店的麻辣火锅企业。刘梅也定下了到2025年开100家海外门店的计划。希望通过海外策略，助力刘一手登陆资本市场。

而作为重庆本土火锅企业，她也一直关注市场情况。“在10年前，重庆火锅是绝对的霸王地位。但近些年，重庆火锅显得守成有余，进取不足，与外省连锁品牌的差距正在拉大。”刘梅表示，以成都火锅为例，他们更愿意创新，通过文创为品牌赋能，且更强调环境的设计感，迎合90后、00后的需求。但重庆部分火锅还在打传统牌，消费群仍以60、70后为主，在装修设计、产品等各方面，不考虑迭代。

“作为从业者，我也希望有更多的创新者，将市场氛围变得更好，共同擦亮重庆火锅招牌。”刘梅说。

上市的不是重庆火锅 或与竞争激烈有关

重庆火锅遍地是，却出不了一个海底捞。消费者怎么看？

市民李书表示，作为土生土长的重庆人，一直以重庆火锅为荣。经常看到新闻说，重庆火锅占据全国火锅半壁江山，外地麻辣火锅，要打着重庆火锅的旗号，才有人买单。此次上市的不是一家重庆企业，还是有些意外。李书认为，这可能和重庆火锅竞争激烈有关，重庆的不少火锅店营业面积都不大，而海底捞走的都是大店，有更高的利润。

在渝北上班的耿小姐则表示，海底捞曾经也体验过，服务确实好，某次她一个人出差，去海底捞消费时，贴心的服务员还在餐桌对面放只布偶熊陪她吃。至此之后，耿小姐便成了海底捞的粉丝。

市民田先生则表示，因为自己经常刷抖音，海底捞是露脸的常客，比如出镜率较高的调料玩法，让人觉得很是有趣。海底捞也是20多年的老品牌，但给人感觉一直都是有趣、年轻，不像重庆的部分年份较长的品牌，给人老气印象。

餐企上市者寥寥 重庆火锅对资本市场有戒心

据沙利文报告显示，截至2017年年底，中国餐饮市场规模已近4万亿元，2013年至2017年五年间行业规模复合增长率达到11.59%。然而与庞大的市场规模极不匹配的是，国内A股上市餐饮企业不足5家，成功上市者寥寥无几。

今年，九毛九确认终止IPO，而2016年就报送材料的安徽同庆楼餐饮，目前还在排队审查中，狗不理多番筹备IPO遇阻后则转战挂牌新三板，俏江南、净雅、嘉和一品等则以IPO冲刺失败告终，小肥羊更是由“中华火锅第一股”转身黯然离场，餐饮企业资本市场艰辛之路可见一斑。

随着海底捞的上市，对于餐企是否利好？

德勤中国全国上巿业务组华西区主管合伙人彭金勇表示，在新上巿制度提振下，知名中资独角兽在内的新经济公司,正陆续登陆资本市场，海底捞作为餐企独角兽正是其中之一。从走访数据看，重庆火锅企业对资本市场抱有戒心。因为资本市场要求规范化发展，会加大企业成本。比如重庆某知名火锅底料企业，在各方面已经具备初级条件，却一口回绝资方孵化上市的合作意愿。但需要说明的是，规范化发展，是企业做强的基础。

曲线上市 火锅企业可先将产业链上游规范

重庆产业引导基金投管部负责人陶重阳表示，资本对于餐饮投资，一直持谨慎态度。因为门店收入好把控，利润却很难掌控。比如多放了些海椒、花椒，就完全是不一样的结果。它们的核心问题是，很难标准化。这也是IPO市场，餐企比较少的原因。

“海底捞算开了个好头。不过，我们可以关注海底捞的上市路径，它先上市的火锅底料供应商‘颐海国际’，将其供应链体系标准化。“陶重阳表示，正在谋求上市的火锅企业，都可以借鉴这模式。相比于连锁门店服务的餐饮企业，能够实现工业化生产的底料，更能获得资本青睐。所以，火锅企业可考虑先将产业链上游规范化发展，再反哺线下，谋求曲线上市路径。

