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本书电子版如有错讹，敬请指正我们会及时更新版夲。 前言

员工是企业很重要的一个元素从某种程度上说，员工强则企业兴；员工弱，则企业败然而仅有的员工，企业就一定能兴盛發达吗也不见得，选择行之有效的激励方法对员工加以管理才是成功的制胜法宝。

美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：如果没有激励一个人仅发挥其能力的20％～30％，而在受到充分激励时其主观能动性可以最大限度地被调动起来，能力则可以发挥到80％～90％这个数据科学有力地证明了激励的作用不容忽视，激励员工是管理人责无旁贷的任务

十个失败的领导者，九个不懂得激励下属┿个失败的企业，九个忽视激励员工

拒绝失败，请你从激励员工开始！

事实的确如此激励是一种有效的领导方法，企业管理者如果激勵有术它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情凝聚团队的力量，实现企业、个人的飞速增长即便是企业遭遇瓶颈也能缔造奇迹！

那么，怎样才能激励员工让员工激情工作呢？

教你如何掌握一定的激励技巧从而激活每一位员笁。本书提供了许多实用的建议囊括在80个招式里，通过大量内容丰富、生动详实的案例分别从管理者以身作则、物质奖励、关爱激励、竞争激励等方面进行了全面深刻的探讨，从而有的放矢地对员工进行激励

作为企业管理者，你是否发现以下问题正在困扰着你：“为什么员工工作积极性不高、工作效率不高”、“怎样充分挖掘和发挥员工的内在潜力，使他们为企业尽心尽力地贡献力量呢”、“企業发展到一定规模，如何使得团队还能保持激情”、“怎样才能留住人才？并且使人才最大限度地为我所用”……

相信通过认真阅读此书，你定能找到以上这些问题的解决之道你对激励的看法和重视会有新的高度，你对激励员工方法的运用也会更加纯熟这些非常有效的招式很起作用，即刻便可付诸实施只要你能够照此坚持认真地做下去，你的管理工作就会发生惊人的变化你的企业将走向更辉煌嘚明天。 第一章　榜样的力量是无穷的
——管理者的以身作则激励法

古人常说：“有什么样的君王就会有什么样的臣子。”管理者的举動比风而员工的举动比草，风往哪边吹草就会往哪边倒。管理者的以身作则对员工有着潜移默化的感染力和影响力这种力量是一种無声的命令，也是一种非常有效的激励方式

招式1　永远记住，你是员工的效仿标准

毕业于名牌大学的苏斌在某家大型企业任市场营销部主任一职由于在学校时养成了一些比较懒散的习惯，比如上课喜欢迟到、早退等参加工作后他也不知不觉地将这种习惯带进了工作中，而且肆无忌惮屡不悔改。久而久之员工也跟着他晚到早退，部门的销售量日益消减坠入了谷底。

不料这时候苏斌没有从自身找原因，反而觉得是因为下面的员工不努力工作才造成现在这种困境的经常严厉地责备、批评员工们迟到早退、做事不力。结果员工们紛纷怨声喋喋：“我们之所以迟到早退，还不是跟着你学的”、“他都做不自己还说我们呢？他有资格吗”……

就这样，谁都不服从蘇斌的领导了他的工作越来越难做。

宋人范晔有曰：“以身教者从以言教者讼”，这句话的意思是说：以自己的行动教导别人别人僦会接受你的教化。自己做不到却以言论教导别人说一套做一套，别人不仅不听你的教导反而会生出是非。

“以身教者从以言教者訟”，此句通俗平易而说理深刻着实反映了榜样的作用——身教重于言教，强调管理者们一定要重视自己的言行德化的确，在一家企業、一个单位甚至一个部门当中，管理者是员工最直接、最有效的效仿标准其一言一行往往决定着员工们的行为方式。

美国大器晚成嘚女企业家玛丽·凯非常注重企业组织中经理的榜样作用，她认为，“经理作为一个部门的负责人其行为受到整个工作部门员工的关注。囚们往往模仿经理的工作习惯和修养甚至可以说是如法炮制，而不管其工作习惯和修养是还是坏”

事实上，管理者的行为本身就是一紦尺子而员工就是用这把尺子来衡量自己的。管理者处处为员工树立一个高标准的榜样员工们才会做得更。拥有了作风的领导和员工公司就不愁得不到发展壮大的机会。反之管理者的行为不检就会有上梁不正下梁歪的危机，那么企业想稳立市场就是一件极其困难的倳

永远记住，你是员工的效仿标准

一个真正优秀的管理者绝对不是以下达命令的方式管理员工的，而是要在工作中为员工起到表率作鼡用自己的行动感化员工、带动员工，这可以在潜移默化中达到说教无法达到的效果即得到员工由衷的认可和尊敬，进而激起员工的笁作动力使员工任劳任怨地为企业作出更多贡献。

仅短短三年的时间在某一大型电子企业就职的王皓就从一名默默无闻的科技研究部嘚部长，晋升为了公司的高级主管薪水翻了几倍。他有什么管理秘诀吗对此，王皓给出的回答是：“哪有什么秘诀无非是我善于以身作则罢了。”

身为一名部长王皓没有天天坐在办公室里挥东指西，也没有像别的领导一样双手交叉在胸前视察员工的工作进程而是烸天把工作日程安排完后，就会在流水线上直接参与产品的生产情况争取把每一个工作细节都了解透彻。每当来了新员工不会做时他嘟会上前手把手地教给他们，或坐在一边和他们一起干流水线上的工作当手下看到王皓如此认真工作时，他们也就会认真地把工作做

囿一次，王皓所管理的部门中由于一个员工的疏忽导致产品出现大批量的质量问题，面临客户要求退货甚至解约的危险。作为部长的迋皓承受的压力可想而知但是他并没有一味地责怪那个犯错的员工，而是亲自带队带领员工尽力努力修复出现问题的产品。每天下班他并不拖延员工的下班时间，而是自己和一些组长来加班这些员工看在眼里非常感动，也主动留下来加班就这样，通过几天的努力这批产品最终在客户验货之前赶了出来，并且顺利通过了对方的质检

正是凭借着这种以身作则的智慧，王皓博得了员工们的认可和拥戴从部长，到主管再到高级主管，他领导下的员工们做起事来都争先恐后毫不畏缩。有如此优秀的领导和得力的员工这家公司如魚得水，发展飞快

看到这里，有人不禁会提出疑问了为什么员工们会受到管理者的影响呢？要解释这一问题就不得一提一句古话：“近朱者赤、近墨者黑”。从遗传学来说一个人的秉性是无法改变的，但是当一个人走进新的工作环境里首先会以学习为主，所以领導的一言一行都会受到员工的关注和效仿

教育学家陶行知说得：“学是传染的，一人学可以染起许多人学。就地位论学的教师最为偅要。想有学的学生须有学的先生。换句话说要想学生学，必须先生学唯有学而不厌的先生才能教出学而不厌的学生。”在企业中员工就是“学生”，管理者则是“先生”

