80年代对于当代中国来说，是各种浪潮激烈涌动的年代。

彼时的中国，改革开放的大潮拍打着960万平方公里的土地，不少弄潮儿成为了中国第一批“万元户”，随着城市改革的持续推进，一大批私营企业如雨后春笋冒出，沐浴在改革春风吹满地的雨露下，彰显了聪明勤劳的中国人真争气的企业家精气神儿。

1979年，一群清华大学的学生喊出了“从我做起，从现在做起”的口号。后来，总设计师在一次讲话中也明确提出了“从我做起，从现在做起”。于是这句话在80年代迅速传遍全国，得到了那个时代的共鸣。

在这句话的耳熏目染下，一名叫张勇的年轻人深受鼓舞。张勇出生在简阳，那是四川省农业人口最多的一个县，经济很不发达。幼年的张勇家境贫寒且不爱读书，初中毕业被父母安排到一家包分配的技校。1988年，17岁的张勇被分配到四川国营拖拉机厂成为了一名电焊工，月工资只有93.5元。

不想做百元户的张勇开始寻觅着如何成为一名万元户。天生聪明的他一开始就没有相信成功学和毒鸡汤的蛊惑，眼光毒辣的张勇把创业方向盯在了《刑法》上。第一次创业他便看上了扑克机，凑了5000块钱却被骗子忽悠着花了1200买了个假劳力士，进军博彩业的雄伟计划便搁浅在如此朴实无华且枯燥的金表上。

做投资失败的张勇第二次创业，把目光瞄向了当时十分流行的“倒爷”，而他倒卖的物资是只能凭票购买的汽油。没有关系拿票的他，举着一块“收油”的木板在简阳至成都的一个路口等了三天，一滴油都没有收到，反而被司机hetui了几口唾沫，张勇擦了擦脸，深知倒爷这个职业水之深。从此再也没有回来。

22岁张勇眼光开始低下来，他看中了一种小火锅生意，靠2毛钱一串的麻辣烫，张勇半年赚了一万多块钱。可起早贪黑只能当个万元户哪里是张勇的理想？就在这时，一个女人来到了张勇的生命中，这个人就是他现在的妻子舒萍，两人很快坠入爱河，并占据了张勇全部的精力，半年后店铺关闭，张勇也两手空空。

三次创业，三次打击，在旁人看来已经成为万元户的歆羡，对于野心足够大的张勇却无法接受。笃定人定胜天的张勇在家冥思苦想，在蛰伏的那段时间里，他把自己创业失败的经验作了四条总结：

没想到，这四条规矩，在张勇后来纵横捭阖的商业之路上，都一一得到了应验。

1994年3月20日，张勇和女友舒萍，死党施永宏和其女友李海燕，四人凑了8000块钱，各占25%的股份，打了4张火锅桌，创办了海底捞。

刚创办海底捞时，张勇压根儿不懂厨艺，不会做菜，不会炒料，不会熬汤，只能拿这本书现学现做，结果火锅口味感人，生意冷清。那段时间张勇因为炒料，右胳膊明显要比左胳膊粗，虽然火锅底料的味道在慢慢变好，但依然无法让火锅店的生意火起来。

做四川火锅比作其他火锅更难以拉开区分度，这几乎是餐饮圈公认的事实。吃到最后食客的味蕾都麻了，哪管你底料里的牛油用的是秦川牛、南阳牛、鲁西牛、晋南牛还是延边牛。张勇甚至到周边的鹅店舀了鹅汤兑火锅汤，可依然没有成效。

一天，一个当地相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。嗅觉敏锐的张勇发现了干部的鞋很脏，便让一个伙计给他擦了擦鞋，这个举动让客人泪牛满面，十分感动，从此海底捞有了给客人免费擦鞋的服务。

脑袋灵光一闪的张勇决定把服务这条路做大。海底捞楼上的大姐吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃，第二天张勇便拿了一瓶送货到家；有客人带着孩子来吃火锅，张勇亲自帮客人拎包带孩子...这样的服务在简阳市口口相传，也让海底捞逐渐做出了名气，招揽了不少回头客。

可舒萍和李海燕却整日沉迷于靡靡之音和轻歌曼舞，整日在麻将桌旁三缺一，像极了当代年轻人天天857。本来就不喜欢打麻将的张勇，突然就把麻将桌给掀了，待外人走后，他把掀翻的桌子给翻了过来，脚踩着散落了一地的麻将说道：“我已经决定了，就由我来当总经理。”

