作者基于自己的工作经验和思考总结，梳理了“通过商业产品思维搞事情”的方法和技巧，撰写了“我的三年产品路”系列文章。第一篇是《我的三年产品路（一）：高阶产品经理必备的5种思维》，本文是第二篇，主要讲述产品经理需要掌握的技能。本文长达一万七千字，讲解详细，推荐各位仔细阅读、收藏。关于技能注意，这里提到的产品概念，指的是广义的产品，经过一定设计能够解决问题的事物，叫产品。一个平台，一件事，一个流程，一个团队，一个项目，都可能是一个产品。而关于技能的描述，也并非一定针对单个人或者一个团队，一个人如果同时具备这些能力那是极好的，而在有相对明确的分工团队内，也不意味着只需要具备其中一项能力就行了，这些能力是相辅相成的。一、需求分析需求即解决问题的诉求，并且是在某种特定的场景下产生的诉求和欲望。需求是驱动所有产品/所有商业/所有公司发展的原动力。没有需求，产品就没有存在的意义。幸运的是，人的欲求永无止境，我们总能找到“问题”，也正因此，无数的创业公司蓬勃发展，从人类生活的各个角度切入，想要通过解决问题，满足人的生理、安全、社交、尊重、自我实现的诉求（马斯洛需求层次）。这是偏用户角度的分析，商业需求表面上看起来与这五个需求没有关系，但毕竟任何商业活动都是在与人打交道，最终都可以归结为这五点。但是为了方便理解和思考，对于商业需求，我们还是有必要从商业角度出发进行重新梳理。稍微具象一些，我将商业需求定义为，对某一件事变得可行（available）、快速（efficient）、有效（effective），并以此创造价值获取收益的诉求。期望需要某件事从无到有，从慢到快，从有到优，则满足商业需求，即是通过一种解决方案（平台/服务/商业模式）让某件事变得可行、快速、有效，以创造价值并获得与价值对等的收益。需要注意，这里对于C（偏用户）端和B（偏商业）需求的描述，并不是割裂的一分为二的描述，只是从不同的侧重点进行说明，以解释在洞察分析以及解决问题思路构建过程中的差异点。两者不是对立关系，比如你做C端产品需要考虑用户体验问题，也要考虑中长期怎么变现的商业问题，而做商品产品一开始就会考虑变现问题同时会在需求满足的过程中与用户发生交互，也要从C端产品的角度出发考虑如何进行产品设计。这便是B端与C端产品经理工作的基础差别，它们需要满足的需求性质有所不同，在解决方案构建过程的思路和结果也会不同，核心目标也不同。但并不是所有从无到有，从慢到快，从有到优的事情，都是值得做的事情，而不值得的原因有二，一是可能并没有这样的需求，二是投入产出比不高。前者需要鉴别需求，而后者需要决策要不要满足这个需求。当确定需求应该被满足时，需要将用户/商业需求，转化为产品需求，即，需要构建何种产品能力和功能，需要做何种优化，来满足需求。将需求转化为产品需求，正是产品经验的价值体现。二、方案验证当明确需求应该被满足，并且已经有想法，这个产品该怎么做时，别急着马上就开搞。因为再牛逼的产品经理也无法保证，这个产品方案一定是没问题的，产品做出来之后就一定能完美地满足用户需求，微信1.0版本的store评论还一堆差评呢。所以，按初始想法大刀阔斧地开搞，是非常危险的，往往最后做出来一个看似超级牛逼的产品，但用户就是不买账，就很监介。人无完人，事无完事，水平再高，也不太可能初始方案百分百正确，在完整版实施之前，小成本验证，是必要动作，也是非常关键的动作。关于验证方法，《精益创业》一书中提到了MVP的概念，minimum viable product，指最小化可行性产品，将产品方案用最简洁的实现方式开发出来，暂时忽略掉高级复杂的功能特性，开发一个“简陋但必备功能”的产品，快速投放市场让目标用户上手使用，然后通过不断地听取反馈掌握有价值的信息，由此对产品原型迭代优化，尽快达到理想目标状态。比如我要造一辆车，我的核心技术是独家的V8引擎，希望能够以80km/h的速度连续行驶500公里，这是核心目标。那我造这辆车，最重要的事情就是要满足速度和续航，这俩搞定了，其他都好说。现在我又没那么多钱造一辆整车出来，那甚至可以只要引擎，轮子，方向盘，刹车，我就可以上路测试了，当然为了保证测试驾驶员的安全，可能还得加上相应的保险措施。但我完全没必要在验证速度的阶段，给车上安音响和空调，如果你觉得要把这些载重量算上，那多拉几桶水就得了。你要是路子野一点，可能还有更野的方案：去汽车报废厂，找辆别人家的车，拆掉换上自己的引擎，直接变成老司机。 这是我想强调的一点，我认为MVP仍然不是最佳的验证思路。MVP中的product，我将它改为 plan。最小化可行的方案，并不一定是最小化可行的产品方案。这里的区别是，在验证的阶段，你甚至完全不需要开发产品出来。这个点，我自己是有经历过的，很痛，所以也和大家强调，虽然我们的本职工作是做产品，但并不是在工作的任何阶段，都需要以“产品”的方式进行。尤其在这几年，互联网创新多为模式创新，产品反而是商业模式的承载体。大学里鼓捣过一些小项目，有一个是，帮别人去校门口小店里买鸡排饭，赚一块钱跑腿费。简单预估了下每天的订单量，算了下觉得能赚，于是马上开始着手准备线上下单平台，并且也确实考虑了，哪些是核心功能，哪些可以后面再说。搞了几周，搞完了，大张旗鼓地在学校里刷海报，然后看有没人下单。刚开始还有几单，后来发现下单的同学，需求还在，但是不从平台下单了，而是直接给我发短信或者打电话 = =
，我也是日了狗了，这平台白搭了，相比于打电话，并没有带来什么更好的体验。现在想想，如果当时不犯蠢，不着急马上做平台，而是先在BBS里发一条消息，说要买饭可以加我微信。然后就坐等订单就行了。这样，不用坐实际的开发，你就能知道，每天的订单量会有多少，订单的时间分布是什么样的，每个用户的需求是高频低频，大家关注的是时效性还是价格还是什么。在完全没有进行产品开发时，已经能够通过此方式，快速验证满足需求的方案是不是可行，并且还可以知晓关键数字。这样的验证方案，才是MVP，是最小可行方案，成本远低于进行产品开发。你甚至还会进一步想，目前直接联系跑腿小哥就可以解决基本需求，那是不是还有必要进行产品化，以及产品化又该改善哪些点，解决基本需求之上的什么问题。这便是在方案验证过程中，最需要注意的点，我们需要去花时间寻找最简单的验证方法。它可能是问一个用户，画一张图，人肉做一个实验，就能够解决的问题，千万不要因为产品的条件反射，忽略了验证方案的合理性，一步指向产品化，试错成本会高很多。合理设计验证方案，用最小的成本得到最可靠的结果，才是“精益”的方式做产品。三、产品设计 1. 定位和边界产品设计的目标是解决特定的人群在特定的场景发生的特定的问题，看起来像一句废话，但也是平常很容易犯的错误。在设计的过程中，可能会发现某个地方有缺陷，会导致用户C或者D无法使用，于是增加功能来解决此问题，但发现E和F又发现了问题，修修补补，最后产品越来越臃肿，而且四不像，可能都忘了，CDEF本来就不是产品的目标用户，但在假想使用场景时却不小心代入了。这个点在商业/专业型产品上，会体现得更加明显，我也是吃过亏的。举个简单的例子，Adobe的Photoshop，Premiere等产品，普通人可能会觉得这软件啥玩意儿真特么难用，根本看不懂，学习成本太高了。但其实人家本来面向的就是专业用户，而不是小白，从一开始，所有的功能都是针对专业用户而设计的，如果纠结这些功能描述太晦涩普通人看不懂，然后做了很多相关的改造，那有可能就变成美图秀秀了。同样，如果美图秀秀非觉得目前这些功能太简单了，要加一堆更高级的图层啊，蒙板啊，路径啊之类的功能，用户可能会一脸懵B。毕竟美图秀秀就是简单拼个图加个字而已。