现在突然有人告诉你，有以下几个非常棒的选择，在未来会带来巨大财富：

不要去工作了，让你去选择养猪。你是不是会觉得给你建议的人，脑子进水，神经有病。

让你想不到的是，当初跟你同样站在命运抉择的年轻人，真的去养猪了，在很多年之后，并且真的做成了一家价值千亿，号称创业板之王的公司-温氏养猪。你会后悔当初的选择吗？

假如你觉得养猪是一个辛苦活，那我们就干点看起来洋气的生意，做面包，你会觉得这是一门好生意？看起来平淡无奇，人人可做。但，一个面包10块钱，我们需要卖多少个面包才可以迎娶白富美，走上人生新巅峰呢？

很多年以后，一家叫桃李面包的公司横空出世，估值200多亿，随随便便半年利润就有四五个亿，你会后悔当初没有选择去开面包公司吗？

好，我再来给你介绍一份工作，让你选择。你家里用衣架吗？你有印象你会用衣架的时候会选择牌子货吗？我想，即使你愿意，你口袋里的钱包可能也不大愿意。现在如果我告诉你，你可以选择在这个细分的领域去创业，将来还能去上市，你是不是觉得我在天方夜谈。

但是你又想不到的是，很多年以后，这个领域在A股诞生了一家上市公司，创始人夫妇白手起家，靠卖衣架，坐拥两家上市公司。

再给在命运路口介绍一门生意。培训人们开挖掘机。

对，就是普普通通的挖掘机，如果告诉你只要坚持培训人们开挖掘机，你就可以变身亿万富豪，你会选择相信吗？

但是多年后的今天，蓝翔技校创始家族，已经靠着这一门不起眼，普普通通的生意成功逆袭为知名富豪家族，还在将来有可能去登陆资本市场，获得更大的财富溢价空间。

四个选择给你了，我相信很多人一个也不会选择，我也一样，作为一枚相貌普通、智力普通的青年，我们可能同样在命运的交错口做不出正确的选择。

举完这4个例子，回到我最初的抛出的问题，今天为什么要讲新消费产业隐形冠军的话题？消费产业隐形冠军这个话题又和我们普通人有什么关系呢？

众所周知，进入到2019年以来，各种生意都看起来越来越难做互联网的风口和造富神话，也一去不复返。

我们的年轻人变得越来越迷茫，觉得中国已无大生意可做。但我却和大家认知完全不一样，我反而认为今天的中国遍地都是好生意。

这些好生意可能是卖一双鞋、也可能是卖一个咸鸭蛋。

你只要用创新思维，向过去看起来传统的消费产业隐形冠军学习，你就能重新掌握打开行业创富机会的钥匙。

所以了解隐形冠军，与我们掌握自己未来财富秘密息息相关，下面我就从隐形冠军的角度，与大家一起寻找，今天中国潜藏在水底的财富机遇。

而学习的最好机会，就是学习隐形冠军的案例，在案例中思考，在案例中寻找到合适自己的机遇。

第一个案例，是一家关于做鸡的生意的案例。相信很多安徽人都听过，以前的肥西老母鸡。现在的中式快餐著名品牌老乡鸡。

讲这个案例之前，先问大家一个有趣的问题。为什么黄焖鸡米饭火遍中国，为什么正新鸡排可以拥有近万家加盟店，做以鸡为核心的生意，为什么可以做到这么大？

让我们先讲老乡鸡，在老乡鸡诞生之前。中国快餐都是洋品牌打天下。

1992年肯德基进入中国，在起初也是持续亏损，一直到2002年才停止亏损，所以在中国做快餐，并不容易，即使如乡村基这样曾经在美国纽交所上市的快餐品牌，在进军北方市场的时候，也遭遇了水土不服。作为一个平均只有508天存活率的行业，真可谓是一个血海一片。

即使到现在，中国快餐业70强名单中，排名前列的依然是百胜等洋品牌，而在这中间，老乡鸡于今年首次成为中式快餐第一品牌。

对于很多人来说，即使这家公司已经被消费产业龙头投资机构加华伟业投资过，但依然在大众视野里属于一家低调的企业，目前这家企业拥有超过800家门店，年销售额超过30亿。