Q:您是如何做门店经营管理的呢？

A:门店的经营管理我们是以顾客为导向，主要从四个维度。第一个就是我们从方法论，第二个就是从我们的工具论。第三个就是从我们整个的执行层。整个这个方面，最主要的还是我们这个认知论这四个维度去形成一套PDCA的一个闭环管理。比如说顾客到我们的门店的时候，实际上我们是根据五觉体验。当然第一件事情就是我们的团队举一个小案例，就是我们的顾客到门店的时候，我们会根据滞留客人到店的第一时间我们去评估。然后这个顾客的穿着，他们的行为举止，他们的聊天的一些细节，我们去进行相应的一些判断。我们对于开车过来的一些顾客，我们会去跟他们热情友善的去打招呼。

我们也会透过车窗向车里的一些孩子和老人打招呼。我们也会根据他的地域的一些车牌跟他聊一些城市有关的一些事情。我们也会根据车子的一些颜色，根据车子的一些贴纸或者是一些标记，我们会给他做一些个性化的一些服务。我们在做整个门店管理的时候，我们实际上是从几个维度，第一个叫产品的标准化，第二个是服务的定制化，第三个是体验的个性化。实际上我们怎么理解这个事情呢？就是产品是有形的，服务是无形的，但只有体验它是可回忆的。杉姐是把体验营造作为一种全新的经济方式去实现，也就是好体验跟好服务。它实际上不是一个维度上的事情，我们在以服务的这个角色为中心，而不是以任务为中心，这个就是营造我们好体验的一个终极的秘密。

Q:关于品牌满意度的建设，您这边有没有一些想分享的内容呢？

A:关于满意度这个话题，实际上我们有自己的一些认知，第一个我们把员工的满意度永远放在第一位，就这个团队到我们门店来工作，他们的衣食住行，他们的每一个个体之间的团队氛围之间的一些营造，和他在这个门店工作的一些提升，就比如说第一我们会去根据他的这个学习力，他的培训，他的绩效去倒逼和激励他们自己积极向前。

第二个我们会通过员工大会，我们平时的例会去把整个快乐的这种氛围把它搭建起来。

第三个我们通过我们的这个员工餐也好，平时的一些关心和关怀也好，比如说一些水果，一些点心，因为现在的孩子都比较年轻，都比较稚嫩，然后没有经历一个打磨，然后就出来工作。所以我们从门店到宿舍都是一整套的管理方式。我们在空调、风扇以及在充电一些小细节上，对于物资品的一些摆放和关心上，所有的这一套实际上我们都对员工罗列了整个的晋升晋级的一些管理方案和标准，这也是我们打造员工满意度的最基础的建设。

第二个的话，我觉得就是我们的顾客满意度，顾客到我们门店生意的本质是解决需求去创造价值。我们如何通过团队，通过门店的工作氛围，让顾客到店轻松愉悦的吃一餐饭，如何让他进店的时候有惊喜到离店的时候有话题在整个体验过程当中有一些峰值的一些震撼。这个就是我们要为之去努力去做的一些事情。

第三个的话，我们要讲我们的股东的满意度，门店的满意度以及社会的满意度。我们在做杉姐这个门店的时候，店内店外的整个卫生状况，整个物资物品的一些规范和管理，把它做的非常透，把它清扫的非常干净，我们给我们的迎宾，就有三个具体的一些要求，就比如第一个毛巾，第二个水杯，第三个就是我们的扫把，这三个事情一定把它拿好。

第一个我们顾客到门店的时候，我们的小伙伴会随时把我们外围的玻璃面，我们的一些座椅，我们的一些器具、器皿设施、设备，把它擦的非常的干净。

第二个他们随时会给顾客提供一些饮料小吃，会去关心和关怀顾客。因为最近天气比较热，然后我们在这个维度上去给到我们的顾客最实质性的一些话语，让他们到门店体验的更轻松更愉悦。觉得这一个团队真心实意的在关心他们。

第三个就是我们整个门店的店内外的一些清扫工作。

我们门前有一些大树，然后我们随时进行一些清扫，让地面干净如新，这个就是我们通过一些细节去做到我们的股东的满意度，门店的满意度以及社会的满意度。

Q:杉姐老火锅的门店定位模型是怎样的呢？

A:杉姐老火锅的单店模型，我们首先第一个有一个框架，在这个框架里边，我们如何去形成这个团队的认知统一。除了12套的试卷，通过试卷去进行相应的一些培训和考核，把我们整体的这个模型给它决定下来。

我们根据这个确定的模型，我们达到的就是如何去联系到这个门店，如何联系到这个门店的股东店管团队学员，我们形成的就是一个齐抓共管的一个体系化建设.