出现这样的问题，是因为刚开始没有搞清楚产品的目标用户和需要解决的问题，没有搞清楚产品的定位。而就算搞清楚了定位，在产品设计和开发的过程中碰到问题的时候，很可能因为“追求完美”的条件反射，习惯性地解决产品设计中的“bug”，打了很多补丁。实际上，想一想初始规划的产品定位，这个问题并不在应该解决的范围之内，就像“不能使用蒙板来抠图”是一个做图的过程中可能会出现的问题，但不应该是美图秀秀这个傻瓜式拼图软件需要解决的问题，它已经在美图秀秀产品规定的边界之外了。明确产品定位和边界，哪些问题应该是产品功能设计中需要考虑的，而其他是应该抛出来（不是不管，因为可能影响到产品正常使用）的问题。在工作中，尽量不要做“大而全”的东西，而是尽量做到“小而美”，即专注于解决某种特定的问题，不追求一次解决所有问题，这样思路和工作内容都会更加聚焦，也能更快更好地迭代，因为知道路在哪。大而全的东西有其存在必要性，因为一站式，全链条的服务，能带来连续完整的体验，前后配合度和效率也会更高，大而全的东西，建议从一开始小而美的点去突破，慢慢做起来，形成“一条龙”服务。2. 标准化对于产品的目标用户，不管是A还是B，产品的体验应该是近似的。同样的功能和交互，不同的用户在使用时，应该都能快速理解其使用方法，符合其基本认知结果，且操作结果也一致。这就要求我们在产品设计时，充分考虑“内”和“外”的标准和规范。内是指同一产品内类似逻辑和功能操作的方式、反馈都应该是一致的。比如在一款射击游戏中，不管你捡到什么样的枪，肯定都是左键射击右键瞄准，R键换子弹。如果突然捡到一把枪，是Q键换子弹，那在紧张刺激的游玩过程中，很可能因为习惯性操作，被敌人干死。在形成了标准化的认知之后，用户能够更容易理解功能使用方法，甚至不依赖任何的提示也能正确完成操作。在具体产品设计中，类似的功能应该尽量使用同样的表达方式，比如不同地方的开关，应该保持同一种开关，不同地方的输入框，应该采用同一种设计，以便一眼看出这就是输入框。规范一些的设计和开发，都会产出Kit（工具包），比如UI Kit，比如Development Kit，一方面通过工具包的方式，在有相关需求的地方可以直接调用，另一方面提前规范好的Kit也能够保证前后端在用户使用和反馈方面的标准和统一。外是指如果已经有类似功能的产品，并且用户已经形成了一定的习惯，这时我们应当遵循行业惯例进行设计，而不应该强行创新，就像大部分的螺丝都是顺时针拧紧，逆时针拧松，修理工在碰到不同的电器需要修理时，也不需要阅读手册就知道该怎么拧螺丝。有个记得比较深的例子，手机上的虚拟键盘，还有我们实体键盘，基本都是qwerty布局（当然也有其他奇葩的布局，这里不讨论），但有一次下载了一个手机银行app，设置密码的时候发现键盘顺序与日常使用的顺序完全不同，甚至还是动态的！还美名其曰安全键盘，我找一个字母找了半分钟，找下一个字母又找了半分钟，输入体验极其糟糕，话不多说立马卸载。就算是为了安全，也不应该在键盘布局上做文章，其造成的用户感知是极其混乱的。我们经常吐槽，卧槽这什么反人类操作，本质上其实是设计的时候没有充分考虑人的基本认知和标准化认知，导致使用时不符合正常操作逻辑，导致了不适感。这点尤其在用户产品设计上，需要注意。3. 明确的感知确定的输入，应该有确定的结果，并且，操作结果应当以及时/明确/合理的方式被用户所感知。比如汽车仪表盘为什么存在，是让驾驶者明确感知到当前速度，那可能会想到，为什么自行车不需要仪表盘？汽车速度更快，高速运动时，人的视觉感知能力会下降，所以需要仪表盘来明确显示当前真实速度，而自行车速度更慢，通过肉眼观察也能差不多知道当前速度是快是慢。汽车是踩油门加速，自行车全靠脚踏板，蹬腿就知道速度快慢了，所以对于自行车来说，脚蹬的速度便也是一种明确的感知，而汽车却不能通过油门来感知行驶速度。仪表盘的另外一个作用是看油箱油量，快没油的时候还会报警，这也是及时明确的信息反馈。对应到产品设计中，最简单的例子就是，按钮的状态。一个简单的按钮，也会有多种不同的状态，比如不可用，可用，鼠标悬浮，按下，按下之后成功执行功能或者并未执行功能时相应的提示，等等，设计这么多状态的原因就是，不通过文字说明和直接指导，用户看到时便明白是什么意思，同时能够明确感知到，自己进行了相应的操作和操作的结果。对感知和反馈的合理设计，能够减少或者消除用户的疑惑，使用产品更具备安全感。同样，对反馈的优化，也能提升用户体验，比如为什么程序员都喜欢用机械键盘，是因为机械键盘相比薄膜键盘，反馈感知更好，键程更长，在打代码时，手感更好，打字效率也更高，甚至还有人就喜欢机械键盘的声音呢。而机械键盘还有空间的问题，所以在不少笔记本上，人们又开始探索蝶式/X式键盘，期望在较低的键盘高度之下，也能有不错的打字体验。你看，这些种种尝试和创新，都是为了优化打字的感知和反馈。4. 预设计预设计是针对某种情况下的必然或者可能发生的操作做半自动的提前设计，其实是对已知信息的合理应用，通过用户的已知行为，能够推断其下一步行为，并设计相应的交互和功能，使得用户更快或者以自动的方式跳转到流程的下一步。还是汽车仪表盘的例子，不知道大家有没有注意过一些汽车的仪表盘，为了夜间显示，会有背光，之前好奇仪表盘的背光是有单独开关开启的还是根据光线感应自动开启的。有次坐车问我爹，原来，当开启前照明大灯的时候，仪表盘就自动开启了。当时突然觉得真是个精妙的设计，不需要单独的开关，仔细想想，开启大灯这个动作，已经给系统传达了一个有效的信息：开大灯照明了，自然光线已经不足以正常驾驶了，那肯定也看不见仪表盘了，所以开大灯的时候，仪表盘也应该开背光，很简单，也不用用户主动操作了。还有一个典型的预设计是烧水壶的自动断电机制，通过这个例子想说明的是，预设计要参考正确的条件。最原始的烧开水方式，那当然就是架个锅在火上烤，沸腾的时候拿起来，要不水就烧干了，后来我们就看到了，壶嘴上带个口哨的水壶，水沸腾之后就会叫，人听到后去关火就好了。明火烧水还好，如果是电水壶，没有断电机制就很危险了。当然我们现在的电水壶都能自动断电，我看到时，首先想到的是，里面是不是有温控开关，检测温度到100度的时候就断电，后来查了才知道是蒸汽开关。检测到一定量蒸汽就会切掉开关。选用蒸汽开关的最主要原因，并不是更安全和简单，我意识到我刚开始从温度控制的角度根本就不对。原因是，沸腾的定义本来就并不是温度达到临界值，而是水开始气化，我假想做这个预设计的时候，先决条件就是错的（小学就学过，不同气压下，沸点是不一样的，如果用100度来预设计，那就完蛋了）。因此，使用蒸汽开关，才能够真正根据水沸腾的状态来决定断电。同样，我觉得，楼道里的声光控照明灯，也是一个错误的自动设计。它本来是方便人们在楼道里摸不到开关的情况下，自动亮起，但我每次到住所楼道的情况都是，正常步行至门口，然后没亮，开门，没亮，大力关门的时候，楼道里的灯才亮起，然而这时候我已经来到室内了，外面纯属浪费电。提高声控开关的灵敏度可以一定程度上缓解问题，但本质的原因是，根据是否有声音这个信息，无法准确判断人是不是在楼道里，要开灯了。合理的方式是使用人体感应开关，记得之前学校里的楼道照明是使用的类似开关，但现在大多数见到的自动照明基本都是声光控开关，可能也是成本问题吧。好的预设计，会让用户觉得，好像产品知道我接下来要做什么，不用我自己操作了。手机APP上的预设计就很多了，比如短信应用，检测到是验证码类短信，会在文本卡片下方给出复制按钮。复制的文本，在下次调起输入法的时候，输入法会气泡提示刚刚复制的文字，点击即可快速输入到文本框内。