很多人对这家公司的创始人背景，崛起历史非常好奇，作为曾经有幸与创始人深度交流过，并且持续关注老乡鸡的人，我认为要从以下几点，去理解这家公司的关键时刻。

首先，大家一定好奇的是创始人能把生意做的这么大，到底是何方神圣？

创始人束从轩养鸡起家，90年代的中国，流行养白羽鸡，因为白羽鸡成本低、生长快，40天能养成。从做生意选择上来讲，如果养鸡，养白羽鸡显然更有经济效率。

但一心认死理的束从轩坚持养当地的肥西老母鸡，也就是本地土鸡，一只土鸡平均花费时间要超过180天，是白羽鸡花费时间的4倍，这个看起来不经济的决定，却无意中成就束从轩成为了安徽本土最大的土鸡养殖企业。

也为束从轩成为中式快餐之王奠定了基础。

成为隐形冠军，关键决策十分重要，而养殖土鸡，在事后复盘，却的确是关键一步。

因为，土鸡相对于一般白羽鸡而言，更容易在中式快餐味道和口感上走出自己的差异性，如果当初选择养殖白羽鸡，可能今天老乡鸡口味的差异化路线就难以走出来了。

老乡鸡在关键时刻做出的第二个重要的动作，叫在名气最大的时候改名字。

我们知道中式餐饮过去很大的一个问题是，无法像海底捞一样规模化扩张到全国，因为很多中式快餐具有很大地域属性。

老乡鸡起初面临同样问题，其最初的名字肥西老母鸡有非常强的地域属性。

当时凭着这个名字，以及一碗好土鸡汤，让每个进到合肥的人都能享受到快餐的美味，但是如果不能够解决品牌地域性的问题，这个品牌依然大概率只是一个区域品牌。

快餐这样的区域性品牌实在太多了，这种快餐品牌成功秘密都是靠其地域特色，以及对本地用户需求的精准把握，但这种显性优势在向全国扩张的时候，就会遇到瓶颈。

曾经我跟天图资本合伙人张海燕交流的时候，张海燕告诉我，一个品牌是否可以长大，其品类心智所代表的的广谱性非常重要，通俗的说这个品类是否能够走到其他地方，依然被武汉、成都这些地方用户接受，就是束从轩在当时的情境下思考的最重要的问题。

要想解决这个问题，只有一个解决方案。那就是改名字，而改名字并不是一个说起来那么简单的事情，无论是从商标注册，用户教育成本，用户心理接受程度，以及全新的视觉传播体系变更带来的大量隐形成本，都不是一件说改就改的事情。

这个时候选择改和不改都理由充分：

不改的理由是肥西老母鸡已经是合肥的一张名片，在安徽知名度很高，也是束从轩辛苦8年创立的“中国驰名商标”，如果改了名字，企业无论从内部还是外部都会遇到非常大的阻力，弄不好会形成非常大的负面影响。

事实也是如此，在坚定迈出从肥西老母鸡改名老乡鸡后，风波还不小：

1. 刚开始改名字的时候,媒体整体呈现负面，怀疑企业要破产或者要卖掉公司。

2. 内部阻力层层，所有人忧心忡忡，害怕改名之后生意一落千丈。

每个企业在创新和成长过程中，基本都会遇到类似的问题，很多大的变革推行不下去，大多数时候都是内部势力阻扰，遇到这样的问题，束从轩只有一个念头，坚决改下去。

改名字其实不是一次简单的改，任何事情都是两面性，借助这次机会老乡鸡也实现了一次品牌的脱胎换骨，将整体视觉和VI彻底进行了一次升级，服务体系也进行了一次全面升级。

从事后视角来看，企业改品牌只是一个表象，真实的管理动作是，借助于更换新品牌带来的势能实现全国性的品牌扩张。

当然，最后的结局皆大欢喜，老乡鸡借助改名字这一举动，第一个月业绩增长了10%，第二个月增长了20%，也借由改名老乡鸡开启了进军全国的路线。从此由一个区域快餐品牌，成为一个全国快餐品牌。

随后又陆续获得重量级资本玩家青睐，获2亿元融资，投后估值40亿。

如果我们要总结一下老乡鸡做对了什么，我认为老乡鸡抓住了几件重要的事情：

1. 通过上游供应链把控，解决新式中餐标准化与口味的无解问题。

过去中式快餐的问题是，标准化不好吃，好吃就不能标准化。好吃和标准化扩张之间是一对天然的矛盾，有时候往往为了实现标准化扩张，就不得不在口感上进行牺牲。

但通过自己养殖相对于白羽鸡口感更好的肥西土鸡，依靠母鸡汤爆款去解决不好吃的问题，在原材料本身上下功夫，尤其是把握了一碗好鸡汤的关键在于如何养好一只鸡这个核心问题，解决了中式快餐不好吃的问题。