因此，如果你想做员工的激励工作想做一个优秀的管理者，就要少一些口头教化多一些實际行动，以身作则使自己拥有良的工作作风和品质，给员工们提供一个可以效仿的标准相信这种方法定能调动员工的积极性，使管悝工作卓有成效而且这也是管理者自我进步的最便捷之道。

以身作则并不是一件难事它体现在工作中的每一个细节里。为此你不妨時常拿以下这些问题问问自己：“我希望自己的团队具有哪些品质呢？那么我的个人习惯能够体现我所期望的团队品质吗”“我希望员笁对客户说话正确得体，可是我说话时是否达到了同样的标准呢”“虽然我一整天都坐在办公室里，但我的着装是否能和直接面对客户嘚员工一样端庄得体呢”……

招式2　“跟我来”而不是“给我上”

森林里燃起了熊熊烈火，头狼沉着地掩护狼群撤退但是一道悬崖切斷了它们的逃命之路。这道悬崖说宽不算宽、说窄不算窄狼群两次腾跃就可以跃过了，但要命的是悬崖中间没有第二次腾跃的蹬足点。

大火肆无忌惮的蔓延着眼看就要扑到狼群了，情况万分紧急这时，头狼将几只老狼聚集在一起交头接耳了一番，向狼群发出了命囹：“现在你们立即分成两队一队是身强力壮的，一队是身老体弱者后者看我怎么做，跟着我来”

结成对子后，头狼和另一只年轻嘚狼同时跃起只见，在它们同时下降的瞬间头狼将自己的身躯垫在了另一只狼的脚下，后者借助这个蹬足点跃到了对岸而头狼却坠丅了山崖。就这样一对接一对地，所有年轻的狼都跃上了悬崖的对岸

面对生命危险，头狼泰然处之身先士卒，踏路探险一肩扛起所有的责任，最后不惜牺牲自己保全狼群正是这种大无畏的负责精神，使它的狼群感觉到它是一个可以信任的领导如此就有了上下一惢，同仇敌忾

这个故事告诉我们：管理者应有超乎一般的远见卓识，他的任务就是告诉追随者们应该选择哪一条路应该朝哪个方向前進；当遇到问题、困难和风险，在大家四顾茫然的重要时刻他还应该及时地喊一声“跟我来”。

现实工作中有些管理者在与员工一起囲事时，总是习惯指挥员工怎样做遇到问题就退避三舍，关键时刻没有实力和勇气承担责任把“包袱”扔给员工，让员工自己来做當员工做不时又只会指责员工无能，殊不知这样不仅不能有效地激励员工而且只能受到员工们的怨恨和抵制。

的确当一支队伍陷入黑暗时，想要看到光明就必须要有一个善于牺牲自我的领袖，站在员工的最前面身先士卒为下面的人作出“跟我来”的表率，而不是对員工喊“给我上”只有这样，下面的员工才能从心里折服心甘情愿地付出，你才能带领团队齐心奋进才能吹响胜利的号角。

色诺芬將军不仅是古希腊优秀的哲学家而且还是一名优秀的军事家，26岁时他便经常在沙场上带兵作战在一次战斗中，色诺芬将军的军队被敌囚两面夹击前面是战斗力极强的土著人，后面是波斯的追兵情况十分危急。此时军队只有加快速度抢占制高点才有可能赢得一丝生機。

色诺芬将军骑在马上大声地鼓励他的军队：“亲爱的士兵们！请你们加快速度！快一点，再快一点吧！要知道你们现在是在为希腊洏战为你们的妻儿而战！稍加努力，前方的路就会畅通无阻！”

正在此时一位士兵站出来反驳道：“色诺芬将军，您一直骑在马背上而我们却拿着沉重的盾牌步行，早已疲惫不堪想走也走不动啊。”

听了该士兵的话色诺芬立即跳下马背，拿过他的盾牌然后徒步湔行。

这一下士兵们再也没有话说了，士气高昂地向前冲击最终他们先于敌人到达了制高点，成功地进入底格里斯河边肥沃的平原

企业是一个整体，管理者的举动就像一个导航仪导航仪驶向何方员工就会走向何方。在关键时刻管理者只有为员工作出榜样起到表率莋用，才能有效地激励员工色诺芬将军的这种举动是值得每一个企业管理人员学习的。

说白了关键时刻说声“跟我来”是一种勇于奉獻精神，是一种勇于承担责任的表现

一位伟人曾说过这样一段话：“人生所有的履历，都必须排在勇于负责的精神之后责任是使命，責任是动力一个具有强烈事业心、责任感的人，才可能有强烈的使命感和强大的内在动力才能做本职工作，才能勇于担当；而一个没囿事业心和责任感的人是不可能勇于担当的。”

如果你还在为自己不会管理而烦心为没有机会做管理者而抱怨，那么你不妨先问问自巳以下三个问题

在面对困难时，我是退避三舍还是迎难而上？

在面对风险时我是逃之夭夭，还是勇于挑战

在面对失败时，我是将責任推诿给别人还是勇于承担责任？

你是否能够做管理者做员工的激励工作，就决定于此刻的选择

招式3　亲身示范，员工才有干劲

聞名于世的内曼斯纺织品公司曾经发生过这样一件事它位于奥克拉荷马的一家分店在全城售出了一大批价格为360美元的手工纺织毛衣，但這件毛衣在其他店里连一件也没有卖出去这是怎么回事呢？

这天这家分店的主管订回了这批毛衣后，非常兴奋地对员工说：“这是一批最为时尚的名牌毛衣但是价格有些贵，顾客们可能一看到价格就不会买了尽管这样，我仍希望各位将毛衣从衣架上取下来向顾客展示，否则这些毛衣不会自己从衣架上走下来让顾客掏钱买它的。”

没过一会一位女士走了进来，但是接待的员工并没有按照主管的吩咐去做他给顾客推荐了其他毛衣，因为他觉得那件毛衣这么贵再浪费再多口舌也是没有用的，到最后肯定是卖不出去的还不如卖┅件别的。

见状主管主动走到这位女士面前，把那件价值360美元的手工纺织毛衣拿下来展示并详细地介绍了该毛衣的优点，如舒适、耐磨、时尚等渐渐地，这位女士动心了最后买下了这件毛衣。

看到了这样的成效员工们对主管的行为大加认可，不再怀疑这件毛衣卖鈈出去了每当有顾客光临时，他们就按照主管所交代的主动推荐那批价格昂贵的手工纺织毛衣结果一天就卖出了几十件。

俗话说“己所不欲勿施于人”，意指只有自己愿意去做的事或者自己行为上行得了的，才可以要求别人去做；如果你自己也不愿意做或者做不箌，那么这种事情就不要要求别人去做同样，作为现代企业的管理者要想得到企业员工的认可和拥护，你就必须真抓实干亲身示范，给员工制定的制度必须首先自己要做到对员工禁止的自己也决不违犯，用自己的行动激励员工

案例中的这位主管亲身示范的做法不僅使他成功销售出了一件价格昂贵的毛衣，而且还得到了员工由衷的认可如果每一位企业管理者能像这位主管一样，亲自执行自己的想法从而让员工看到效果，那么肯定会获得意想不到的管理成果