自此，张勇拿下了海底捞的绝对话语权。首先他让自己的太太舒萍回家做起了全职太太；2004年他又让施勇宏的太太李海燕回到了家里；2007年，当海底捞快速起飞的时候，因为经营理念不合施勇宏也被他赶回了家。不仅如此，张勇的两个弟弟也因为不符合张勇的标准，被辞退走人。

对一起打江山的死党们“赶尽杀绝”，这样的不讲情面在张勇身上表现得淋漓尽致，也让所有人明白了一点：情面在海底捞不值钱，值钱的只有能力。这成为了张勇日后的原则。

不仅让施永宏夫妇下岗，张勇还以原始出资额“拿”走了夫妻俩18%的股份，成为了实际控制人。这次股权转让至今让施勇宏“如鲠在喉”，面对强取豪夺，施永宏只说了一句话：“不同意能怎么办，一直是他说了算。”

经过了经营理念的祭奠和大刀阔斧的变革，张勇扫清了企业发展的瓶颈，打破了家族企业成长的天花板，走出去的路才能够一帆风顺。

1999年的一天，海底捞来了一位西安客人，吃完火锅就要拉着张勇去西安开店，第二天就送来机票拉着他出发。就这样，“出川”的第一步，张勇选择了西安。

1999年4月，位于西安市雁塔区大雁塔北广场的海底捞西安首店开业，张勇将自己的的得力干将杨小丽派往西安。几个月的时间，西安店不仅没有达成预期目标，反而持续亏损，险些把这几年赚的老本亏空，而合伙人也对张勇失去了耐心，就差逼张勇亲自说一句：我人生最大的错误就是开了海底捞。

坐镇西安店店长的杨小丽十分委屈，西安的合伙人为了压低成本对一分一毫都斤斤计较，而海底捞最大的特色——服务在西安也没有贯彻落实，她位低言轻，处处被束缚。此刻的张勇十分明白，如果不迅速扭转管理局面，他们一手创造的海底捞的命运，就会面临严重威胁。

张勇痛下决心，从合伙人手里回购了股份，并委以杨小丽重任，并重拾“服务高于一切”的理念，并决心将海底捞从西安重新捞起。从西安门店开始，海底捞逐渐立下了以下几条延续至今天服务标准，除了喂饭，无所不用其极：

用餐前后：提供围裙、眼镜布、装手机的透明胶袋、头绳、送点心、水果、菜肴等。

用餐中：做到服务在顾客开口之前，不仅主动加茶添水，及时清理桌面，奉上热毛巾。像血旺、豆腐这类菜，还会单独递上蘸料。

洗手间只要有人用过，都会清洁一遍，洗手台放置洗手液、洗发水、纸巾、发胶等。过生日有人专门唱生日歌，还有川戏变脸。

三个月后，海底捞西安店便扭亏为盈，门庭若市，张勇也第一次见识到海底捞的火爆。有次张勇去西安巡店，发现门口聚众了几十号人，他以为店里打架出了大事，顿时慌了，结果跑进去一看竟然是大家在取号排队，这阵势丝毫不差疫情过后报复性消费的排队盛景。

西安的曲折经历，让张勇对海底捞为何获成功这个猝不及防的人生命题，有了更加深入骨髓的理解。他逐渐意识到，只有拿出对待顾客如初恋的精神，才是海底捞继续做下去的不二法门。有了这个想法后，张勇开始筹划进军郑州、北京、天津、上海...他的梦想是把海底捞开遍全国，让顾客一起，为服务窒息。

2004年，海底捞在简阳、西安和郑州有了6家门店，张勇有了进军帝都的想法。而北京当时至少有4000家火锅店：北京涮羊肉、内蒙古肥羊、港式海鲜、广东打边炉、潮汕牛肉锅、重庆四川麻辣、贵州酸鱼、串串锅，还有韩国部队锅、日本寿喜烧、印度咖喱锅、泰国冬阴功...简直一个世界火锅大熔炉。

摆在张勇面前的，是包括施勇宏在内的三位合伙人的一致反对。大家认为张勇瞎折腾，认为北京租金贵，工资高，竞争激烈，可张勇却认为自己的服务独一无二，越是红海越能够畅游。正是这次决定，张勇撤销了“股东三人组”，为日后开疆拓土清除了内部“拦路虎”。

2004年7月，海底捞北京首家店——大慧寺店开业，口味刁钻的北京顾客很快就对海底捞的贴心服务受宠若惊，人人都争相来到海底捞，体验一把做太子爷的感觉。很快，吃上海底捞成为了难事，如果没有两三天预定，便要等上几个小时。即便如此，等待的时候吃水果，喝饮料，擦皮鞋，做美甲，堪称免费下午茶。