再比如刚刚拍了一张照片，进入微信后，点击加号的时候，会自动弹出刚刚拍的照片，问你是不是要发送这张照片。这些都是通过已知信息去做预设计的不错案例。5. 有情感的设计在明确的认同感偏向的基础上，有情感的设计，是画龙点睛的工作。同样是手提包，可以看到男款和女款会有很大差异，而这种差异是有必要的，也是巧妙的，因为在包的认同感上，不同性别确实有明显偏好，比如男性更关注“酷”“机能”“庄重”，而女性可能更关注“漂亮”“典雅”“轻便”，所以同样是小型随身物件的收纳容器，功能上并没有区别，男款和女款包的差异会很大。我使用过的APP中，印象很深的两个比较讨巧的情感设计是B站和即刻。B站是ACG社区，用户基本都是二刺螈，B站的虚拟形象是22和33，两个二次元萌妹子。在B站APP登录界面，放置着22和33，萌萌地看着你，有意思的是，当你点击密码输入框的时候，22和33会用双手捂住眼睛，好像他们知道你在输密码，所以主动不看。简单的一个“机关”，就很有趣味。如果同样的逻辑，放在一个很正经的政务APP上，就会显得mdzz。根本原因是B站本身确实有这样的认同感偏向，而后者没有，就会弄巧成拙。即刻APP，它的slogan是“看点好玩的”，用户都比较有趣（傻逼网友笑死我了），它的点赞功能有一个有趣的反馈。如果你发布了一条状态，然后给自己点赞，或者点赞后取消给自己的点赞时，APP都会通过Toast提示机制，弹一个非常贱的嘲讽的表情给你。对于这个APP的用户，大家会觉得有意思，但如果是别的类似的APP，可能有的用户就会不知所云甚至觉得非常奇怪。还有很多APP里都会有一些小彩蛋，有没有这些东西，完全不会影响产品的功能，但如果这些情感交互用得恰到好处，会给产品增色不少，甚至用户会觉得，牛逼，有情怀，这个产品经理懂我。当然，关键就是巧妙，用得好是画龙点睛，用得不好就很尴尬了。6. 文档撰写很多初学的产品经理会觉得不会写PRD什么的，但我反而觉得写文档是产品经理工作中，最轻松的一个事情。不会写，其实是因为没有想清楚，而没有想清楚的时候，就翻翻上面的东西，想清楚再下笔。产品经理工作中，最常写的几个材料是，MRD（商业需求文档）、PRD（产品需求文档）、产品图示。MRD是用来说明该产品在市场上具备什么价值，模式如何，怎么转得通，PRD用来说明产品功能是什么，该如何实现，期望目标，产品图示以图形的方式说明产品功能、架构、界面。最后一个我刚开始写的是原型图，后来改为了产品图示，是因为，很多产品都需要以图形的方式来表达，但使用图形表达的关键点会有不同。图形不一定指界面，也可能是结构，也可能是流程。比如你要做的产品是一个推荐系统，这个系统压根就没有前端，没有界面，用户不需要直接看到它，那我们并不需要画原型图，应该画的反而可能是系统架构设计图和算法原理图。如果做的产品是一个移动app，可能需要直接画出高保真原型图，因为用户体验很关键，而用户体验与前端交互表达密切相关，所以并不能无脑丢给UI/UE的同学去做。你如果做的是一款拼装模型，在设计阶段，不仅要设计好外观，图示中更需要表达的是，玩具的组装过程。不止是图示在不同类型的产品上会有不同关键内容的表达，文档也一样。这里我们把这些材料（就姑且称为文档）也看作产品来进行分析。这些文档的用户可能是你的大佬，可能是开发和设计同学，解决的问题是向读者表达你对产品的设想，并期望以此为蓝图进行设计和实现。场景可能是现场讲解和实现时参照。面对这些不同的场景和需要解决的问题，文档的写法当然不是一成不变的，要看读者是谁，想表达什么。所以我才说，写文档其实是最轻松的事情，它不应该拘泥于严格的格式，只要能向读者清楚地表达想要表达的意思，它就是一个好文档。你看，做产品之后，会发现设计的美妙，想清楚读者和表义，然后来设计这个文档。至于格式，不强求，但是如果说文档的结构、描述、版式也能同时做到较高的规范性，文档会更容易被不同的人阅读和理解（合适的格式，在阅读时结构更清晰），更容易在不同的时间阅读和理解（标准规范的描述减小因时间和记忆带来的理解误差），更少出现“只有你自己读得懂，别人都读不懂”和“过一段时间之后看不懂自己写的文档”的情况。四、数据分析前面讲过数据驱动的思维，基本上涵盖了对数据运用的完整方法，这里不再多讲，重点关注产品设计和迭代过程中的数据分析。通过对数据的分析，能够知道产品的“功能”和“性能”是否正常。功能是否正常指的是某个功能是否正常运行，性能指的是功能运行结果的质量是不是达标。运用合理的数据指标可以衡量功能和性能，比如某个功能的使用频次可以反映用户对该功能的需求强烈程度，比如单位时间可提交表单的最大数量可以反应服务性能，用户使用该产品前后做某件事所用的时间变化可以反映产品的效率提升，用ABtest方式测试得到的结果可以反映产品的增量价值。数据分析的核心其实是发现明显的差异性，理想和现实的指标差异，A和B的指标差异，有和无的指标差异，等等，建立数据指标并建立合适的数据指标预期，就可以更容易找到产品和规划的差距并着手改进。为了监测产品的数据，做产品数据指标的分析，我们甚至会简单做一个产品，用来实时监控这些数据指标，通常我们把它叫作dashboard，仪表盘，呈现比较及时的产品关键指标数据。所以，做产品设计和开发，除了主线的产品核心功能，别忘了对产品的监测也是需要设计和开发的一部分。在商业产品的相关工作中，更是有BI（Business Intelligence，商业智能）的概念，商业智能提供使企业迅速分析数据的方法和工具，以体现并实现商业价值。比如超市会关注每天分小时的人流数据和销售数据，关注成交量，成交额等等。很多公司都会有专门的BI部门，就是专门分析商业数据，同样在做商业产品的时候，也要具备BI的思维，甚至在一定状态下，需要开发BI相关的分析工具来更好地进行商业数据分析。五、产品运营产品运营的作用是链接用户和产品，使得用户的使用过程和产品给用户带来的收益形成正循环，让用户用得爽，让产品活得好更久，尽可能放大产品的覆盖面和生命周期。产品运营使得用户和产品发生关系并持续发生关系。前者的表现是用户越来越多，后者的表现是用户活跃度的保持和提升。在toB类型的公司，商业产品的运营，不只是对用户使用负责，还可能需要对业务负责，即，期望通过用户正确的使用和正循环的过程，带来业务增长。业务增长的动因，可能是单纯的流量质和量增加，也可能是用户在使用产品的过程中，效率/质量更高而带来更高质量的产出。而为了能够有效地链接产品和用户，产品运营工作之前，需要了解并对产品功能和用户需求非常熟悉，如此才能够知道，产品需要的用户长什么样子（明确用户画像），用户对产品的认知（确定产品的用户侧表达），才能做好对内推进产品迭代，对外推进拉新促活。运营的英文是operation，操作，运作。在不同的产品，不同的产品阶段，都有可能有不同的工作，但核心都是，让产品能用起来。运营是一个持续性的工作，如果一直重复，那就没啥意思了，无论是对于个人成长还是价值发挥，都没啥意思。有意思的是，要在运营过程中形成方法论，明确在什么情况下，如何合理地使用产品功能来达到最佳效果，沉淀方法论，才能在不同的产品，在产品的不同阶段，知道该使用什么样的方法，提升用户使用质和量，并加速产品迭代。比如：产品刚上线阶段，对于小白用户，最需要的是产品培训，可以通过手把手教学，视频指导等方式，让用户快速掌握使用方法并上手；而在中期大量扩张阶段，通过各种优惠活动拉取更多新用户，是最重要的事情，面对何种用户，该用什么样的方式吸引他使用，如何进行营销表达，吸引潜在用户主动关注和获取产品；在后期如何通过运营活动提升用户活跃度，等等，如果能够形成体系化的方法，运营工作将会更加游刃有余。