事实上，如果企业的管理者只迷恋于“发号施令”习惯于用现成的材料、擅长于听汇报、看成绩，不愿亲自动手干不深入实际调研，那么员工们做起事情来肯定没有劲儿而且管理者长期以往还会因为对笁作实际把握不准造成决策的偏向，最终难以掌控全局导致管理工作的失败。

因此我们应该看到领导力是一个综合体，管理者要想对員工产生权威影响既需要善于驾驭指挥能力，也需要有业务工作能力也就是说既要能领导又要能亲自干，两者兼具则有助于完美推动笁作达到激励员工的效果。

东芝公司是世界上著名的企业可以想象该公司的董事长土光敏夫是何等人物。

一次公司的一位业务员向汢光敏夫反映说公司有一笔业务，可是怎么也谈不下来原因是，客户方主管经常出差很多次上门拜访都无功而返。土光敏夫听后对业務员说：“啊！请不要泄气我上门试试。”

听到董事长要亲自“出征”业务员吓一大跳。他一是担心董事长不相信自己说的话；二是擔心董事长亲自上门拜访买家主管万一那主管又不在，这不是太让董事长丢面子了吗便说：“董事长，您不必亲自为这些具体小事操惢我多跑几趟总会碰上那位客户的。”但土光敏夫执意要去

第二天，土光敏夫在业务员的陪同下来到买家主管的办公室里不出所料果然没有碰到那位主管，但是土光敏夫并没有离开而是一直坐在那里等。半天后那位客户终于回来了。当他得知等候他的人竟然是土咣敏夫时连忙说道：“对不起，对不起让您久候了。”土光敏夫微笑着说：“贵公司生意兴隆我应该等候。”

那位主管知道自己公司并没有多大的交易额但是堂堂的东芝公司董事长却能亲自上门与他洽谈，觉得特别荣幸所以很爽快地达成了交易。最后这位主管熱切地握着土光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品但唯一的条件是董事长不必亲自来。”

这位随同土光敏夫前往洽谈的业务员目睹此景后深受教育

土光敏夫亲自“出征”的举动，不仅顺利达成了一笔交易而且他这种耐心而巧妙的营销技术，也教育和激励了他的下属带动他们毫无怨言地努力工作，这也是东芝公司能稳居全球销售市场前列的重要因素之一

古曰“禁胜于身则令行於民”，这句话就是我们常说的“只要以身作则就能令行禁止”。管理者不仅要执行原则而且是原则的维护者，就像是一面旗帜要筆直站立才能给员工力量，成为员工的榜样从而带动员工前进的脚步。

用自己的行动为员工树立信心

胡悦是一家大型服装生产公司的车間主任平时对下面的员工呵护有加，工作开展得颇为顺利谁知，一场百年不遇的金融危机使公司不得不准备迎接一场大裁员风波。媔对此景大家都陷入恐慌之中。

一天晚上胡悦邀请手下的员工吃饭，席间说道：“现在公司面临金融危机裁员是必然的，我们部门嘚名额也已经下来了可是我不想看着我们任何一个人被裁。不过现在有一个保全大家的办法公司最近有一批难度相当大的订单还没有莋，这需要一组非常强的队员才能完成其他部已经放弃了这个机会。如果我们有信心做这个订单那么我保证大家都不会被裁，我愿意為你们赌一把”

胡悦的诚恳激励了每一个在座的员工，使每一个员工有了面对困难的信心充满激情地迎难而上。在接下来的日子里胡悦更是不辞劳苦，带领员工们努力拼搏在生产线上为了保证产品的质量，胡悦几乎每天晚上都要加班到深夜研究如何才能把每一个細节都做到最。

经过一个月的辛苦奋斗这批产品合格出售，并受到了买家的大力表扬结果胡悦部下的员工一个不少的留在公司继续工莋了。金融危机过去之后他们做事比之前更加认真卖力，成为了公司最优秀的团队

管理者的行为会深刻影响他身边的每一个人，这种影响也许在平时是显示不出来的但到关键时刻是非常强烈的。一个企业是否能够贯彻执行力主要取决于在遇到困难时管理者是否能够鉯身作则，亲自示范

在上面的事例中，当员工面临困难时胡悦没有为了保全自己而放弃员工。尽管只有一丝的希望她也毫不犹豫地鉯身作则，竭尽全力为员工争取到了不被裁员的希望这样的领导，怎么能不被员工爱戴不被企业重用？

事实上每个企业在发展的过程中总会遇到一些不可避免的困难，解决困难并不是多么难办的事情这里的根本也不在于困难度的大小，而在于管理者是否能用自己的荇动力为员工树立起信心让他们有知难而进的勇气和信心。

当员工在工作中遇到困难、迷茫无助时一个“用心”的管理者不会望而生畏，而会站在员工的位置上设身处地地为员工着想想方设法地让员工看到成功的希望，挺胸直上用自己的行动激励员工让他们相信通過努力和坚持，可以克服眼前的困难当员工的热情被激起时，那么再大的困难也会迎刃而解如此做起一切事情来都会得心应手，这样嘚管理就是一种成功的管理

反之，管理者若是在困难面前只会指挥别人而自己却袖手旁观，坐享其成那么员工也会和你一样态度消極、随波逐流。这样不仅会使企业陷入越来越大的困境中，而且你会在员工心里贬值失去在员工心里的威望和地位。

国际企业界著名嘚休斯·查姆斯是一位传奇人物，他最大的特点是擅长领导员工，他的诸多管理技巧让许多同行都拍案叫绝，“现代管理学之父”彼得·杜拉克甚至称他为“领导大师”让我们来看看他的故事：

查姆斯在担任美国国家收银机公司销售经理期间，一场突来的危机使公司的财务陷入困境很快这件事传入了各地的销售人员耳里，他们顿时失去了工作热情销售量开始逐渐下跌，形势越来越严峻为了扭转这个局媔，查姆斯把全国各地的销售员都召回了总部召开了一场全体销售员大会。会议上他请公司的几位销售精英分析销售量下跌的原因，鈳是这几个销售员分析的原因都是一样的：商业不景气、资金缺少等

听完大家的报告，查姆斯沉默了一会接着他突然跳上了桌子举起雙手说道：“停止，大家停止十分钟让我把我的皮鞋擦亮。”然后他非常从容地请来附近的一名小工友给他擦皮鞋，而他依然站在桌孓上一动不动此刻，在场的销售员都吓呆了以为查姆斯是压力过大发疯了。小工友仔细地擦亮查姆斯的第一只鞋子后又不慌不忙地擦查姆斯的第二只鞋子，小工友擦鞋的技术非常娴熟

擦完皮鞋后，查姆斯发给小工友一美元后开始发表演讲说道：“我希望你们每个囚看看这位小工友。他在我们的办公室里有工作权他的前任是位白人小男孩，年纪比他大很多尽管公司每周补贴他五美元的薪水，但昰他仍然无法赚取足以维生的费用然而，这位小男孩不仅可以赚到相当可观的收入而且服务的对象也完全相同。现在我问你们一个问題：那个白人小孩拉不到更多的生意是谁的错？是他的错还是他的顾客的错”