2. 坚持24小时营业的标准化路径。

人无我有，人有我优。过去快餐厅除了少数洋快餐以外，大部分本土快餐厅很难做到24小时营业，一方面24小时营业需要双倍的人力成本，另外一方面过去大部分快餐厅多数以白领作为消费核心人群。

而老乡鸡主打社区食堂概念，在更接近家庭小区的区域开店，这就跟很多快餐厅进行了位置与顾客群的区隔定位。

3. 24本秘密宝典构建的标准化体系

用老乡鸡创始人自己的话说，这是老乡鸡的全部秘密。这本手册涵盖了从生产、采购、服务、开店、卫生等快餐经营的方方面面。

最初手册只有6本，如今通过不断优化迭代，已经累积到24本，而这24本手册，可能是老乡鸡这个隐形冠军最不愿意被人看到的秘密。

如果说老乡鸡这个隐形冠军，还是在一个看起来很庞大有刚需的市场中，我接下来讲的另外一个隐形冠军崛起的历史，则是完全走出了一条与老乡鸡不同的路径。

这个隐形冠军，长期深耕于一个客单价10块钱左右的市场，潜伏在大众市场的水底之下，即使你可能每天都在受到他的产品的影响，但是你可能都太可能相信这个隐形冠军能悄然成长为一只市值290亿的独角兽，它就是桃李面包。

面包业估值290亿的隐形冠军，桃李面包如何崛起？

在跟很多创始人交流的过程中，我不断跟大家介绍这家认知反常识的隐形冠军。

反常识一：即使这个公司市值290亿，但我身边现在吃过他们产品的人并不多见。按说海天酱油，茅台这样的公司，大家还是多少会用到他们产品。

反常识二：创始人60岁从常人认为已经退休年龄开始创业，又是从英语老师干成面包大王，经历太奇，创始人这么晚创业做成这么大事业，太奇。中间毫无可以借鉴产业经验，纯0经验起步，做成这么大的产业龙头也太奇。

反常识三：从毫无烘焙产业链根基的丹东这个三线城市起家，最终一步步突破区域市场，成为隐形冠军，这也是一奇。

所以，我们要带着这三奇，来解读这个隐形冠军的案例。这个案例有下列看点：

看点1 中央工厂集约生产+最广泛渠道分销模式奠定行业地位

这家隐形的行业冠军，起家于东北，最早由其创始人吴学群、吴学亮、吴志刚、盛雅莉创立于1995年辽宁丹东，迄今为止已经超过22年。

其核心的商业模式就是依靠规模化生产面包等烘焙类大众化产品，然后依靠超市、便利店、县乡商店等终端进行分销，截止到2016年，桃李面包已经在核心15个中心城市以及周边地区建立起近15万个零售终端，其中KA（大型连锁商超）终端接近2700个。

从这里可以看出这类低价、高频烘焙类产品最核心优势有两点：通过规模化生产大幅度降低对上游食品采购价格（同时由于烘焙类产品原料面粉、鸡蛋都是国家重点民生保障产品，价格浮动不会太大）议价能力，而下游又依靠强大的渠道能力实现大规模分销。

桃李堪称是这个细分领域的渠道之王，对于渠道商，桃李目前有两种典型合作模式：

第一种大中型城市采用自己直营模式，直接供货到终端。这也是桃李面包的主要销售来源模式。

主要是直接与KA以及直营中小客户签订供货协议，约定商品交付、货款的支付方式、商品折扣、促销政策、退换货模式以后进行销售。

一般在接到订单后第二天组织进行生产。这种模式非常容易，相当于桃李面包直接把面包所有权批发给超市业态，基本相当于对终端直供模式，这个过程中，一般大概会有5%-8%的退换货。

第二种模式是经销商模式。由于有些中小非桃李面包的中心城市采用经销商模式，也就是依靠经销商去辅助面向终端更小的店铺。

这种模式主要是适应小门店，小商店客户。从逻辑上而言，如果面对小商店也采用直销模式，就会面对很多问题。

而桃李面包的终端客户的快速增长数据显示了这家公司具有超强的终端开拓能力，根据其上市招股书披露，其在2013年12月大概只有5万多个销售终端，而3年时间不到，截止到2016年上市后，该公司的终端已经被拓展到15万个零售终端，3年时间增长了10万个终端，平均每年增长3万个，已经远远把其两大中国区竞争品宾堡甩在了身后。