同样，在进行运营活动时，也需要进行数据分析，构建运营指标体系，用来衡量用户数量、质量、来源和去向、各环节转化率、甚至细节的用户画像等等，通过这些指标来衡量运营质量，并及时发现和解决运营问题。另外，做运营工作，一定要直接接触用户，但同时不能把自己变成一个用户，产品运营应该是介于供求方之间的角色，在to B型的业务中，需要做好用户价值和商业价值的平衡，高用户价值就意味着更高的投入，而高商业价值又期望更少的投入，在保证不损害用户利益的情况下，做商业价值最大化。运营方法方面，先前有提到漏斗模型和反漏斗模型，建议以这两种模型去看待运营工作，找到漏斗的关键节点，并施加以影响，对提升运营效率很有价值。六、决策决策是做选择，寻找一个想像中成功概率最高，后悔概率最低的可选方案。由于资源有限，我们经常会面临选择难题。既然是做选择，那一定会有机会成本，一定会有代价，一定会有责任，同样应该有权力调动资源，也有权利享受决策成果。在决策者身上，责任/权力/利益应该是同时具备的。很多事情，作为旁观者可能不解为什么做这种决定，但对于承担责任的决策者来说，他的选择是在考虑到多种结果的情况下做出的，思路与旁观者可能完全不同。所以，日常不要做一个键盘侠，瞎喷别人的决策，当别人来寻求建议时，最好也不要直接帮别人做决定，而是帮对方列出可能的结果，提供更多的周边参考信息，引导担责者本人自己做出合理决策，反正一般别人来问我，期望我给些建议的时候，我都是这么做的。要知道如何做决策，首先要明白决策是需要承担责任，对选择的结果负责，出了锅就是你来背。一个经验比较丰富的人，决策的失误可能会小一些，但作为新人，不应该由于惧怕承担责任而不去做决策。这是前提，即作为决策者需要明白权力/责任的统一性，做决策之后，损失需要承担，成果需要享有。按照我们之前在思维部分讲过的，通过归纳演绎，推演出可能的结果，然后对结果进行量化衡量，以比较多种决策选择之间，哪个成功概率最高，损失最小。这里的核心是对可能结果的价值考察，要考虑短期价值和长期价值，要考虑模块本身的变化，也要考虑对系统其他模块的影响。从决策实施过程来看，有一个比较直观的办法，可以用表格的方式，将这几种选择一一列出，然后再把对这几种决策的衡量维度和权重列出，形成一个选择x衡量维度的矩阵，对各项一一进行打分，最后便可直观看到哪个选择的分数更高。在衡量方法设计合理的前提下，这种方法直观有效，推荐使用。之前我在换租的时候，看了不少，最后感觉有两个还不错，但这两个却纠结了很久，不知道该选哪个。后来决定，从地理位置、小区环境、房间面积、房间布局、房间装修、设施配置、价格等因素，对这两个选择进行打分，通过分数高低来判定该选哪个。最后，我比较了这两个的分数，然后。。。并没有做出选择！因为打分之后又细想了下，那个房间的书桌打在了阳台上，还无法拆除，阳台是向南的，那我放在书桌上的东西都会接受阳光曝晒，要这书桌有何用，这书桌对我来说就是废品！于是，也不用看分数了，原则上我不能忍受这个废品设施的存在，所以可以直接pass了。这里有一个值得注意的地方是，在决策的过程中，除了考虑对过程投入和结果价值的衡量，有一个大前提别忘了，即基本原则。基本原则是具有一票否决权性质的关键因素，在做选择之前，先理清楚，什么东西是不可忍受的，一定要杜绝的，只要一出现就一定不会考虑的。这些基本原则能够直接排除一大票不靠谱的可能性，也约束了决策过程。七、项目管理我老板有句话讲得好，要成事儿，你要学会做一个局。这个局里，有人，有事，有资源，有目标，有关系，有情绪。而这些东西，便是项目管理需要管理的东西，将这些东西之间的连线和顺序理清楚，项目运转便会更加顺畅，说是管理，用“协调”这个词更为准确，通过对不同因素之间进行协调，让项目走得更快。协调人。人是项目中推进事情发展的因素。在项目中，需要保证所有参与人理解项目内容，参与人需要保证有足够的精力来完成分工指派的任务，保证有足够的能力完成符合质量要求的任务。如果有理解问题，需要进行沟通，如果有精力问题，需要协调精力，如果有能力问题，严重情况下还可能要考虑换人。协调事。这个事，更多指的是问题。由于项目是多人参与，当出现问题时，难免出现分不清锅甚至是互相甩锅的情况。为了避免这种情况的发生，一开始就要明确责任，出现问题之后，也需要尽快确定谁背锅。而确定谁背锅，并不是为了指着他的鼻子骂他，而是为了立刻推进解决问题。协调资源。项目所需要的资源，在一开始就明确好，需要哪块提供什么资源。在项目跟进过程中，如果出现资源缺失，需要及时补足。协调目标。只有上下同欲，为了共同的项目目标工作，才能一起完成一件事，在项目启动之前，需要确定目标，找到和你志同道合的人来完成这件事，所有人都应该认同这个目标，这样不仅能够保证运转过程中大家的方向统一，也能在出现分歧时有目标准绳进行判断。协调关系。关系最关键，系统思考中提到过，各模块之间的关系，比模块更加重要。比如我把电脑的扬声器去掉，我仍然可以插一个耳机继续听，就算不听，我仍然能完成基本操作，但如果主板没有向外部输出声音的接口，或者说有耳机和音箱，但是不知道怎么和主机连接，那约等于没用。再比如学校给你换个老师，你还能继续上课，但如果是学生来考核老师，那这学校估计要大乱。所以在系统中，在项目中，关系是最核心的存在。互相之间的输入输出和影响方式，上游是什么下游是什么，需要时刻关注，关系顺畅，项目才能正常运转。当解决关系问题时，也要注意其连带影响，避免对其依赖的模块造成负面影响。协调情绪。人不是冷冰冰的机器，情绪的存在会造成输出结果不稳定，从而影响项目正常运转。所以，作为项目管理人，对成员情绪的关注和管理，不可或缺。这是与单纯做产品不同的点，在推进产品时，大家主要是承担正常的岗位职责，我负责设计，你负责开发，他负责测试，他负责运营，但在项目组中，其实是虚拟的岗位职责，通过目标并不是责任将大家进行聚合，出于个人意愿做事，难免会有情绪问题，因此在项目组中，人的情绪也是需要协调的，甚至应该定期通过沟通/TB等方式来加强积极情绪。万不可理所当然地认为，所有人就都应该做这些事，不想做或者做不好，一定是人的问题。以上，大家还会发现，项目启动，并不单只是一个状态，还是一个动作，项目启动意味着在目标、所需要的资源、需要做的事，需要参与的人、人员的分工、责任与权力方面，与所有人达成一致并且。而在项目过程中的协调和管理，则是通过持续跟进和迭代，解决这些问题，并朝着项目目标做事。 把这个局布好，项目就成功一半了。八、关于业务成熟业务的产品经理，做产品工作就好。创新业务的商业产品经理，是业务型的产品经理，是小CEO。刚开公司一段时间，基本是在做内部系统和工具，虽然确实是商业性质的产品，但此阶段主要还是基本的根据用户需求设计相应功能解决问题，而到后来发现，之前做的一些工作，确实能够提升使用效率和效果，但没有办法说清楚，商业角度的价值在哪里，是不是能帮忙赚更多的钱？无论是出于公司的状态和要求，还是个人能力和眼界的变化，都会提出这样的问题，商业产品的本质是什么，商业产品经理最该做的事情又是什么。带着这样的疑问，开始关注“业务”。到底什么是业务，业务是找到一种可落地的，能够持续赚钱的办法，并将其打造成为一种模式，甚至是一个完整的行业生态。而作为商业产品经理，期望这种模式是基于产品能力构建起来的，所以核心是，探索并形成具有高变现价值的产品能力。注意这是商业产品经理的“产品业务”，如果是其他不需要产品也能构建的业务，负责人可能是其他职能的同学更为合适。另外，也不是意味着其他业务不需要产品，有了产品可能变得更好。