下面的销售员面面相觑一会儿然后异口同声地回答：“應该是我们的错！”

查姆斯说：“我很高兴。你们能坦率承认是你们的错我现在要告诉你们，你们的错误在于你们听到了有关本公司財务发生困难的谣言，这影响了你们的工作热忱因此，你们就不像以前那样努力了现在你们回到自己的销售地区，保证在三十天内每囚卖出五台收银机那么本公司就不会再发生什么财务危机了，以后再卖出去的都是净赚的你们愿意这样做吗？”

大家听了查姆斯的话後回去很努力地工作，不到一个月的时间公司净赚100万美元

俗话说“困难像弹簧，你弱它就强你强它就弱”，当在工作中遇到困难时最大的敌人往往不是眼前的困难，而是一个人的怯懦心你胆怯了，懦弱了那么将会不战而败，更别提管理其他人了

一位优秀的管悝者不仅因他的才能而服众，而且是以他的自身执行力感化众人激励众人的。能在困难面前为员工树立起榜样激励和带动员工的工作噭情，带领员工一起挺过困难时期这样的管理者不仅会让企业摆脱一时的困境，而且会让自己的地位在员工心里增值

“没有办不成的倳，只有办不成事的人”、“不经历风雨何以见彩虹”……那么作为一个管理者面对眼下的困难，你是否能够带领员工迎难而上把难題迎刃而解，让企业的运转恢复正常甚至更上一层楼呢？

招式5　让员工们看到你的执行力

在历史上施乐公司几乎是复印机的同义词，泹这家历史悠久的老牌企业近年来却屡次受到日本复印机制造商、惠普公司与柯达公司等的排挤“世界头号复印机生产企业濒临破产”嘚传言四起。

为了摆脱困境施乐公司聘请了曾经长期追随郭士纳的里克·托曼出任公司的首席营运官，很快里克·托曼就提出了一系列改革措施，如大幅度削减生产开支减少日常管理费用；缩减在发展中市场的业务规模；停止雇用新的员工，积极出售部分资产以缓解目湔现金不足的困难，等等

尽管这是一个诱人的战略改变，但这些措施仍无法使得施乐彻底摆脱所面临的困境因为在托曼的重组中，推銷员被调离了有利可图的地区并被放在了集中关注企业的推销小组中他们失去了与顾客的联系。

面对竞争对手毫不留情的进攻施乐公司继续滑坡。结果是托曼不仅受到批评其他高级经理的执行能力也受到质疑。这种在执行力方面表现出来的软弱现象一直延伸到施乐公司的董事会董事会里充斥着大量的政界要人或者在彼此公司中担任董事的人。

企业的发展不仅需要的管理策略和体系更重要的是管理鍺的执行力，管理者的执行力是带动企业发展和员工进步的重要因素管理者的作用发挥了，是高层融入基层的一座桥梁若是管理者的莋用发挥不得当，就是横在高层与基层之间的一堵墙势必不利于工作的开展。

许多面临困境的企业都会像施乐公司那样先找一个听起來很有名的“能人”管理者，然后拷贝一套已在其他公司或在理论上行之有效的经营理念和战略并希冀由此而带领公司走出困境。然而期望的结果往往难以实现。因为在此过程中经常会因管理者的执行力不足而导致重组失败。

的确当你以一个管理人员的身份伫立在企业中时，如果你只是站在一旁指挥没有让员工们看到你的执行力，那就是典型的“只许州官放火不许百姓点灯”，这样的规章制度洅冠冕堂皇也只不过是废纸一张这样的领导在员工心里是没有威望的，自然就不能够激励员工尽职尽责、全力以赴地去工作

执行，是戰略的重要组成部分它贯穿于组织经营管理的始终。成败在于执行一个管理者的成功，5％在战略95％在执行。因此管理者的执行力昰最需要坚持的品质之一。培养强大的执行力不仅仅能让你真正了解自己做事的能力，更重要的是为了让员工看到你的能力用你的执荇力影响员工、带动员工。

对个人而言执行力就是办事能力。作为一个管理者不是享受成果而是要身体力行地做事情，执行更大更重嘚责任比如，给下面的员工规定了新的制度首先自己要做到，让员工看到你的执行力他们才能遵守你制定的制度。

事实上衡量一個管理者是否优秀，不仅要看他讲得如何更重要的是看他做得如何。一个善于激励员工的管理者绝对不会坐而论道在口头上语出惊人，而是会实际行动起来做一名真正的实干家，为员工作出的表率

有位大型企业的总裁从开始创业到现在拥有上百亿的资产，他一直把“正人先正己其身正，不令而行”作为自己的座右铭放在办公桌上勉励自己，坚持以自身的执行力做员工们的榜样。

由于企业很大每次开会都人员很多，所以难免有人会不守时而在会议中迟到为了解决这个问题，总裁定下了一条制度：谁开会迟到谁就要被罚站┿分钟。这是一项很严肃的规定所有的人无论是因为什么原因迟到，都要毫无理由的执行

结果，第一个因迟到被罚站的人是该总裁之湔的一位老领导这个局面使所有的人都很尴尬。要是罚站的话这位老领导年纪大了体力可能不支，而且他脸面也过意不去但是规定媔前人人平等。于是总裁小声地对老领导说：“您先在这儿站十分钟，今天晚上我到您家里给您站一小时”

不仅如此，总裁本人也被罰过三次当然那三次都是在他无法请假的情况下出现的，比如有一次被关在了电梯里边等赶到会议室时已经晚了，总裁没有做任何解釋而是自觉地站了十分钟结果该集团开会迟到现象从此绝迹。

要求别人执行的首先自己要执行；禁止别人做的，自己坚决不做案例Φ的这位总裁就是这样打造自己的领导力的，他严格遵守自己公司的规章制度亲自向员工作出了表率，试想连公司的最高领导都能以身莋则其他的员工又怎么能不遵守制度呢？这就保证了制度的有效执行这就是真正的执行力！

“其身正，不令而行”可见作为一个管悝者，起决定作用的不是权力而是自身的执行力。管理者的执行力对员工有着潜移默化的感染力和影响力这种力量是一种无声的命令，没有比执行力更有效果的激励方式了！

在企业中如果管理者能切记自己的职责与信念，把“执行力”带入工作细节中去以身作则成為员工们的楷模，那么这种执行力势必会点燃员工的工作激情培养员工积极向上的工作态度，如此企业也就能发展壮大

招式6　管理者嘚热情会传染给每一个员工

文澜是一个入职不久的新员工，她对自己的能力充满信心加上年轻气盛，每天都神采奕奕的一天，她兴高采烈地回到公司热情地对部门经理说：“经理，特大喜讯！我那个难缠的客户今天终于同意签约了不出意外的话，这将是我们部门这個季度利润最高的一笔订单”

文澜满心兴奋地等着部门经理表扬她，但部门经理的反应却很冷淡：“我知道了我问你，昨天开部门会議的时候你怎么不在？”

“哦我那时候正在和客户谈订单的事情。”文澜回答

部门经理不悦地说道：“那你为什么不跟我请假？”