而终端对于以成本领先战略为核心的公司而言，几乎就是生命线。这么多的终端销售优势，也能进一步巩固其成本领先战略。

看点2 依靠高性价+爆品的产品策略占据低端客户群。

与品牌连锁烘焙产品普遍被当做早餐+零食不一样。桃李的高性价比产品核心是辅助零售功能。

其产品策略上也非常有看点。即使发展了接近20年，其主要的核心产品线面包也一共只有3个系列接近30余个产品，主打的系列产品分别是软式面包、起酥面包、调理面包。

另外唯一一点其他业务也是做跟传统节假日相关的月饼盒粽子业务，这块业务对于整个收入只占据及少数。也就是说做了20年，与其他中国酷爱多元化的企业相比较，真是专注的可怕。

这里还想提到一个有意思的细节，这也导致桃李面包并不需要在研发新品上有太大投入，其研发费用2013年大概占据营业收入的0.10%。每年大概100多万研发费用。

而公司自己也表示要聚焦于少而精，不追求品种多，追求单品生产销售规模，大规模的生产可降低公司的单位生产成本，直接销售给商超等终端，可大幅降低公司的销售费用，所以继续提升产能降低价格就是应有的选择了。

综合上述我做个小小的总结：

1. 桃李依靠的两大法宝是成本领先战略（通过大规模产能建设降低采购成本）与深度渠道分销战略。通过深度的渠道分销战略触达最广泛终端用户，依靠高性价迅速占领规模市场，然后反向倒逼优化供应链的成本优化能力进一步降低成本。

而与此形成对比的是中央工厂+自建渠道战略，也就是最普遍的依靠自主直营（或者加盟）终端独一售卖自己家产品模式，这个模式是很难去走高性价比，单品以及规模化战略的。

一方面是因为垂直一体化战略下（渠道品牌+产品品牌合一）讲究的是品牌溢价，因为自建终端核心意义在于可以提升品牌、服务、体验溢价（桃李面包正好相反，只提供核心的食用价值），但是因此不得不承担人工、房租上涨带来的巨大成本。

同时也受限于开店的速度，使得快速扩张成为一件难度极大的事情，所以会不得不追求继续提升品牌溢价、体验溢价。同时为了满足单店坪效经营业绩，会不得不持续开发新产品来提升客单价。

与此比较之下，你就会明白为什么只有桃李这种模式才可以走单品爆款+极致性价比了。如果这种模式下还去自营开店，毛利率是很难覆盖成本的。

2. 从桃李模式可以看到，烘焙产业低端市场的竞争主要依靠渠道与价格，品牌溢价和美誉度还不是最核心的战略，但是中高端产业则是品牌与体验，这就要求在服务效率、产品创新上继续提升改善，拉升品牌溢价空间。

总之桃李这个案例是一个典型依靠控制上游产业链，实现严格成本控制以取得效率极大化的一家公司，但是未来最大的威胁在于是否能在该品类中成为唯一心智产品。

同时消费升级大势之下，用户会逐步减少低端产品消费，如何拉升下一阶段品牌溢价，提高品牌美誉度是关键。

与此同时由于目前主要市场在华北、东北市场，如何继续加快速度进入全国市场是桃李面包重要的任务，同时适合通过并购完成一些区域市场渠道的整合，提高市场集中度也是应有的战略选择。

双童吸管，一根吸管只赚0.0008元，成为世界第一

如果前面隐形冠军，你们多少还在主流媒体上看到过相关的报道，并且是做着理论上也出过世界级公司的行业，最后我今天要分享的最后一个案例，可能生意实在是看起来完全不起眼，你日常每天喝奶茶的吸管，可以做成一门大生意吗？

我们先算一下数学账，一根吸管平均才0.0008元，平均卖100多根才赚几分钱，这样的小生意你看得上吗？

但我们同样，再看另外一组数据，这家公司一天平均可以生产1亿7000万只吸管。

全国4分之3吸管都是它成产的，全球的市场份额更是超过30%。全世界企业都要按照他的行业标准来执行，年产值2亿元，并且还上过新闻联播的报道。

两种不同的矛盾数据出现在同一家公司上，这就是我今天要介绍的吸管这个小小消费品行业的隐形冠军。如果是你，你会进入到这样一个行业吗？

这个吸管创始人叫楼仲平，跟上面两个隐形冠军创始人一样，出身平凡，苦人家，初中毕业就跟着父母走街串巷，15年间收过废品、干过铁匠、搞过养殖，做过几十个行当，没有一个成功的。