比如房产中介业务，没有链家APP也能正常运转，但有了链家APP，效率更高，业务体量更大，（一直在说，业务运转，业务并不是一个状态，也不是一个结果，业务是动态的，有资源、人、事的流转才是业务，是一个持续的过程）。那么，如何找到这样一种方法，里面几个关键词，可落地，持续，有钱赚。可落地表示这个方法应该是符合公司大方向，并且还可能与其他业务有配合的方法，表示这个方法在现阶段公司状态下能够落地实施，且投入产出比预估为正。持续表示这个方法不是赚快钱，不是赚投机钱，不是一杆子买卖。如果让PM去炒股，那他也肯定在致力于寻找一种预测方法然后让自己不断地能赚到钱，而不是一夜暴富。有钱赚的问题，是作为商业产品经理，在业务设计中需要考虑的关键问题，当你构建了一种业务模式，付钱的人是谁？付钱的人为什么买单？他为什么选择你而不选择竞品？该付多少钱？这些点，核心都围绕一个关键切入点：你期望构建的产品能力，期望形成的业务模式，解决了什么样的客户问题。这个问题，要么别人解决不了，要么别人解决得不好，要么别人卖得贵。最不推荐的是最后一种，因为打价格战的最后结果只能是薄利多销，同类型产品都逐步趋近于合理市场定价，毫无利润可言。所以如果你在做市场调研的时候已经发现需求被满足，而且价格也合理，那就不建议继续做了，除非它对于全局还有别的战略意义。比如国内的手机厂商，大部分都不具备什么核心能力，定价相对较低，一旦出现价格屠夫，行业一片哀嚎。甚至有人把小米比作是行业搅屎棍，小米要切入什么行业，那个行业的平均价格都会下降到快趋近于成本。但对于小米自己来说，它可不是自己的搅屎棍，它就愿意把产品卖到接近成本价，但它还再卖，因为即使这部分赚不了什么钱，对于小米整个生态的布局也有关键性的作用，手机是超级入口，还是智能设备的中心，所以它还是要做。第一种，别人解决不了的问题，但你能解决，也不太现实，凭什么别人一直解决不了，就你突然就解决了。《我不是药神》中的格列宁的制药公司，是一个“别人搞不定但我能搞得定”的例子，所以它具有这个市场的定价权，如果完全按市场经济，想定多少就定多少。当然，为了解决这个问题，前期也投入了大量的研发成本，对于别的企业来说可能是天文数字，这便是代价。这个时代，创业团队风起云涌，见缝插针，各行各业的各问题，有一些是限于基础科学和前沿技术瓶颈，非常难解决，剩下的基本都已经被解决或者在解决了。我们所构建的业务模式，更多还是对现有解决方案的改良，通过一种成本更低的方式，做到了更好的效果，便有了相应的商业价值。做改良，收益会更可控，风险更小一些。现在经常在洗脑广告里听到的“没有中间商赚差价”，它并没有完全改变某种交易方式，只是改良了信息传递过程，便能够立有一席之地，而且风生水起。探索业务模式，不妨从“对现有流程进行改良和加强，以形成一种新的更好的模式”的思路出发。搞业务，一定不能封闭，商业是有来有往的，闷头搞一定是死路。业务本身，存在于生态里。就像自然界有生态系统，里面会有捕食关系，共生关系，寄生关系，这个生态系统才能形成循环，在一个业务模式里，有上下游（上游是供应方，下游是被服务方），有竞品，有友商，才能持续运转。当然，竞品有可能不存在，供应方有可能是自己。上下游有依赖关系，竞品有竞争关系，友商有合作关系，找清楚自己在整个生态中的位置和角色，加强合作，稳定依赖，减小竞争，便可使业务更加润滑。本质上这就是用系统思维在进行分析，明确模块和关系，所以你看系统思考极其关键。那么问题来了，在toB场景下，怎么搞定客户？关键在于合作共赢。与客户之间进行业务交易，并不是简单的我把包子卖给你，我失去了包子而得到钱，你失去了钱而获得饱腹感。这是因为toB场景下，客户本身也有自己的商业模式，对于客户和我们两方来看，并不是零和博弈，因为还有第三方实际承担成本（那就是我们这些屁民啦）。所以，在这样的状态下，双方最理想的合作模式，是我赚钱，你因为用了我的产品也能赚更多钱。相应地，在设计业务模式之前，需要搞清楚，你服务的客户，是怎么赚钱的，对方是什么样的业务模式。通过双方的合作，对方的业务能转得更顺更好，那这事儿就成了。所以，搞定客户的核心，简单点说，就是要了解客户的痛点，而了解客户的痛点，就需要了解其业务运作模式，然后以双方业务都能转得通，整个生态能转得通为方向去做。另外，再说一点。产品经理，即使是纯用户产品经理，不参与业务能力构建和相关跟进，也有必要了解和熟悉公司的各项业务，自己的需求挖掘和产品设计、运营等，都需要符合业务规划，才是满足公司要求的产品。九、关于AI这几年，人工智能很火。凡事只要和AI挂钩，就觉得突然变得很屌，甚至有时觉得AI可以解决现在解决不了的任何问题，还会有人觉得AI就是替代人的工作，AI如果能像人一样处理问题，就是牛逼的AI产品。虽然说在某些需要拟人的场景下，越像人的AI越牛逼（比如陪聊机器人），但大部分情况下，AI像人没卵用，能以投入产出比较高的方式来解决问题才牛逼。核心还是看需求和解决问题。人工智能是人工创造的智能，而不是类人智能。人工智能产生的原因是，人们希望通过机器的能力，增强人类改造世界时的边界和效率，本质上，人工智能也是人类的工具。与一把锤子，一辆汽车不同的是，人工智能这个工具在经过设计之后，能够自主感知，学习，输出，还可能变得越来越牛逼。各种影视作品里描写的AI，比如《2001太空奥德赛》中因为不承认自己的计算错误不想被人发现错误而杀死人的HAL9000，比如钢铁侠里变成Ultron的Jarvis，以及《终结者》系列里的天网，都是人类创造出的AI，最终毁天灭地。甚至这几年，出现了很多警惕人工智能的言论，谈AI色变。确实，电影也不是瞎拍的，如果人类太浪，让机器有了自我意识，并且在非意识层面（效率/能力）还强过人，确实有可能会打得人类生活不能自理。但现阶段，远没到如此程度，AI只是在某些垂直领域，尤其是规则性比较强的领域，由于其结构化的计算性能强过人类，会在不断的学习后，超过人类。比如之前的DeepMind，AlphaGo等等，也只能在棋类游戏，电子游戏等具有明确规则，且胜负相对容易衡量的竞技中，胜过人类。但在相对复杂一些的翻译，语音交互场景中，人工智能都经常会变成人工智障。现在应该担心的，根本不是AI有一天会当家作主的问题（这个问题如果上升到哲学层面，是有研究价值的，比如AI是不是生物，人类是不是本来就是进化到AI中间的一个阶梯，意识是什么，机器会不会有意识之类的，也是很有趣的话题，但不在本文讨论范围内啦）。目前来看，AI话题里，应该关注的问题，反而应该是两个：一是互联网内All in AI 、AI first的怪风气；二是探索AI的实用场景并真正发挥其价值。第一个问题，All in AI的，一看就知道是百度。百度All in AI 是否正确，我一个小屁员工就不评论了，但现在确实业内，尤其是创业圈子里，就像之前某一阵子O2O特别火一样，这一两年，啥事儿都想扯个AI，感觉拉上人工智能这个助攻，就能马上骗到投资。甚至有不少人，把人工智能理解为自动化，用机器代替人的工作，媒体也大肆报道什么自动写新闻的机器人，其实很不负责，会引导普通读者以为牛逼的AI就是像人一样，完成人类在做的工作，还担心会不会抢人类的饭碗啥的。这种风险是存在的，但被过度解读了。AI仍然是人类的工具，人创造AI，本质是希望基于大数据和对大数据的处理能力，通过高于人脑的计算力，用更短的时间，更科学的方法，来得出人工判断极难或者根本无法处理的问题，甚至输出更多“灵感”，而不是要替代人，即使有替代人的例子，那也是解决部分人工低效的问题。人们和媒体担心的，抢人类饭碗的问题，更多是因为一些工作，重复劳动就能带来成就感和相应的报酬，而机器以更高效的方式完成这些工作，导致他们丧失了简单方式赚钱的机会，让他们被迫跳出舒适区（关于舒适区）。