在这个框架下，我们具体有几条,第一个就是我们的顾客定位,因为每一个城市，每一个商圈它有不同的消费习性和不同的消费习惯。我们根据顾客的消费习性和消费理念,再加上我们杉姐品牌的这个调性，我们去进行了市场的调研。

首先第一个就是我们顾客去定位，也是我们平常想讲的上游的定位，因为顾客的满意度的建设，是我们整个为之而服务的主题。

接下来就是我们要去进行产品的定位，我们整个的杉姐的产品有我们的虎皮系列、椰子系列炸蛋等等，有特色的一些产品和爆品，我们通过我们的流量产品，通过我们的形象产品，通过我们的利润产品去实现到店客人的黏性和黏度。让他们一到门店的时候，就知道点哪一些产品，哪些产品好吃，哪些产品是我认同和认可的东西，并为之而传播的。

第三个的话就是我们整个的价值定位，我们为什么提价值而不是价格，就是整个性价比是我们考虑的一个终局目标。服务也好，环境也好，卫生也好，还是我们整个团队的呈现也好，我们能够给到顾客的一些价值。

无论是我们产品的品质，还是我们的产品的单价，最主要的就是我们通过这个价值定位去给顾客，让他为价值买单。

第三个的话，我们就是服务定位，我们通过体验式，我们刚刚一直在沉浸式体验，我们的最高准则就是口碑，我们希望顾客到我们这个门店来轻松的快乐的、愉悦的用一次餐，让他们为我们进行相应的一些传播服务也好，卫生也好，还是我们的食材的新鲜度也好，还是我们的口感也好，还是我们整个的性价比的综合体验。这些就是我们对整个服务的定位。

第四个就是我们的场景定位，场景定位的话，杉姐老火锅做的比较重一些，前面说了就是我们是一个电影主题的一个火锅品牌。电影主题的火锅我们在做沉浸式的这个时候我们有几个。

第一个就是我们在文化上进行做重了，我们在破与立这个过程当中，然后再重建与变革当中，我们一直在不停的去塑造为这个行业去提供一些新的一些风向标，我们要做的也是引领这个行业，我们想力争做这个头部的典范，所以对场景的定位，我们是在新与旧，破与力这个过程当中不停的打磨经历了三年多的整个沉浸式体验，然后我们目前到店的顾客都非常喜欢我们整个的这个场景。

第五个的话最主要的就是我们营销的一些定位跟椰子研究所的系列也好，还是我们的产品也好，还是我们整个的场景感应也好。我们通过这一些去诉说爆品，去诉说客人的用餐场景，去进行我们相应的一些营销化的一些建设。

有了前面的这一系列，我们就定位了我们整个的选址模型。我们经常说选址是定生死，我们前面有了我们的顾客定位，有了我们的价值定位，有了我们的服务定位，有了我们的场景定位，有了我们的营销定位。我们对整个选址实际上就是有一套非常清晰和明晰的一个标准。

有了我们整个选址的一套逻辑下来，我们最终要决定的就是门店的回报定位多久我能够收回这个成本，我们目前也是跑出来了一个非常完美的一个盈利模型，目前在我们整个杉姐品牌的经营情况下，每一天的营业额也是不断的创新高，通过这个新高也是便捷的，反推出来顾客是喜欢我们的，顾客是有口碑的，顾客是在进行口碑传播的，给我们介绍了一批又一批的新的一些客户群体，也把我们整个的流量进行了逐步的一些拉伸。

我们现在筛选出来的复购，我们最高的基本上能够达到四次这样子的复购率。一个月到我们门店体验四次的这种复购还是蛮高的。因为我们整个产品的一些关键时间营业节点的话，我。

我们原来计划的就是2到3次，但目前我们跑下来的数据，基本上能够复购率能够达到4次。这是我们非常理想的一个数据。

Q:面对当下的特殊环境，咱们品牌有什么优势呢？

A:针对这个大环境，其实很多人都在提内卷提红海，杉姐老火锅能够做到双榜第一，其实这次也是一个非常好的一个事情。

我们具体从几个方面去聊这个事情，杉姐老火锅最主要的就是通过我们的数据化管理，通过我们具体的营业数据去进行相应的一些分析，主要是在六个维度，人效平效、客效品效才效产效，我们通过这六个效率化的一些比拼，我们知道顾客到门店体验的它实际上就是几个词，第一个就是产品的味道的稳定，第二个就是效率，第三个就是品质，对于这三个体验下来的，我们把这几方面的平效，品效和产效，我们把它做的非常重一点，这是第一个。