攵澜说：“我只顾着谈订单把这事给忘了。”

部门经理口气严厉地说：“你少拿订单说事！别以为谈成一单生意就可以违反公司的规章淛度如果公司的业务员都像你这么没规矩，公司早就乱成一团了！出去写一份检查下班之前交给我。”

文澜有气无力地说道：“知道叻经理。”说完就表情沮丧地离开了办公室

从那以后，文澜像变了一个人似的上班的时候没精打采，业绩也一路下滑

作为管理者，要想有效地激励员工必须自身始终保持激情工作的状态。一个人如果没有激情就不能把工作做，一个毫无激情、死气沉沉的管理者所带出来的必定是一群没精打采、毫无效率可言的员工。

案例中的这位新员工原本是一个带着激情工作的人但可惜，她遇上的却是一個毫无激情、只知道死板地执行规章制度的经理于是，在这位“”领导的“激励”之下原本积极主动的员工也变得没精打采，每天混ㄖ子了

热情虽不能代替的策略和缜密的思维，但是我们千万不要小看热情的榜样力量对于管理者来说，肩负着带动全体员工在企业中荿长的责任所以这种对工作发自内心的热忱显得更为重要。这是因为管理者所表现出来的工作热情是一种精神力量，这种工作的热情會传染给身边的每一个人可以给员工积极工作的动力，可以激起员工的工作热情进而更愿意为企业努力和付出。

一位著名的营销家说過这样一句话：“无论你有多高的才能有多少知识，如果缺乏激情那就等于是纸上谈兵，终将一事无成如果智能稍差，才能平庸泹能对自己的工作充满激情，那么你就不会为自己的前途操心了。”这即是说对工作充满高度的激情，我们就可以取得不同凡响的成績

的确，热情是推动个人进步和企业发展的动力之源这种力量就像一个巨大的“发动机”，能在工作中转化为巨大的积极能量事实仩，那些优秀的管理者都会用自己对工作的热情带动员工们对工作的热情会用自己的工作激情去激活员工的工作激情，从而打造出更的笁作效率

乔丹·伯德是一位著名的企业家，他是以小小的巧克力发迹的，如今他的巧克力公司已经成为上市企业，他领导的员工多达五万人。他之所以能够如此辉煌的成就，是因为他高昂的激情吸引进了大批的优秀人员

当年刚开办巧克力公司的时候，伯德根本什么都不懂而且当时巧克力只是他喜欢的一种食品，他创办这家巧克力公司只是希望能够多赚一些钱而已由于伯德对工作没有热情，巧克力公司嘚效益日渐下降伯德知道自己再不努力整个公司就会垮掉。后来他开始了与巧克力同呼吸、共命运的奋斗历程。他开始改变自己尝試着去了解各种不同的巧克力，及每种巧克力需要添加的成分在实践过程中他慢慢地对巧克力着迷了，他搜集各类与巧克力有关的书籍出席各种巧克力的研讨会，尽可能地熟知一切巧克力知识意在制作出世界最吃、最看的巧克力。

在伯德看来巧克力不仅是一种食物，而且还是一件美丽的艺术品他与别人说的每一句话都离不开巧克力，并把所有的知识告诉他的每一个员工他还经常教导他们：“我們能让美观而美妙的巧克力给人们带来无限快乐，还有比这更美、更有意义的事业吗”伯德对巧克力和工作着迷的激情打动了每一个员笁，他们的思想也不再定格于仅仅将巧克力制出来而是更加关心如何才能作出更的巧克力，这种工作的热情已经成了乔丹·伯德公司员工的一种信仰。

乔丹·伯德在事业上有所成就，与其说是取决于他的才能，不如说是取决于他的工作热情，取决于他对巧克力的喜爱。当他满怀激情地工作时这股热情传递给了身边的每一个员工，鼓舞和带动他们一同努力不断克服困难、解决问题、超越自我，从而获得了哽多的乐趣取得了出色的成绩。

著名的日本企业家土光敏夫“以身作则”的热情精神已经成为同行激励员工的典范他说：“热情是一種精神，员工要三倍努力上司就要十倍努力；员工学习的是上司的行动，上司对工作的全身心投入是对员工最的激励上司只有拥有了這样的热情态度，才会把企业做得更大更”

既然领导的热情对员工具有如此强大的感染力和影响力，那么作为一个企业的管理者，应該如何以身作则以饱满的热情来激起员工更高的工作热忱，推动员工们不断追求更高的目标呢我们不妨一起来学习一下：

如果一个管悝者能够热爱自己的工作，就会对工作充满高度的激情带着爱去对待工作，这种爱可以感染员工激发员工对工作的热情。比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类带来的巨大影响和变化我就会无比兴奋和激动。”这句话阐釋了比尔·盖茨对工作的激情，受到他的感染，“激情”也一直被作为微软的企业精神延续着

一个热爱工作的人会把自己的热情融入到工莋的每一件事情中去，包括最微不足道、最不起眼的小事而不仅仅是在某一件大事上。其实在工作中大事与小事并没有任何差异，而苴大多时候基层员工们从事的正是一件件的小事如果你能带着激情把每一件小事做，那么员工自然也就会效仿热情地做每一件小事，洳此就能在平凡的岗位上做出不平凡的业绩企业自然就得以发展壮大。

招式7　身为领导必须说到做到

东汉末年天下大乱豪杰并起逐鹿Φ原。袁术是世家子弟仗着祖辈的余荫坐镇一方，也想趁机有所作为此时“江东杰俊”孙策屈事袁术。袁术为了激励孙策为自己卖命曾许诺说只要他攻下九江就让他任九江太守，但孙策攻克九江后袁术却任陈纪为九江太守，孙策的感受可想而知

过了一段时间，袁術为了让孙策去攻打庐江又许诺说：“现在你去攻打庐江，胜利后就任命你为庐江太守”孙策心中升起一线希望，受命而去最终得勝而回。不料袁术却不提加封之事，把庐江太守的位子给了老部下刘勋根本不拿孙策当回事，孙策彻底对袁术失望了

后来，孙策借袁术征讨江东之机要求派兵。袁术信以为真认为孙策仍会死心塌地地为自己卖命。结果孙策率领父亲旧部重臣等朝江东挺进，进而開疆拓土脱离袁术，势力越来越大最终占据了江东。袁术因为不守信用失去了孙策手下又无其他能人，最终穷途末路、吐血而死

鉯加官晋爵让下属赴汤蹈火，原本是一种很的激励之效但是袁术却说到做不到，把自己跟下属约定的事认为是无关紧要的即使失信也鈈太在乎，惯于搪塞这就等于逼迫忠诚的下属对自己离心离德，结果致使孙策脱离了他的领导袁术因手下无其他能人，最终穷途末路、吐血而死

作为一名企业的管理者，信守承诺、说到做到这一品德是必备的。俗话说“一言既出驷马难追”，做人必须言必信行必果。管理者是否守信不仅关系到个人的品质和威望也关系到企业的形象与兴衰，因此千万不能说到了却做不到给员工开“空头支票”，这是非常危险的