我不是隔岸观火，虽然暂时看来产品经理是AI的设计者，还不太可能被AI替代，但说不定就有一天真的出现了一个AIPM，抢我的饭碗。我也会有这样的担心，但不应该因为这样的担心而反对AI，而应该想，在AI时代，我们又该做什么价值更高的事情？就像是马车时代，车夫活得美滋滋，突然有一天汽车出现了，人们发现汽车更快更舒适，一大批马车车夫都会失业。作为一个车夫，他肯定会抵触汽车，让他丢了工作，汽车是可怕的，应该禁止汽车销售，要不我就要失业了，而且你看，汽车你一踩油门就会跑，肯定很不安全，把你带沟里去，太可怕了太可怕了。但纵观历史全局看，你肯定明显会觉得，汽车的出现极大地方便了人们的出行。而且，作为旁观者，你可能还会劝车夫，既然有了汽车，何不顺势而为，放弃马车车夫工作，转职成为一名老司机？对吧，AI时代的道理也是一样的，唯一的区别是，需要抱有对AI产生自我意识的思考，然后各回各家各找各妈就可以了。总之，别太浮躁，AI不可怕，AI很厉害，但AI也不是万金油，安心做产品就好。第二个问题，如何让AI真正发挥其价值。我们在之前已经说到了，AI本质是基于大数据和对大数据的处理能力，通过高于人脑的计算力，用更短的时间和更科学的方法来解决人工效率低或者根本无法解决的问题。那对于其高价值应用场景，就要考虑，哪些问题现在人工解决费时费力，或者根本无从下手的。最容易想到的就是智能的推荐系统，AI去猜你喜欢什么，然后给你推荐相应的内容。像头条的资讯推荐，网易云的私人FM什么的，（先不考虑现在的推荐机制确实有可能会造成风格越来越窄的缺陷）就是不错的应用。再比如翻译，最近几家公司都推出了境外旅行用的即时翻译机，通过AI加持，而不是简单的映射，能够让翻译结果更加符合场景表达，更顺畅和易懂。之前吹上天的阿里鲁班，自动设计广告的AI，其实也是解决，在商品和用户购买需求越来越丰富、细化、个性化的趋势下，如何“对每一个人做设计，做出更吸引用户的广告banner”。据我了解，在机器完成设计之前，图层啊，布局啊什么的，关于设计理念和方法层面的信息，还是需要人工输入的。所以你看，它并没有完全替代人，它只是替代人完成了“根据每个人的喜好，给他做他可能会喜欢的广告”的过程，而相应的，人反而有更多的精力去做更上层更有价值的事情，比如研究设计方法。这也是在AI解决问题过程中需要注意的点：AI结合人的经验能够更快地完成能力构建；AI与人应是配合关系而不是替代或者对立关系；本质上AI解决计算能力问题。在三个基本原则基础上，发挥PM的核心价值，去判断什么是需求，什么又是AI产品需求，要用AI来解决什么问题，用AI来解决问题，是不是投入产出比是高的，这才是正经的做AI的路（做AI，嗯？）。本节资料推荐：书籍《精益创业》、《增长黑客》书籍《商业模式新生代》，制作精美，图示明确，有方法有案例，就是没有电子版，然后实体书有点贵各种互联网公司传记，可以看看腾讯的《腾讯传》和红衣教主的《颠覆者：周鸿祎自传》，重点看他们在关键问题上如何做选择的作者：SkySOON來源：https://www.jianshu.com/p/2119af2ff339本文由 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想从新人秒变互联网职场红人，必须知道这10个问题　　想从新人秒变互联网职场红人，必须知道这10个问题!从事互联网行业的您读一读吧!　　从4月底到现在，经常有学弟学妹，及一些看过我文章的新人，找我帮忙，推荐他们到互联网公司实习;或者，分享一些职场经验做参考。于是，我萌发了写点什么的冲动。其实，作为一只还很年轻的互联网老鸟，我之所以坚持做分享，也是希望自己的一些肺腑建言，能帮助大家少走一些我曾经经历的弯路;当然，有时候话可能难听了一点。　　首先我想说，互联网的确是你值得投身的行业。　　关注经济的童鞋可能知道，财新智库莫尼塔联合大数据公司BBD发布的NEI (中国新经济指数) ，上个月是30.1%，即新经济在我国经济总量中占比三成。也就是说，以“高人力资本投入、高科技投入、轻资产”为代表的新经济，正逐渐取代旧经济，成为我国经济发展的关键推动者。而自NEI发布以来，在新经济中领头的始终是“新一代信息技术与信息服务产业”，占比保持在10%左右。当然，光凭感觉，也知道现在的互联网有多热。　　同时，在整个互联网行业，目前最热门的当属产品领域。产品经理、产品运营、视觉设计和交互设计，被誉为互联网非技术类岗位四大天王。其中，又以产品经理人气最旺。　　无独有偶，在我收到的问题中，最多的也是关于产品经理的。这真心得赞美互联网对年轻人的贡献，让信息更对称更高效。最明显的表现在于，与我读书时相较而言，现在的大学生和新人，不仅信息源更广，野心也更大。老实说，引导得当的话，这绝B是好事。　　因此，我把所有收集到的问题，挑选整理了10个最具代表性的。在自我认知的基础上，参考了一些从产品经理做到CEO的刘文智老师近两年对产品新人的建议，只愿助大家一臂之力。　　一、 互联网产品经理，现在到底有多火?　　来一发生动的栗子吧：《奇葩说》之于综艺有多火?女主播之于直播有多火?TFBoys、李易峰、鹿晗之于娱乐圈有多火?产品经理在互联网圈就有多火!作为职场当红小鲜肉，依照“互联网+”的势头下去，这个职位的含金量分分钟秒杀公务员。　　二、 互联网产品经理，前途到底有多大?　　别说你不知道乔布斯、扎克伯格、马化腾、张小龙……行里有句话叫“产品经理是CEO学前班”，具体情况虽然需要辩证看待，但是包括我弟弟在内，前两年选择做产品经理的，现在都混得风生水起。微信朋友圈里，每天不是出国旅行，就是B轮C轮，老矫情老刺激了……　　三、 互联网产品经理，刚入门能赚多少钱?　　在北上广深杭蓉等一二线城市，月薪10K+的产品经理的数量，基本可以用香飘飘奶茶的广告形容，那就是“连起来可以绕地球两圈”。务实来讲，刚入门的产品助理、产品专员，只要基础不差，搞定5-8K一般问题不大。话说回来，当你的产品拥有千万级用户的时候，你的梦想应该有几个亿?　　四、 互联网产品经理，到底是做什么的?　　做出一款好产品，是你的使命;做成一款好产品，是你的荣誉。为了这个目的，你要深入发掘人性中最有价值的需求，链接和调动一切资源，强势推进团队进展。简单理解就是，我们常用的微信，如果没有产品经理，你看到的就只能是一啪啦看不懂的代码，和一堆堆看不懂的图形。　　五、 互联网产品经理，需要具备什么样的能力?　　强大的综合能力与头脑。简而言之，产品经理需要具备六大核心职能——市场调研与分析、产品的规划定义与产品设计、产品研发过程中的项目管理、产品宣讲、市场推广协助、产品上市后的管理与迭代。从一个产品idea萌发，到开发过程中和各种人掐，到最后上线发布大家一起哈哈哈，全程都要你主持大局。　　六、 想要成为产品经理，我现在要怎么做职业规划?　　“3-3-3”法则——　　3年，进入一个行业;3年，做到行业资深;3年，做到主管或总监级别。整个过程快则5、6年，慢则8、9年，切忌急功近利。　　“三看一定”法则——　　一看性格：如果你喜欢专注地做一件事，喜欢埋头钻研，可以选择IT研发;如果你性格Open，喜欢和人打交道，可以做市场销售、营销策划;如果你介于两者之间，又善于思考、喜欢阅读，可以做产品、视觉、交互。　　二看兴趣：想清楚你到底喜欢做什么，千万不要只是为了钱去工作。　　三看专业：能够专业对口是最好的，现在很多公司招产品新人，会优先考虑技术、设计、市场、经济等专业出身的人才。　　四定岗位：选定一个岗位，垂直地干，扎扎实实做到头。