第二个的话，我们搭建了我们整个的战区工作。第三个的话，我们通过严控门店的这个开店计划。我们现在第一对我们的选址非常严格，第二个就是对于我们整个开店的计划放慢。

第三个就是通过我们的团队培训和考核，通过我们的外派支持队伍，去把我们整个门店的工作做深做重。通过我们的认知去进行我们品牌的落位，进行价值的落位，进行场景的落位，进行营销的落位，进行我们回报的落位，其实我想讲的更多的还是一个。

大道至简，繁在人心，就有时候我们自己把它想的更复杂化了，餐饮就是做细节，细节决定成败，我们如何去抠细节，做好经营就只有两个词，第一个叫改善，第二个叫优化。我们如何通过我们门店的一些流程和标准，通过我们的连锁体系和系统去做好我们相应的门店的改善和持续的优化。让我们整个团队持续的向前。我们经常讲一个人的努力是加法，一个团队的努力才是乘法。所以我们把这个团队通过团队的优点，通过团队的优势去拿到我们相应的结果。只有通过持续的改善，盯住我们这个商圈。

盯着我们这个城市榜单的第一名，比我们优秀的餐饮工作者，我们如何通过他们去学习，倒逼我们门店的这个工作。

比如说人家的服务比我们做的好，人家的细节比我们抠的比较深。那我们就去抠细节，抠服务我如何去超越它，我如何去迭代它，通过我们这个团队不停的持续改善和持续的优化。

只要我们以顾客为导向，我们盯紧我们自身，把我们自身做好，盯着我们自己，盯着我们团队，盯着我们的产品。我们只有做到，而且做好，我们就是能够实现N的次方，我们就实现那个门店的盈利。

大家好，我是成都杉姐老火锅的项目负责人方华全，一个从事22年的老餐饮人，非常感谢餐饮boss秀节目组的邀请。

Q:您能简单介绍一下杉姐老火锅吗？

A:杉姐老火锅是秉持匠心，在延续重庆传统风味的同时，解决新消费客群对场景更极致化的个性化体验。力做火锅界的头部典范杉姐目前是火锅热门榜和全称热门榜双榜第一的品牌，也是国内首家电影文化的火锅品牌。我们把火锅和艺术共生，增强平凡人的大电影情感体验，在此敬请更多的大咖进店指导，畅谈生活。

Q:您是如何做门店经营管理的呢？

A:门店的经营管理我们是以顾客为导向，主要从四个维度。第一个就是我们从方法论，第二个就是从我们的工具论。第三个就是从我们整个的执行层。整个这个方面，最主要的还是我们这个认知论这四个维度去形成一套PDCA的一个闭环管理。比如说顾客到我们的门店的时候，实际上我们是根据五觉体验。当然第一件事情就是我们的团队举一个小案例，就是我们的顾客到门店的时候，我们会根据滞留客人到店的第一时间我们去评估。然后这个顾客的穿着，他们的行为举止，他们的聊天的一些细节，我们去进行相应的一些判断。我们对于开车过来的一些顾客，我们会去跟他们热情友善的去打招呼。

我们也会透过车窗向车里的一些孩子和老人打招呼。我们也会根据他的地域的一些车牌跟他聊一些城市有关的一些事情。我们也会根据车子的一些颜色，根据车子的一些贴纸或者是一些标记，我们会给他做一些个性化的一些服务。我们在做整个门店管理的时候，我们实际上是从几个维度，第一个叫产品的标准化，第二个是服务的定制化，第三个是体验的个性化。实际上我们怎么理解这个事情呢？就是产品是有形的，服务是无形的，但只有体验它是可回忆的。杉姐是把体验营造作为一种全新的经济方式去实现，也就是好体验跟好服务。它实际上不是一个维度上的事情，我们在以服务的这个角色为中心，而不是以任务为中心，这个就是营造我们好体验的一个终极的秘密。

Q:关于品牌满意度的建设，您这边有没有一些想分享的内容呢？

A:关于满意度这个话题，实际上我们有自己的一些认知，第一个我们把员工的满意度永远放在第一位，就这个团队到我们门店来工作，他们的衣食住行，他们的每一个个体之间的团队氛围之间的一些营造，和他在这个门店工作的一些提升，就比如说第一我们会去根据他的这个学习力，他的培训，他的绩效去倒逼和激励他们自己积极向前。