以服务换口碑。海底捞在一线城市的一炮而红，印证着其经营策略取得了阶段性的胜利。海底捞以差异化的打法攻城略地，结束了川渝火锅以单一口味竞争的时代。

2010年，准备做手机的雷军来到了海底捞门店体验服务，他看到全程笑眯眯的员工，忍不住问了个问题：“你们一天到晚乐呵呵的，乐呵个啥子呢？”一名员工回答：“我一个下岗女工，海底捞每月给我四千多的工资 做梦都会笑。”据说雷军很受触动，坚定了做好客服，做好口碑的宗旨。

服务虽然好，但是学起来也容易。想要基业长青，可能还需要别人学不到的秘密。

拥有一定规模的中式餐饮企业，寻求持续发展的道路并不顺畅。

曾经餐饮行业的排头兵，如味千拉面、翠华控股、小南国，在香港风光上市后只经历了短暂的红火期，后续业绩未能如期上扬，股价也一泻千里。

对于餐饮行业，上市除了可以提高知名度，还可以募集资金用以扩张店面，进行异地复制，这是发展壮大的必经之路。尽管套路简单，也有麦当劳、肯德基、必胜客等西式快餐的样板，但中式餐饮多折戟沉沙于半路，大规模异地复制的品牌屈指可数。

归根到底，中式餐饮行业扩张难，是因为存在以下五大痛点：

3.管理混乱，员工易流失

对于海底捞，甚至整个火锅行业来说，标准化都不是需要担心的问题：不需要厨师烹调，不需要大量高级厨具，不需要很大的后厨面积，后厨基本只作为一个食材暂存、简单加工的作用，这样的模式大大降低了人工、器械和房租成本，比起那些精致的米其林们不知高到哪里去了。

而对于其他的四个痛点，海底捞也在摸着石头过河的过程中不断摸索。

2004年，当主打“不蘸料”的小肥羊已经布局了721家门店的时候，张勇另辟蹊径，开始悄无声息地布局火锅产业链的上下游，包括食材供应（蜀海、扎鲁特旗海底捞）、底料供应（颐海国际）、人力资源（微海咨询）、仓储物流（蜀海）、装修（蜀韵东方）甚至是监控和收银点餐系统，并把供应链的每一环节独立运作。

布局全产业链虽然延缓了初期的扩张速度，但故事的结尾却让张勇不会后悔。2017年，海底捞80%的食材都由关联公司或附属公司提供，这让身处中下游的海底捞和其附属公司在和上游采购企业议价时明显有了底气。垂直整合不仅让低廉的成本拉高了毛利，也使得上下同心，战略统一。

2016年，张勇做了一个大胆的决定，他重组了组织架构，形成了总部-抱团小组-餐厅三部分构成的扁平化管理架构。抱团小组由同一地区的门店构成，互相帮助，资源共享。随着门店数量的扩张，张勇深感总部直管难以提高服务质量和标准化，而抱团小组的横空出世，使得全公司戮力一心，团结、紧张、严肃、活泼。

而师徒制分红机制，则大大提高了员工的管理水平和干劲。员工在加入海底捞时就配有一名师傅，师傅负责传授服务理念和方法，徒弟四年后则有成为储备店长的机会。若徒弟成功成为店长，师傅可获得徒弟门店3.1%的利润分成，比自己管理门店的2.8%还要高。这样的激励机制为海底捞输出源源不断的标准化服务。

除了对“人”的激励外，对于门店考核张勇也自有一套。如果说业绩激励是剑宗，那么海底捞便是气宗——以服务质量、食品质量和餐厅环境为每家门店评级，餐厅评级和店长评级挂钩。如果一不小心被评为A级店，还会有拓店的权利。

2018年初，抖音上有两段关于海底捞的视频突然火爆，一个是一名网友用番茄锅底和牛肉粒DIY的番茄牛肉汤，另一个是DIY的油面筋包虾滑。众多网友纷纷模仿，有人去海底捞就是为了亲自体验一把DIY的乐趣。后来这些网红菜谱被海底捞接纳吸收，成为每个员工都会制作的“标配”技能。

除了经营之术，海底捞背后的经营之道也同样有着理想主义色彩。按照张勇的逻辑，同样是以80、90后农民工为主体的员工团队，自己的员工相比富士康的员工能够发自内心快乐工作，都源于其本人的最基本信念——“人生而平等”。晋升平等，薪酬公平，用人不疑...在张勇眼里，“人”才是这家公司最大的资产。