是不是你干到这儿，都有点怀疑老天，没给你天赋。

这个时候，命运之神让楼仲平迎来转机，1994年，这个日后在中国商业历史上写下浓墨重彩的一年，双童吸管诞生了。

我们不去讲宏大漫长的故事，一般而言这样的故事都充满着艰辛，现在你进入到了一个看起来红海，随便在义乌都满大街的吸管行业，你到底怎么样才能从一堆小生意之中脱颖而出。

前面我在反复强调一件事情，叫做关键选择的重要性。在我看来这个隐形冠军至少做出了三次能够使得这样一个企业最终脱颖而出的选择；

关键选择1 坚决推进品牌化

坦率地说，在义乌遍地都是做小生意的人，一个拉链，一个纽扣，卖遍全球，但是真正能够脱颖而出，都是非常早确立品牌化路线的。

不同于今天新一代创业者对品牌的深刻洞察，在当时，楼仲平心中可能觉得注册商标可能就是打品牌的关键一步。

他在自己日常的经营中，发现但凡卖得好的吸管，都有两个小孩图案，而楼仲平本人发现了这个问题以后，花费2000元巨款去注册了双童这个商标。

这是吸管行业的第一个创新之举，后来发现，这个商标也是吸管行业的第一个注册商标的，所以你会发现，成为隐形冠军的第一步，首先是要在行业之中，做出自己的关键领先一步选择。

不要小看这一个商标，日后当双童成为知名品牌的时候，同时代打价格战的品牌都已经消失了。

关键选择2 进入到蚂蚁市场，不再跟大客户做生意

不跟大客户做生意，是不是又是一个偏离大众认知。很多做贸易的人，其实是偏爱大客户的，因为一个小公司只腰靠着一个大客户，你就可以获得稳定订单，从而生意无忧。

所以，你会发现大部分外贸公司，大多依赖一两个客户，如果合作关系稳定，也会相安无事。

但是大客户，也有非常明显的问题，中小企业在跟大客户合作的过程之中，也会面临到如果你失去大客户怎么办？

大客户的恐惧对于真正想要做大的企业而言，反而时刻成为一把高悬头上的利剑，你失去大客户，也就失去一切。

同时正因为你重视大客户且有且只有一个客户，客户一旦提价风吹草动，你就不得不被大客户们牵着鼻子走。

所以楼仲平决定作出重要的决策，舍弃大客户策略，进入到小客户市场。

主要是重点开发进入到连锁餐饮、咖啡馆这些市场。与此同时楼仲平也定下了一个规矩，不允许每一个客户超过总产量的3%订单量。

这一部分决策带来明显的几个好处：

1. 只有拥有更多小客户，你才有更强的与市场博弈能力。你在跟大客户的交易中，你很难成为强势方，随着原材料价格上涨，你为了维系大客户所付出的代价会超越大客户稳定性所带来的价值。