第二个我们会通过员工大会，我们平时的例会去把整个快乐的这种氛围把它搭建起来。

第三个我们通过我们的这个员工餐也好，平时的一些关心和关怀也好，比如说一些水果，一些点心，因为现在的孩子都比较年轻，都比较稚嫩，然后没有经历一个打磨，然后就出来工作。所以我们从门店到宿舍都是一整套的管理方式。我们在空调、风扇以及在充电一些小细节上，对于物资品的一些摆放和关心上，所有的这一套实际上我们都对员工罗列了整个的晋升晋级的一些管理方案和标准，这也是我们打造员工满意度的最基础的建设。

第二个的话，我觉得就是我们的顾客满意度，顾客到我们门店生意的本质是解决需求去创造价值。我们如何通过团队，通过门店的工作氛围，让顾客到店轻松愉悦的吃一餐饭，如何让他进店的时候有惊喜到离店的时候有话题在整个体验过程当中有一些峰值的一些震撼。这个就是我们要为之去努力去做的一些事情。

第三个的话，我们要讲我们的股东的满意度，门店的满意度以及社会的满意度。我们在做杉姐这个门店的时候，店内店外的整个卫生状况，整个物资物品的一些规范和管理，把它做的非常透，把它清扫的非常干净，我们给我们的迎宾，就有三个具体的一些要求，就比如第一个毛巾，第二个水杯，第三个就是我们的扫把，这三个事情一定把它拿好。

第一个我们顾客到门店的时候，我们的小伙伴会随时把我们外围的玻璃面，我们的一些座椅，我们的一些器具、器皿设施、设备，把它擦的非常的干净。

第二个他们随时会给顾客提供一些饮料小吃，会去关心和关怀顾客。因为最近天气比较热，然后我们在这个维度上去给到我们的顾客最实质性的一些话语，让他们到门店体验的更轻松更愉悦。觉得这一个团队真心实意的在关心他们。

第三个就是我们整个门店的店内外的一些清扫工作。

我们门前有一些大树，然后我们随时进行一些清扫，让地面干净如新，这个就是我们通过一些细节去做到我们的股东的满意度，门店的满意度以及社会的满意度。

Q:杉姐老火锅的门店定位模型是怎样的呢？

A:杉姐老火锅的单店模型，我们首先第一个有一个框架，在这个框架里边，我们如何去形成这个团队的认知统一。除了12套的试卷，通过试卷去进行相应的一些培训和考核，把我们整体的这个模型给它决定下来。

我们根据这个确定的模型，我们达到的就是如何去联系到这个门店，如何联系到这个门店的股东店管团队学员，我们形成的就是一个齐抓共管的一个体系化建设.

在这个框架下，我们具体有几条,第一个就是我们的顾客定位,因为每一个城市，每一个商圈它有不同的消费习性和不同的消费习惯。我们根据顾客的消费习性和消费理念,再加上我们杉姐品牌的这个调性，我们去进行了市场的调研。

首先第一个就是我们顾客去定位，也是我们平常想讲的上游的定位，因为顾客的满意度的建设，是我们整个为之而服务的主题。

接下来就是我们要去进行产品的定位，我们整个的杉姐的产品有我们的虎皮系列、椰子系列炸蛋等等，有特色的一些产品和爆品，我们通过我们的流量产品，通过我们的形象产品，通过我们的利润产品去实现到店客人的黏性和黏度。让他们一到门店的时候，就知道点哪一些产品，哪些产品好吃，哪些产品是我认同和认可的东西，并为之而传播的。

第三个的话就是我们整个的价值定位，我们为什么提价值而不是价格，就是整个性价比是我们考虑的一个终局目标。服务也好，环境也好，卫生也好，还是我们整个团队的呈现也好，我们能够给到顾客的一些价值。

无论是我们产品的品质，还是我们的产品的单价，最主要的就是我们通过这个价值定位去给顾客，让他为价值买单。

第三个的话，我们就是服务定位，我们通过体验式，我们刚刚一直在沉浸式体验，我们的最高准则就是口碑，我们希望顾客到我们这个门店来轻松的快乐的、愉悦的用一次餐，让他们为我们进行相应的一些传播服务也好，卫生也好，还是我们的食材的新鲜度也好，还是我们的口感也好，还是我们整个的性价比的综合体验。这些就是我们对整个服务的定位。

第四个就是我们的场景定位，场景定位的话，杉姐老火锅做的比较重一些，前面说了就是我们是一个电影主题的一个火锅品牌。电影主题的火锅我们在做沉浸式的这个时候我们有几个。