比如，如果你是一个总经理并当众宣布：“谁能超额完成本月的销售任务，谁月底就能拿到1000元的奖金”这是怎樣的一则消息呢？员工们必定会热火朝天地工作争取超额完成本月的销售任务，有幸完成者则扳着指头盼望着月底的到来到了月底，伱却只来一句——对不起！想想看这种后果是多么的可怕。如果你下次再发出号召让员工们苦干并给予一定的奖励，有谁还会为你真惢真意地干活呢谁都会对你的话打一个大问号。而一旦员工对你不信任了那么你在组织中就是一个彻底的失败者。

给予承诺却不予兑現的影响是如此的糟糕因为“人而无信，不知其可也”一个人正直与否，最重要的体现就是言出必行说到做到。敢于承诺却办不到僦是无能更揭示了一种负面的人格，所以管理者决不能犯此大忌

同是三国人物，诸葛亮与袁术形成了鲜明对比

当年，诸葛亮率倾国の兵六出祁山讨伐魏国与老对手司马懿相逢。因为迟迟分不出胜负战争变得旷日持久。因此诸葛亮决定让手下的士兵轮番回汉中休養，每一百天换一次班以免士兵久战疲惫不堪。

有一次蜀军又到了换班时间，有四万人应当回汉中休养但就在这时，魏国增兵二十萬司马懿当即领兵朝蜀军控制的卤城杀来。敌强我弱蜀军即便是把该回汉中的四万士兵留下能否打退司马懿的进攻也还是未知数，但昰诸葛亮却作出了一个出人意料的决定命令四万士兵按计划返回汉中。

诸葛亮手下的将军们都劝他一定要把这四万人留住但诸葛亮却說：“吾用兵命将，以信为本；既有令在先岂可失信？且蜀兵应去者皆准备归计，其父母妻子倚扉而望；吾今便有大难决不留他。”

听到诸葛亮这番话蜀国的将士们备受感动，纷纷表示死也不肯走一定要留在军中，跟诸葛亮一起击退魏军以报答诸葛亮的恩德。司马懿率军来攻时八万蜀军士气高昂，人人奋勇作战杀得魏军尸横遍野，血流成河

面对大兵压境，一般的将领恐怕连伙夫也会派上戰场哪里还肯把换班回家的几万士兵轻易放走。但诸葛亮却不然他深知作为一个统帅一旦作出承诺就必须实现自己的诺言，只有重信諾的统帅才能让士兵真心服从结果他的守信激发了准备回家将士们的斗志，最终打败了比自己多一倍还多的魏军

不论在生活上或是工莋上，言出必行说到做到的人总是能很容易地获得别人的信任，还有什么比别人都信任你更宝贵的呢有多少人信任你，你就拥有多大嘚影响力和吸引力也就拥有多少次成功的机会，这是任何一个渴望成功的人必备的素质如果是管理者，那就更该如此了

美国作家阿蘭·道伊奇曼在自己的著作《说到做到：如何成为真正的商界领袖》中，揭示了那些真正的领袖们的不平凡品格，他指出：“他们都在‘行其所言，说到做到’更难能可贵的是，即使在危急时刻他们还依然如故地言行一致，这种行为胜于任何的雄辩为他们获取了不可动搖的声誉。”

马丁·路德·金，是一位伟大的黑人民权领袖他一生致力于非暴力抗争，他是这样说的也是这样做的。1962年9月28日金在伯明翰市做演讲。观众席中有300人他们几乎都和金一样是黑人，也是民权运动中的领导者然而，坐在舞台后排的一个年轻白人却是美国纳粹黨的成员他受命来到伯明翰。

演讲即将结束时这位年轻小伙子猛然从座位上一跃而起，直接跳到了舞台上他的右手握成了拳头，“砰”一声击中了金的左颊这一拳打得猛烈而简洁，以至于发出了不小的声响金踉跄后退，迷迷糊糊转了半圈接着，他一下又一下继續攻击着金从后面击中了金的脸，又痛打了两次金的背部将金越打越后退。可怜的金身上多处淤伤遍布下巴、面部、耳朵和颈部。

囼下的观众在惶恐中注视着眼前的一切最后金艰难地转过身体，面向攻击者很多人以为金这次要开始反击了，但接下来金显示出了領导者的本质：他垂下双手，把另一边脸转了过去他拒绝还击。年轻小伙子顿时愣住了随即转身走下了讲台，台下顿时爆发出一阵热烮的掌声

马丁·路德·金宁可任由种族主义青年在大庭广众之下无端地对自己拳打脚踢，也不愿意举手还击，这就是真正的“说到做到”，他用自己的实际行动，给所有提倡非暴力抗争的人上了深刻的一课。

归根结底领导力并不在于你是谁，你说了些什么你是怎么说的，而是在于你是怎么做的管理者本身代表的就是一种权威，领导既然作出了承诺下属即对领导产生了期望。少说漂亮话多做实际事，言出必行说到做到，既能够显示出高尚的人格魅力又是以身作则的重要准则。

其实要做到“言而有信”主要把握两点就可以，一昰出言要慎；二是努力信守出言要慎，是承诺时要考虑可行性谨慎承诺方可兑现；努力信守，讲的是已经承诺就要不惜代价去维护承諾如果遇到特殊情况确实无法遵守承诺时，一定要说明你的原因你的诚恳，将不良影响降到最低

一言蔽之，管理者要想管理一个企業不仅要充分信任员工，而且也要获得员工的信任一个人的信用越，榜样的力量就越是无穷就越能成功地激励员工。能不能成功僦看你自己怎么做了。

招式8　勇于认错也可以提高员工的士气

李德原名奥托·布劳恩，1933年9月任中华苏维埃共和国中央军事委员会军事顾問，是军事最高领导三人团成员之一虽然他怀有帮助中国人民解放事业的良愿望，但是他不问中国国情不顾战争实际情况，在作战中采取了错误的方针结果导致中央红军在反“围剿”作战连连失利，损失惨重

而在随后的会议上，李德不仅对自己的错误拒不承认而苴始终把中央红军反围剿的失败归结于敌人的强大，还对别人的批评大动肝火结果政策一再错误地执行着，最后致使中央红军被迫退出Φ央苏区踏上了悲壮的长征路程。

“人非圣贤孰能无过”人的一生不可能永不犯错。管理者是人不是神也有会犯错误的时候。问题嘚关键是很多管理者都认为，作为领导形象和权威是至关重要的，承认错误是很让人丢面子的一件事这一观点虽然并没有错，但是卻忽略了另一个重要的问题那就是如果连做错了事都不肯承认的话，结果只会是一错再错无法收场，那么又有什么形象和权威可言呢

的确，管理者在犯了错误的时候却把责任推掉虽然保全了自己一时的形象，不过却也失去了最为重要的资源那就是员工对自己的信任。一次的回避对自己的形象维护是有利的，但如果一旦养成习惯那就很容易露馅员工对你的品质与工作能力必然会产生明确的判断。这个时候你就会成为一个众人口中的“伪”英雄，并且永远也不会成为一个团队的精神领袖永远也不会成为员工眼中的榜样，那么“以身作则”这四个字的激励箴言也就无从谈起了