大凡成大事者，都是在一个点上死磕;当然也可以趁年轻先做尝试，搞清楚自己到底喜欢和适合什么。　　七、 想要成为产品经理，我现在要怎么调整心态?　　把自己当成“孙子”或者SB，但千万不要是哈士奇。不仅要聪明，更要踏实地放下身段来做事。心比天高、眼高手低的新人不仅不受欢迎，同时绝对会阻碍自己成长。　　八、 想要成为产品经理，我现在要怎么提升技能?　　有一个“技能金字塔”，由下往上依次是技能层、应用层和思维层。　　技能层：比如画原型、写PRD、统计数据等事务型工作，比较枯燥。新人入职，团队通常会用3-6个月培养，因此，你的学习、抗压、沟通、领悟能力非常重要。　　应用层：就是将技能应用到实际的工作场景之中。就像开车，你学会了基本驾驶技巧，但是上高速怎么开、上赛道怎么开，就是应用的.问题了。　　思维层：你不仅要知道怎么开车，还要知道为什么要这么开，这样才能举一反三，万变不离其宗。　　现在的新人，喜欢看碎片化的消息，好像这也对那也对，可实际做就抓瞎了。就像你马步都不会扎，就要练降龙十八掌。所以，体系化的思维和储备非常重要。　　九、 想要成为产品经理，我现在要怎么制作简历?　　你的简历就是一份产品。首先问自己，你的简历如何脱颖而出?其次，你的简历有没有足够的阅读逻辑?你的能力特点，要言简意赅地展现出来;要有作品，突出产品相关的能力。　　不同的公司要求不同，不要一份简历打天下;最好做精心的准备，你务实和用心的程度，可能会让你受到重视。　　十、 想要成为产品经理，我现在要怎么准备面试?　　自信、优雅这样的话就不说了。最好各个阶段的公司都去接触一下，A轮、B轮、C轮。面试的时候，有几种毛病千万不能犯。　　首先，“爆病”，自大的人不可能和同事有很好的沟通和协作;　　其次，“毒舌病”，开口闭口就黑别人;　　再次，“大牌病”，迟到半个小时就不考虑了;　　最后，“攀比病”，和别人比收入是不自信的表现，你要求的薪资需要符合实际能力。　　根据我的经验，以上10个问题，可能会很对大学生或职场新人的胃口。但纸上得来终觉浅。现在的大学教育几乎完全与市场脱节，所以很多年轻人非常迷茫甚至痛苦，不然也不会向我这样一个远没有功成名就的人求助。　　在成长的路上，我并不建议盲目自学，因为得到的知识过于碎片化。大学生本来缺少经验和阅历，如果没有系统的理论架构，没有专业的导师带领，很容易走偏。当然，也不排除非常有天赋的学生自学成才。此外，多参加一些讲座、沙龙是好事，可以开阔眼界;但是要谨记，这些也只能当甜品吃——主食都没吃饱，光打鸡血有什么用。　　想要迈出第一步的同学，个人建议学习免费视频课程《产品经理深入浅出》，总共18个课时。我是最早一批看这个视频的人，也因为这个和视频作者、产品壹佰创始人刘文智老师结缘。这套课程，类似于大学新闻系必学的郭庆光版《传播学教程》——虽然薄，但讲的都是最经典和基础的东西，不会因时代变化而过时，甚至有些在当时看起来有些激进的观点，后来都被一一验证了。　　至于系统的产品经理职业教育，于公于私，我都比较推荐产品壹佰的教学服务。于公，是因为产品壹佰在圈内有口皆碑，和一些圈外光鲜圈内臭的平台不一样，在腾讯、阿里、百度、Sony、Intel等知名企业的产品团队里，都有他们的学员，只是大多比较低调。于私，是因为我个人比较认可刘文智;不怕得罪人地说，在他们那个圈子，差不多大部分人是做个60分，会说自己120分;目前看来还就他们比较踏实，做个80分，也就老老实实说自己 80分。　　前几天，刘文智在红点做直播，和产品新人分享职场经验。自从他今年4月，在美国加州参加完ASU-GSV在线教育峰会后，单口相声是越讲越好了。原本一个半小时的分享，硬生生讲了两个半小时，嗓子都哑了，而我也听湿了，我是说眼眶。　　分享结束后，我打趣他，问他暑假对大学生和新人会出点什么优惠活动么?他真诚回了我一句：“你推荐来的，免费。”就冲这句话，这篇文章末尾涉嫌安利和套路的部分，就不收他红包了。　　最后，暑假转瞬即逝，学弟学妹和新人读者们，请务必做好被千锤百炼的准备，LOL和小鲜肉就少关注一点了。把你们泡妞吹牛、自拍撕逼、约会啪啪的劲头给我拿出来，今年有765万应届高校毕业生与你们竞争，长点出息，干丫的。【想从新人秒变互联网职场红人，必须知道这10个问题】相关文章：新人必须知道的职场礼仪11-18职场新人必须知道的面试礼仪10-24职场新人必须知道的签约与违约那些事06-10职场新人要知道的职场礼仪介绍01-21新人必须懂的职场礼仪11-20职场新人要知道的职场礼仪介绍-职场礼仪12-25职场新人需要知道面试礼仪10-24职场新人初入职场要知道的礼仪11-11新人必须掌握的职场饮酒礼仪10-23职场新人初入职场要知道的礼仪介绍11-18

核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高，企业的核心竞争力也会随之发生变化。凭借着核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。企业的核心竞争力是能够为企业带来比较竞争优势的资源，那么在这个“人人都是产品经理”的时代，什么是产品人的核心竞争力呢？什么才是我们产品人安身立命的根本？每一次被开发吐槽“强人所难”“又改需求”等等之后，你是默默给开发扎个小人，还是反问自己为什么会被怼？每当夜深人静的时候，我常常会问自己，思来想去，得出以下一些结论，希望能够抛砖引玉，得到大神们的指点~一、专业技能任何时代，一个职业人不被替代的前提和根本就是拥有过硬的专业技能。作为产品经理，我想我们必须拥有以下这些技能。1. 业务逻辑梳理能力在经历了一些项目之后，逐步发现，产品人最重要的、也是最核心的，是对业务逻辑的理解以及深入的程度。而业务逻辑又可以大致分为2个方面：流程规范、商业模式，这其实是点和面的关系，商业模式是业务面，流程规范则是每一个业务点。（1）商业模式产品以某种方式，通过某种渠道，满足某些消费者的某类需求，从而为企业赚取利润（敲黑板：任何企业做产品最终的目的都是盈利！！）某种方式：是线上销售还是线下零售？是通过自己做品牌还是与市场上已有的平台合作；某种渠道：即市场范围以及运营方式，比如你是要在全国范围、全世界范围发布产品；是精准定位社区还是全网搜集用户等等；某些消费者：即目标用户，也就是说这个产品是要为谁解决问题，学生、上班族？学生又可以从不同的维度细分，比如级别小学生、初中生？再比如成绩中上、成绩良好等等；某类需求：即用户痛点，比如地图类APP核心上解决了出行路线问题，12306解决了人们的购票需求问题等，任何产品必须要找到一个独一无二的切入点作为产品未来的核心的竞争力；商业目标：需要投入多少成本？何时能收回成本？从哪里，以什么样的方式收回成本？阶段性的盈利目标是什么？比如说先赚他一个亿？终极目标又是什么等等。除此之外，还需要保持对所处行业的法规、市场限制、行情资讯动态保持高度的关注度，才有可能帮助我们的产品在市场方向改变的时候，及时掉头或者止损。与时俱进，对产品经理来说很重要。（2）流程规范如果所做的产品，行业市场上已经有相应的竞品，那么行业的具体规范是什么？有哪些显性/隐性优势，以及缺点是什么？行业内这些竞品的通用的流程是什么？比如说“采购”这一业务的具体运作的流程是什么？以公司现在的运转情况，我们公司的的流程应该会是怎么样？应该要往哪个方向发展，未来将要发展成什么样？这些都是需要不断确认优化的地方。如果所做的产品，是没有被开发的领域，那么恭喜你，一旦发布，你的产品就是行业规范，作为产品人，这事我们需要抽象所做产品的一些特性，制定一套可持续的行业规范，才能走的更远（向微信之父龙哥看齐）。