2. 小客户类型具有多元化的需求，依靠小客户需求倒逼自己进行产品场景创新。

倒逼客户这件事不只是双童在做，后来教培行业龙头就经常利用客户倒逼提升企业自身管理运营水平，所以向客户学习绝不是商战中的一句空话。

而这一次创新使得双童从一家外贸商逐渐转型为面对终端中小企业的创新消费品公司，也让他躲过了2008年金融危机。借此良机，双童成为了全球吸管第一的公司。

这件事给我们一个重要的启示，隐形冠军在关键决策中，选择做看起来难的事情，往往是隐形冠军日后构建起真正核心壁垒的事情。

关键选择3 做出差异化，让吸管也有高附加值

在双童进入到吸管这个行业的时候，吸管这个行业典型问题是，这是一个单一价格要素驱动的行业。

其拼的是价格成本优势，谁卖的便宜，以及谁敢于卖的便宜，是这个行业生存的秘密。

你卖一分钱，就有人想着卖0.5分钱。因为吸管是一个看起来毫无差异化和创新可能性的行业。

这恰好就是这个行业最难的点，也可能真正建立壁垒的点。使用吸管的人实际可能不是直接付费购买的人。

这让吸管看起来是一门世界最难做的生意，一根吸管真的玩不出花样，你在这样的市场，你会怎么办？

但是楼仲平偏不认命，偏偏把吸管玩出了花样，让吸管变得有附加值。

这个变得有附加值秘密的地方，就叫做场景创新。

具体的说，他的方法是让吸管进入到不同的消费场景中，核心是情趣化、功能性、娱乐性。

更具体的说比如类似于针对婚宴这样的市场，开发爱心吸管这样的产品，可以一根吸管卖到8元钱，目前双童吸管产品超过300种，创新产品几十种。

本质上是利用不同的空间场景，降低用户对价格的敏感性，人遇喜事，会明显降低用户价格敏感性。

另外一点在于聚焦。这是一句说起来容易，但做起来非常困难的事情。

我们见到的很多企业家在整天想着多元化，进入房地产赚快钱的时候。他却一心一意坚守主业，聚焦一个产品，去想着把一个产品做出各种差异性，有趣的玩法。

但是聚焦不代表着只做一个产品，而是围绕着一种产品做深做透，做出新花样。

这让我想到很多我们邻居日本这个国度的很多企业，百年来，专注于一个产品，不断精进迭代，最终终成隐形冠军。

回过头反思，这几点其实一般创始人也能想得到，为什么还是大部分企业只是成了普通企业，我想背后可能蕴藏着创始人背后对做一个伟大吸管的信仰。

而我相信多数人可能并没有热爱，或者只是仅仅想着赚钱。

两年多前，有一次中午，我有机会去桃李面包参观，当天董事长接待我们，中午我们要在食堂吃饭，本来以为董事长会陪我们一起吃，结果那天中午董事长没有出现，他的同事告诉我们，这么多年来每天中午，老板一定要在办公室里吃面包的，因为只有多吃才能发现产品的问题。

我在这个末尾插入这个案例，是想说，能成为隐形冠军的公司，表面是选择，背后是信仰，只有信仰支撑，才能做正确选择。

好了三个案例给大家分享完了，我今天的消费产业隐形冠军讲座第一期也到了尾声，我在最后给大家做一个总结和复盘：

首先复盘一下，这些隐形冠军的本质是什么，他们到底做对了什么？

所谓的隐形冠军，一定不是浮在表面的公司。他们不像今天诞生第一天开始就获得资本的公司，他们可能在自己的行业领域里十年如一日，默默无闻。

另外，所谓的隐形冠军公司，在起步阶段的时候都很普通。他们可能是卖一个衣架，卖一个指甲剪，或者只是开始开了第一家理发店，生意普通平淡无奇，人人可做，创始人毫无光环。

我于是反复思考，这些看着普通，看着简单的生意到底做对了什么呢？

如果老乡鸡不选择进入到快餐业，不选择改名，不选择资本化，可能到今天也只是一个成功的区域品牌。

桃李面包不选择全国扩张，不选择上市资本化，可能也不会成为今天的行业巨头。

双童吸管不选择进入小客户市场，不选择产品差异化创新，可能只是千万个小吸管企业中的一个。

这些关键选择改变了他们，而他们又用关键选择改变了行业。

从隐性要素来说，是他们的价值观，他们的信仰决定了他们。

老乡鸡开一家餐饮店很容易，但走连锁化很难。

桃李面包开一家面包坊很容易，但是变得大规模生产就很难。

双童做吸管不难，但是做出差异化，娱乐性却很难。

想在普通行业里，建立高难度的壁垒，一定靠的是产品的信仰，靠的是感性里的潜意识，而不是所谓外部显性知识的选择。

从哲学层面上来说，叫做内因决定外因，外因又反作用于内因。

再来说第二件事，我们普通人，在中间可以学到什么事情呢？

第一：普通人，普通行业也可以做大事。

过去我们年轻人，年轻创业者总想干大事，但是消费行业里都是蚂蚁市场，没有那么多大事，全是一个面包，一个包子这样的不性感的小事，所以往往被瞧不起看不上。

但是我认为今天年轻人，高学历知识精英，反而应该降维进入到这些看起来小的事情里去，也就是进入到这些竞争不像互联网那么激烈，服务和行业水准还不是那么高的行业里去，这样你本身就是差异化和其他年轻人竞争了，有些赛道并不拥挤。

第二：做自己感兴趣的事情都有价值。

我们发现这些隐形冠军，几十年如一日极端专注，没有换过行业，这种坚持的初期大都来自于兴趣。比如吴董事长十年如一日每天中午吃面包，就光是一件这样小的事情大家也难坚持。

第三：选择没有想象中那么重要，这个社会过度强调了年轻人的方向选择，而忽略了选择以后的坚持。

回到一开头我问的问题，今天让你选择进入这几个行业，你会进入吗？

选择什么不重要，选择之后怎么做，却往往比较重要。

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