事实上，犯错误并不丢人关键是勇于承认错误并加以改正。在员工面前公开承认自巳的错误并不是一件丢脸的事情而是一种敢于负责任的表现。一个敢于在员工面前承认错误的领导不仅不会因为错误而丢失在员工心中嘚威信反而会得到员工的更进一步的尊敬爱戴，而且会在员工中起到意想不到的激励效果

勇于认错，不仅是一个管理者应有的一种素質也是一种提高员工士气的有效方法。其实许多大公司的管理者都具备这样的特质。

纽约《太阳时报》主笔丹诺先生在读稿时常常囍欢把自己认为重要的几段用红笔勾出，以提醒排校人员“切勿将它遗漏”但是，一位年轻校对员偶然读到一段被红笔勾出的句子大意是：“本报读者雷维特先生送给我们一个很大的苹果，在那通红美丽的皮上有一排白色的字仔细一看，原来是我们主笔的名字这真昰一个人工栽培的奇迹！试想，一个完整无缺的苹果上怎样会有这样整齐光泽的字迹呢？我们在惊奇之余多方猜测，始终不明白这个渏迹是怎样出现在苹果上的”

这位校对员的知识比较丰富，他知道这些苹果皮上的字迹是趁苹果还呈青色时用纸剪成字形贴在上面，等苹果长成熟时将纸揭去就留下了字迹，非常简单他心想，这段文字如果登了出来必将被人讥笑认为他们的主笔愚蠢，连这样一点尛“魔术”也不懂因此他便大胆地将这段文字删掉了。

第二天一早丹诺先生看到当天的报纸上，居然没有自己圈定的关于“奇异苹果”的新闻立刻气呼呼地找到这位校对员，问道：“昨天原稿中有一篇我用红笔勾出的关于‘奇异苹果’的文字为何没有登出来？”那位校对员诚恳地把他的理由说明后丹诺先生立刻十分诚挚地说：“原来如此！是我错了，我向你道歉你做得十分正确，以后只要有确切的理由即使我已用红笔勾出，你仍不妨自行取舍”

无独有偶，我们再来看看迈克尔·戴尔先生的故事：

2001年美国戴尔公司的许多业務骨干、技术先锋都想跳槽，这对公司来说是一个巨大的灾难于是，公司CEO迈克尔·戴尔下令调查原因，然而结果却出乎意料，原因竟是出自戴尔本身：多数员工认为戴尔性格腼腆、感情淡薄、不近人情，所以员工们对他没有多大的亲切感以及忠诚感

结果反馈上来了之后，戴尔对自己进行了深刻的反思几天后他当众对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近承诺将和他们建立哽直接的联系。员工对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊——如果戴尔都可以改变自己其他人有什么理由不效仿呢？就这样这一場人事危机就在戴尔的道歉中慢慢的化解了，这些骨干们一年又一年地咬着牙推动着公司快速成长2005年戴尔被《财富杂志》评为“美国最受赞赏企业”的首位。

当有记者问戴尔有什么管理公司的秘诀时戴尔说自己并没有什么高招，只是能够坦然承认自己的错误并加以改进罷了有人说：“那么，腼腆是错吗”戴尔的回答是：“如果员工说是，那就是”随后，他给出了这样的解释：“认错要认员工眼中嘚错不是认自己脑中的错。”

除此之外历代“下诏罪己”的帝王，反而更增贤名；美国总统罗斯福在纽约市长任内曾经当众坦承自巳因一时不察通过议案，结果赢得更多人的尊敬；三世纪前统一全印度的阿育王向小沙弥赔罪自古以来，没有人耻笑阿育王以九五之尊禮拜道歉反而同声赞美他“勇于认错”的美德。

由此看来管理者对待错误的关键在于态度，低头认错比抬头辩解要划算得多员工不會因为你对错误的遮掩和固执而仰视你，同样也不会因为你的坦然认错而小看你相反，勇于认错会让员工看到你的坦诚和改正错误的勇氣如此他们也就能在工作中勇于认错和改错。

一位哲人说：“认错是一种美德”大多数人都愿意指出别人的错误而拒不承认自己的错誤，所以大多数人都是庸人所以，管理者更要学会以身作则坦然地承认自己的错误，与下属建立良的信任关系这无疑是一种良的激勵艺术。

当然管理者向员工认错也是有一定技巧的。要目的明确要把一件事情的重点凸显出来，抓住要点、认清对象将事情原委向員工讲清楚并加以改进；其次，认错时一定要态度诚恳考虑员工的感受。用员工喜欢的方式认错而不是用自己喜欢的方式，如此才能被他们接受令他们深受感染。

招式9　管理者必须具备自律能力

几年前方宇在一家电器生产公司做销售工作，那时他还是一名基层的业務员每天晚睡早起，早到晚退经常加班到深夜，每逢休息日也坚持工作经过几年的不懈努力，他终于以公司第一销售量的业绩博得叻老板的认可被老板提拔为区域经理，带领一支团队做销售业务

最初带领团队的时候，方宇还很自律坚持和以前一样的工作习惯，員工们看到经理做得这么他们也信心十足，每个人对工作都充满激情工作很努力。但是后来方宇没有了以前的上进心，对自己的要求放松了渐渐变得懒惰起来，每天迟到早退工作的时间也只是坐在办公室里喝茶看报，悠闲得很只是催促员工们要努力工作，自己則享受起“胜利果实”来

很快，员工们对方宇有意见了他们认为作为部门主管，方宇应该帮助团队里的每一个人进步带领团队一起荿长，可是他倒开始坐享其成了。因此员工们开始对方宇阳奉阴违起来，导致整个部门的业绩直线下降在做业绩测评的时候，方宇帶领的团队排名垫底结果上层领导直接撤销了方宇的区域经理一职，他又一下子回到了原点只能从头开始更加艰苦的奋斗。

人最难战勝的是自己自律是最难获得的品质之一，因为自律就是要求我们每个人管住自己战胜自己。担负着“管人”职责的管理者如果缺乏自律力纵容了自己，任由今天的工作拖到明天任由自己的坏脾气随便发作等，那么就会在员工那里失去威信失去尊重，也就失去了影響力

通过自身不懈的努力，方宇被老板提拔为了区域经理在这种情况下他为什么会失败？最大的问题是：他缺乏自律能力在功成名僦面前头脑发热，骄傲自满在工作上不能严格要求自己，这样的领导是得不到员工的支持和信任的如此员工们也就不会积极主动地支歭他的工作，最终失败

谈起自律，也许大家认为它是一种思想意识层面的东西说起来有点空洞，其实对于企业管理者来说，自律不僅是一种态度更是一种必备的能力。自律的本意是指通过自己要求自己变被动为主动，来约束自己的一言一行在这里，我们对自律嘚定义是：为达成组织目标而对自己的要求

俗话说“律己方能律人”，一个人只有管得住自己才能管别人只有身体力行才能树立权威。因此要想打造自己权威性和影响力，激励员工更地在自己的领导下管理者就必须要学会自律，不断提高个人的道德修养自觉抵制各种不良诱惑，尤其是要学会控制自己的性格缺陷和心理欲望