第一个就是我们在文化上进行做重了，我们在破与立这个过程当中，然后再重建与变革当中，我们一直在不停的去塑造为这个行业去提供一些新的一些风向标，我们要做的也是引领这个行业，我们想力争做这个头部的典范，所以对场景的定位，我们是在新与旧，破与力这个过程当中不停的打磨经历了三年多的整个沉浸式体验，然后我们目前到店的顾客都非常喜欢我们整个的这个场景。

第五个的话最主要的就是我们营销的一些定位跟椰子研究所的系列也好，还是我们的产品也好，还是我们整个的场景感应也好。我们通过这一些去诉说爆品，去诉说客人的用餐场景，去进行我们相应的一些营销化的一些建设。

有了前面的这一系列，我们就定位了我们整个的选址模型。我们经常说选址是定生死，我们前面有了我们的顾客定位，有了我们的价值定位，有了我们的服务定位，有了我们的场景定位，有了我们的营销定位。我们对整个选址实际上就是有一套非常清晰和明晰的一个标准。

有了我们整个选址的一套逻辑下来，我们最终要决定的就是门店的回报定位多久我能够收回这个成本，我们目前也是跑出来了一个非常完美的一个盈利模型，目前在我们整个杉姐品牌的经营情况下，每一天的营业额也是不断的创新高，通过这个新高也是便捷的，反推出来顾客是喜欢我们的，顾客是有口碑的，顾客是在进行口碑传播的，给我们介绍了一批又一批的新的一些客户群体，也把我们整个的流量进行了逐步的一些拉伸。

我们现在筛选出来的复购，我们最高的基本上能够达到四次这样子的复购率。一个月到我们门店体验四次的这种复购还是蛮高的。因为我们整个产品的一些关键时间营业节点的话，我。

我们原来计划的就是2到3次，但目前我们跑下来的数据，基本上能够复购率能够达到4次。这是我们非常理想的一个数据。

Q:面对当下的特殊环境，咱们品牌有什么优势呢？

A:针对这个大环境，其实很多人都在提内卷提红海，杉姐老火锅能够做到双榜第一，其实这次也是一个非常好的一个事情。

我们具体从几个方面去聊这个事情，杉姐老火锅最主要的就是通过我们的数据化管理，通过我们具体的营业数据去进行相应的一些分析，主要是在六个维度，人效平效、客效品效才效产效，我们通过这六个效率化的一些比拼，我们知道顾客到门店体验的它实际上就是几个词，第一个就是产品的味道的稳定，第二个就是效率，第三个就是品质，对于这三个体验下来的，我们把这几方面的平效，品效和产效，我们把它做的非常重一点，这是第一个。

第二个的话，我们搭建了我们整个的战区工作。第三个的话，我们通过严控门店的这个开店计划。我们现在第一对我们的选址非常严格，第二个就是对于我们整个开店的计划放慢。

第三个就是通过我们的团队培训和考核，通过我们的外派支持队伍，去把我们整个门店的工作做深做重。通过我们的认知去进行我们品牌的落位，进行价值的落位，进行场景的落位，进行营销的落位，进行我们回报的落位，其实我想讲的更多的还是一个。

大道至简，繁在人心，就有时候我们自己把它想的更复杂化了，餐饮就是做细节，细节决定成败，我们如何去抠细节，做好经营就只有两个词，第一个叫改善，第二个叫优化。我们如何通过我们门店的一些流程和标准，通过我们的连锁体系和系统去做好我们相应的门店的改善和持续的优化。让我们整个团队持续的向前。我们经常讲一个人的努力是加法，一个团队的努力才是乘法。所以我们把这个团队通过团队的优点，通过团队的优势去拿到我们相应的结果。只有通过持续的改善，盯住我们这个商圈。

盯着我们这个城市榜单的第一名，比我们优秀的餐饮工作者，我们如何通过他们去学习，倒逼我们门店的这个工作。

比如说人家的服务比我们做的好，人家的细节比我们抠的比较深。那我们就去抠细节，抠服务我如何去超越它，我如何去迭代它，通过我们这个团队不停的持续改善和持续的优化。

只要我们以顾客为导向，我们盯紧我们自身，把我们自身做好，盯着我们自己，盯着我们团队，盯着我们的产品。我们只有做到，而且做好，我们就是能够实现N的次方，我们就实现那个门店的盈利。