2. 产品规化能力业务逻辑确定了产品的大致方向，产品规划则是就业务逻辑的方向就行具体化，框架化。产品规划需要确定3部分内容：产品形态、产品架构、开发计划。（1）产品形态即以什么样的形式去到市场供人使用。常见的几种互联网产品形态有APP、小程序、web、第三方平台如微信公众号等，在选形的时候，需要根据产品的最终目标，产品形态的可靠性和发展态势，开发推广维护成本等方面去考虑，到底选择哪一种，而不仅仅是根据潮流来选择。（2）产品架构产品功能：需要把产品的各个模块抽象出来，以及各模块分别有什么功能，并将模块、功能的主次、优先级划分出来，方便后面的开发计划的制定；信息结构 ：对产品功能的数据抽象，比如说一个商品档案功能需要哪些字段。产品初期的架构往往决定了产品后期的开发及维护成本，初期需要把基础框架搭好而不需要过多的进入细节，否则后期再去更改往往伤筋动骨。（3）开发计划开发计划主要需要确认2方面的事情：开发范围、开发资源分配。开发范围：也就是各阶段的开发量，开发目标，季度目标、年度目标确认下来；开发资源：开发人员数、开发周期，与研发项目经理确认大概技术方向。3. 需求管理能力（1）需求收集需求收集可进一步分为：需求挖掘、反馈收集。反馈收集：反馈收集很容易，使用者在使用过程中遇到问题自然会适当地进行吐槽，作为产品经理需要做的就是把吐槽过滤N遍找到吐槽的本质问题是什么。需求挖掘：需要产品经理有足够的发现力和创造力，2个方向挖掘内部和外部，内部则是来源于公司的战略规划、上下游部门的反馈、产品数据分析；外部主要是用户反馈、市场方向、竞品分析等。（2）需求分析需求分析主要确认2件事：需求类型、需求优先级。需求类型：功能性需求、非功能性需求、伪需求，然后在按照类别需求、bug、优化去进一步细分；需求优先级：按照4象限法则制定优先级，而确定优先级的目的是将需求进行排期计划。（3）需求跟进需求跟进需要做的事情就是让需要按照之前指定的计划如期的上线发布，达到计划的目的。需求开发过程跟进：解决开发人员在开发过程中对于需求的问题，以及督促开发按时交付开发结果；上线后相关信息部署：上线相关部门邮件通知、对需求文档的整理、相关部门的功能对接.（4）需求迭代需求上线并不是产品的终点，而是产品另一个阶段的起点，上线后一定会遇到这样或者那样的问题、需求，因此需要根据这3个方向进行改进：根据业务发展方向进行迭代：如公司战略有所改变，产品应该保持与公司战略同步；根据数据趋势进行迭代：根据系统或者第三方得到的一些报表数据，我们可以得出一些优化建议，可根据建议对需求进行优化，使之更方便用户使用；根据市场趋势进行迭代：政策环境会对一个行业造成十分庞大的甚至根本性的影响，因此紧密关注市场趋势非常必要，及时根据市场趋势进行相应的调整也显示十分必要。4. 产品设计能力对前后端数据交互及设计规范的了解程度，决定了设计以及产品验收的合理度。（1）设计规范了解前后端的设计规范是我们设计的根本，前端产品还需要按照不同的系统去了解各自的特性。（2）数据交互数据应该说是设计的核心，设计一个功能的绝不仅仅是为了好看，而是为了达到一定的数据采集目的，通过采集的数据最终作用到成交率上，从而为平台实现盈利的目的。比如说购物车的设计，绝不仅仅只是给用户用来加购的，而是通过用户的加购行为、频次、商品维度等数据对用户进行用户画像，从而达到网站的销售目的。5. 项目管理能力很多时候，产品经理都一定程度上充当着项目经理的角色，那么就要求我们具备一些项目管理的基本能力。我认为关键是要做好这几点：计划制定、任务分配、把控项目进度、做好项目复盘工作。（1）计划制定每一个阶段的计划用来验证每个阶段的产出是否与预期相符，长远的计划用来保证项目能够不偏不倚的按照预想进行。（2）任务分配既然是团队协作，永远都绕不开的一个话题就是分工，分工是否合理直接影响团队的效率，因此作为一个项目负责人，要做到任务分配因人制宜、符合时宜、相对均衡。比如说：时间紧迫的情况下，你不能让一个熟悉A业务的人去完成B业务，然而，当时间充裕的情况下，这也未尝不可，接触不同的业务有助于对加深对系统整体的认知。当然也不能把任务全部分配给一个人，其余人歇菜，这样也会造成团队的畸形发展。（3）把控项目进度项目计划交付出去后，不是就听之任之了，而是需要时时刻刻进行敦促，有效的沟通，保证项目的进行过程中出现的问题都及时得到有效的解决。不能等到deadline那一天拿着计划表去问开发做的怎么样了，这样的结果一定会让你“大吃一斤”的。（4）项目复盘复盘有助于避免犯同样的错误，降低成本，深化认识，看清问题背后的问题，因此每一个阶段都应该有一次全体的复盘，将项目中遇到的问题拿出来，进行头脑风暴，并且得出明确的结论，最后还需要邮件将复盘结果告知每一位参与项目的人员。二、运营思维为什么说产品人需要有运营思维呢？因为产品最终需要投入市场去供用户使用，而除市场人员外，运营人员接触到的市场信息、用户信息是最多的，并且如何让用户更多的使用产品，是产品投入市场后最重要的问题之一。因此我们在设计产品的时候，需要将产品对于运营方案的支撑能力考虑进去，也需要了解当前运营常见手段，以此来达到主力运营部门运营的效果，从而让产品更好的更容易的被用户使用。三、沟通能力产品人的沟通能力主要集中体现在跟用户沟通、开发沟通、领导沟通、业务部门沟通，在此基础上还需要一定的团队建设沟通。用户沟通：作为产品人，我们应该时时刻刻与用户保持沟通，第一时间知道用户的动向。除了接收用户的反馈，更应该多进行问卷调查、用户访谈，引导用户说出自己的想法，从而进一步了解用户需求；不要等用户自己来反馈，应该主动去收取用户反馈。开发沟通：产品要落地必须要经过开发之手，因此与开发沟通是产品人的日常。这要求我们具备一定的技术知识，才能听得懂开发大佬的语言，沟通才能进行的下去。同时也要注意方式方法，开发大佬面前讲话一定要注意“逻辑”，否则会被怼的找不着北，私下也要以真诚之心多接触，与开发成为朋友，方便日后的合作，同时也能互相成长。领导沟通：这就是一门艺术了，作为产品人，如何做到让领导满意的同时自己的想法又能被采用真的很重要。了解你的领导的脾性这是必须的，再者做好充足的数据调查。如果2者都做到了，但是想法就是不被采纳的时候，也要能接受，同时反思为什么，如果是公司战略原因不被采纳那只能说明自己对战略的认知还不够。反之这情况如果经常出现，可能要反思是否值得为这领导效力了。业务部门沟通： 当产品涉及到的多个业务部门时，产品人也需要与各业务部门做好沟通工作，比如说功能发布通知，培训，接受业务部门的反馈并与之做出相应的处理回应。保证产品的运维线正常的进行。团队建设沟通：适当组织团建活动，拉近大家的距离是非常有必要的。毕竟工作的时候，大家都不会表露太多自己的个性，而团建这种轻松的范围，喝点小酒，吃几个花生米，就吐真言了。平时休息时间的插科打诨有时候也是很有必要的，活跃下气氛，一起打打游戏拉近彼此感情，中国人是过不了人情这一关滴~四、创新能力都说产品人是改变世界的一群人。既然要改变世界，没点新的idea怎么改变世界，经验主义在这个互联网时代，已经不那么好使了，是否使用了新思路或新方案解决问题，是否开创新的模式是检验产品人是否有创造力的标准。当然，创新的思维绝不是凭空得来的，还需要从以往的经验中总结，再加以延伸，同时要求产品人时刻关注行业动态，与时俱进，多和比自己优秀的人接触，深度交谈，才有可能获得新的灵感~安得创新千万点，大庇天下产品俱欢颜~本文由 @lucky 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议