2016年7月13日，施勇宏任董事长的颐海国际在香港上市，成为海底捞系首家上市公司；2017年4月，旗下优鼎优餐饮在新三板挂牌，被认为是海底捞上市的前哨；2018年9月26日，张勇又一次在港交所敲锣，锣声落下，海底捞正式上市，经历了20多年的奋斗，这个出生于简阳的70后，最终站在了名利场中央。

他也许已经忘记了自己五年前说过的话：“海底捞有两种可能性，第一种是管理跟不上，完蛋了；第二种是活下来了，但是国际化肯定会面临一些问题。”保守主义者的预测总是带有悲观色彩，五年后的2018年，海底捞不仅活下来，还上市了，开遍全世界了。

在解决了标准化、供应链、员工管理、品牌形象等一系列棘手问题之后，上市筹钱便是海底捞寻求规模扩张的最后一块拼图。七颗龙珠集齐，该召唤神龙了。但很快，一连串始料未及的事件接连发生，暗流涌动，令张勇措手不及。

用过度服务换钱的时代，真的结束了吗？

张勇曾设想过，海底捞会有两种死法：一是管理出问题，死亡过程持续数月乃至上年；二是食品安全出问题，明天就关门。

张勇也不是谦虚，他的担心是有道理的。很快，一场真正的危机骤然袭来。

2011年，有媒体卧底青岛海底捞，发现骨汤锅底和饮料是勾兑而成，立即引爆了网络舆论。随后，海底捞随机发布了声明，说白味汤锅、柠檬水和酸梅汤确实是勾兑而成，但都来自正规厂家，合法合规，保证安全。

但“勾兑”一词太具有煽动性，早年的肯德基豆浆、茅台勾兑事件对声誉影响不小。虽然很快有专家出来表示"大家都是勾兑的，不喜欢就另请高明吧"，但舆论是感性的，大众对于食品工业也是不了解的，根本不会相信那些所谓的“这样做可以节约成本，保证食品安全”的鬼话。

2017年，又有媒体卧底海底捞。在北京劲松店和太阳宫店，记者发现有老鼠在后厨乱窜，打扫卫生的簸箕同餐具混洗，使用火锅漏勺掏下水道...4小时后，海底捞发布了处理通告，管理层背了锅，错误主动整改，员工公司来养，这才平息了这场风波。

2018年，海底捞劲松店重蹈覆辙，有顾客在酱料中吃出了苍蝇，而此次，网友们再一次“当然选择原谅它”。

在一系列“门事件”发生后，张勇已深切感受到危机四伏，但一不怪曝光媒体，二不怨竞争对手，三不苛责员工的公关危机应对模式，让舆论又重新站到了海底捞这一边。可危机公关的成功不代表顽疾的祛除，海底捞更多深层次的问题，却在慢慢发酵。

2015年，有媒体爆料海底捞新员工三个月流失率达到了70%，而这一点也得到了张勇的默认。而把业绩考核提高优先级，并以此来取代顾客和员工满意度，也把海底捞的“伊甸园”彻底打碎，理想国已经不在了。

而身为创始人的张勇也明白，举起占山头，需要的是兄弟姐妹一家亲的义气；而如今海底捞已经成为了几万人的正规军，靠流程、靠制度、提效率便是服从于规模化的唯一出路。世界在变，海底捞也要变。

当大家都在讨论海底捞的标准化服务可以快速复制的时候，海底捞服务本身的过度化和冗余化，却在悄无声息地解体。

在直播短视频都能爆红的今天，个体的选择变得更加多元，海底捞所倡导的通过勤恳服务提升个人价值的人设已经丧失了吸引力，尤其是对于农村出来的无学历，无背景的青年来说，虽然可以在顾客面前习惯性保持微笑，但这种微笑显然已经延伸不到顾客看不到的后厨了。

而自从用计件工资计算薪酬开始，海底捞便越来越依赖数学公式或管理工具去推导和扩散它的商业价值，超预期服务变成过度服务就只会是时间问题。与此同时，随着薪酬水平不断上涨，海底捞单店服务成本达到了15-18万元，使得单店利润率低于行业平均，过度服务貌似真的玩不转了。

在米其林的餐厅评价体系中，三个等级的划分始终简单明确：

一星：路过时值得停留品尝的餐厅

二星：值得绕道前往的餐厅，但需要Money

三星：让人留忘返的满足口腹之欲的圣地，需要更多的Money

而其对于一家餐厅的考察，食物占了60%，环境占了20%，服务和酒分别占了10%。在大众点评对于海底捞的评价中，总绕不过的那些话，耳熟能详的就有味道还行，服务不错，还会再去...熟不知，这对于一家餐厅来说，是赞美还是贬低？

本来，海底捞有着业界少见的高效SaaS和ERP系统，旗下蜀海投资所运营的供应链效率很高，直供基地和冷链运输有严格的时间管理，集采和中央厨房有快速响应机制，几乎保持着零库存，这让海底捞的规模扩张比大多数餐饮企业更富成效。

但这部分效益却被不得不维持的过度服务所消耗。不管张勇愿意与否，他只能维持公众心目中的那个图腾，比如始终坚持着并不必要的24小时服务。结果是双班倒的员工疲于奔命，在没有小费的中式商业环境中，顾客和服务员之间玩着满足与被满足的默契游戏。

因此，海底捞的品牌形象被定格为管理学的明星，而不是美食殿堂。更致命的是，海底捞的过度服务在新一代年轻人眼中，正变得像七夕节里关照“多喝热水”一样平庸而无法忍耐。

当一家公司所建立的品牌认知正成为自我进化的负累时，张勇能够重新出发，再造一个海底捞吗？

3月25日，海底捞发布了2019年全年业绩。在过去的一年“狂飙中”，海底捞应收增长了56.2%，净利增长了42.4%，新开了308家门店，并凭借768家门店的总数目超越了老对手小肥羊，成为了火锅一哥。

门店数量一年净增64.8%，这样前所未有的速度，对品牌的组织、供应链、门店管理达到了新的要求和高度。当门店增长速度超过了营收增长速度时，新的门店需要沉淀、积累，需要时间才能达到原有门店的运营效率。

大量的新门店也导致了另一个结果——翻台率下降，这曾是海底捞最引以为傲的，优于同行等指标。

这样的增长速度，在2020年初被新冠疫情按下了暂停键。从2月26日宣布停业，到3月12日起逐步恢复全国门店的堂食业务，这46天的损失难以估量。但在疫情期间，海底捞外卖和自热小火锅的供不应求为海底捞指明了另一条突破之路。

以自热小火锅为代表的的方便速食产品成为了海底捞旗下公司颐海国际2019年报的亮点。颐海国际2019年营收增长59.7%，而方便速食占公司营收的比例也超过了中式复合调味料，这让颐海国际的董事长施勇宏，有了一种“我觉得我们现在可以说是C端零售老大”的底气感。

作为国内火锅的龙头老大哥，海底捞通过差异化的服务发家，经过几十年的努力，成功布局了以火锅店为核心的火锅产业链集团，并在如此庞大的链条中探索出了一条属于自己的道路，这值得赞赏，但远不是终点。一个企业，不仅要看如何把数量做多，把体量做大，更要考虑如何去做减法，并重新审视自我。

当“人治”的管理理念和标准化、现代企业制度相冲突时，如何把握好分寸，既能做到有效率，又能做到人情味和服务的自由度，永远是困扰在张勇心头的那个结。未来的管理和变革已经进入了深水区，前方的路需要自己一步一步闯出来。

无论怎样，回看过去四十年，海底捞依然是这个时代民营企业的代表——白手起家，勤勤恳恳，差异服务，拥有个性。而张勇，则代表了这个时代的企业家——雷厉风行，任人唯贤，管理清晰，勇于担当。海底捞的成功，是张勇的成功，更是时代的成功。

这也和改革开放后的中国很像——实事求是，摸着石头过河，用实践检验真理，依靠智慧和勤劳一步步来，不折腾。正是依靠这样的精神，我们才得以抓住历史的机遇，筚路蓝缕，开辟了波澜壮阔的篇章。

而对于海底捞来说，这家拥有26年历史和近10万员工的企业，依旧是早晨八九点钟的太阳。改革如山，一步一重天，做大之后的路怎么走，等海底捞用时间交出一份答卷。

[1].海底捞你学不会，黄铁鹰，2011年

[2].海底捞你学得会，杨铁峰，2011年

[3].海底捞的秘密，易钟，2011年

[4].海底捞凭什么，李翔，2011年

[5].海底捞的经营哲学，蔡艳鹏，2017年

[6].海底捞，不只是火锅，兴业国际证券，2018年

[7].海底捞，处于快速扩张期的火锅行业龙头，广发证券，2019年

[8].海底捞，以“利益分享”管理体系为核心，火锅经营为载体的餐饮巨头，国盛证券，2019年

[9].火锅行业研究及消费者调研报告：舌尖上的“古董羹”，36氪，2019年

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