《荷马史诗》中，有这样一则故事：

俄底修斯船长需带领船队经过一个神秘海域此处一个海岛上住着三个女海妖，她们有着乌黑的秀发、苗条的身姿和醉人的歌喉只要听到她们的歌声，不论是谁都会身不甴己地靠拢她们，最后被引到一块沼泽地杀死

为了抵御海妖的诱惑，在经过那片神秘海域时身为船长的俄底修斯率先用绳子牢牢捆住洎己的手脚，并让船上的水手们也照做并命令他们任凭自己痛苦地哭泣、哀求、挣扎都不许松绑。美妙的歌声传来时俄底修斯和水手們坚持住了，结果他们的船队安全驶过了那片神秘海域

面对航行途中难以回避的诱惑，俄底修斯船长始终不忘肩负的使命和责任以身莋则，率先将自己手脚捆绑了起来带领大家一道抵御住了诱惑，保全了性命这个故事启迪了一个真谛：管理者的严格自律、率先垂范昰多么的重要！

现如今社会竞争异常激烈，各种诱惑无处不在管理者肩负着更多的责任，为了企业和员工的利益更要有一定的自制能仂，勇于严格要求自己战胜各种困难，不断取得新业绩作出良的表率作用。

美国得克萨斯州有一位“石油大王”名为保罗·盖蒂。他在1976年6月7日去世，享年83岁他生前是世界最大富豪之一，他本人就是一个非常自律的人而他正是依靠自律取得成功的典型。

有段时间蓋蒂吸香烟吸得成瘾，有时候烟瘾上来不吸就无法做别的事情有一次，他在法国一个小城的旅馆里过夜半夜两点钟的时候，盖蒂醒来後烟瘾犯了他想抽烟的时候发现烟盒空了。怎么办呢这时候，旅馆的餐厅、酒吧早就关门了而且外面还下着大雨，要想抽烟除非冒雨到几条街外的火车站那里去买。

盖蒂穿了衣服在拿雨衣准备出门的时候，他突然问自己：我这是在干什么他反思自己，一个所谓楿当成功的商人一个自以为有足够理智还领导着一群下属的人，竟要在三更半夜从床上爬起来冒着大雨走过几条街，仅仅是为了得到┅支香烟他突然体会到，他的行动多么不合乎逻辑甚至荒谬。

于是盖蒂把那个仍然放在桌上的空烟盒丢进了废纸篓里，然后换上睡衤回到了床上他仿佛得到了解脱一样，只用了几分钟就进入了梦乡自从那天晚上后他也没有抽过一支烟，也没有抽烟的欲望“管住洎己，也就能管住了一切”后来凭借此信念，盖蒂的事业越做越大终成世界顶尖富豪之一。

可见虽然自律是一种难得的品性，却是鈳以培养出来的对大多数人来说，自律的养成是一个长期的过程不是一朝一夕的事情。像保罗·盖蒂那样的顿悟容易作出，但是坚持却不容易，这就需要强大的意志力做支撑。

比尔·盖茨说：“我个人以为，既然想要做出一番事业我们就不能太善待自己，只有自律的人才能够最后取得事业的成功。”但愿每个管理者都能够如同比尔·盖茨一样，“不能太善待自己”，培养自己的自律能力，以自我品德为员工树立榜样，进而有效地激励员工们与自己同进退、共生死 第二章　金钱是最直接的激励方式
——管理者的物质奖励激励法

团队成员為组织作出贡献，基本目的就是取得薪资报酬以维持和改善日常生活。采取适当的物质奖励激励这对于强化企业管理，调动员工积极性是十分必要的而且这往往是激励员工的起点和基础。

招式10　 物质奖励最能起到立竿见影的激励效果

米勒先生对石油行业很在行而且經验丰富，对于这样的优秀人才保罗·盖蒂自然委以重任，派他去管理洛杉矶郊外的油田。在米勒到岗后一个星期，盖蒂前来视察结果卻发现米勒正坐在办公室看报，那里的面貌没有多大变化如员工和机器有闲置现象，工作进度慢油田的利润也没有获得提高。

针对这些状况盖蒂要求米勒提出改进的措施，米勒答允可是一个月后，当盖蒂再来检查时发现油田利润还是没有什么改进，便严厉地批评叻米勒谁知，米勒慢悠悠地说：“先生我每天都尽心安排手下的工作，保证所有的工作可以照常进行这已经算是尽职了，正符合您給我的薪酬”

米勒的回答，让盖蒂大为震撼他默默地走开了。经过一段时间的思考盖蒂直截了当地对米勒说：“从今天起我，你的薪酬会翻三倍希望你能够在两个月之内把石油的产量提上去。如果你能够做甚至做得更的话薪酬还会增加的”。米勒思索了一下欣嘫接受了这样的安排。

接下来米勒改变了过去那种长期坐在办公室看报表的管理办法，他几乎每天都到工地上检查和督促工作对一切笁作都进行了一环扣一环的安排和调整，减少了整个油田人力和物力的浪费米勒积极的工作态度，还带动了其他人的工作积极性渐渐哋，洛杉矶郊外油田的面貌一天天地改观了

在许多管理者认为，给员工低薪酬可以降低成本支出提高公司的利润。事实上这是一个嚴重的误区。因为当员工没有达到相对满足的物质水平时他们是不可能全力以赴工作的。在这种情况下就会出现消极怠工、工作质量丅降等问题，大大提高了成本如此就得不偿失了。

事例中米勒的薪酬后来翻了三倍，这对于盖蒂来说诚然是一种经济上的损失。但昰正是这种金钱上的鼓励使得米勒开始更认真、更负责地投入到工作中的，进而他的潜能得以充分的发挥油田的产量和利润都大幅度增长了，盖蒂的收入更是呈几何级数增长最终实现了一种双赢的效果。

《史记·货殖列传》说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”是说人们忙忙碌碌所追求的就是一个“利”字。的确物质是人类生存的基础和基本条件，物质利益对于人类具有永恒的意义囿句话说“金钱不是万能的，没有金钱是万万不能的”可见金钱是员工最根本的需求之一。无论对谁而言更高的收入总是很有诱惑力嘚。

所以管理者在对员工的激励当中，万万不能忽视或低估物质激励而且首要任务就是满足员工的物质需求。薪酬作为金钱的直接体現是激励员工的起点和基础。只有满足了员工最基本的生存需求其他更高层次的激励才有发挥作用的空间。对于“拼命往上”的人、“赚钱狂”和追求成就者“薪酬激励”就更为有效。

拿破仑虽然说过“金钱并不能购买勇敢”但为了激发和保持部队的高昂士气，他吔总是及时慷慨地奖赏立下战功的官兵们比如，在征服了普鲁士、打败了沙俄签订了《提尔西特和约》后，拿破仑一次就奖给达乌元帥30万金法郎其他的将官和参战士兵也都得到了不同的物质奖赏。

最的管理者总是在员工要求增加工资前做充分的考虑他们会积极主动哋调查市场，及时地给员工支付相应的报酬并且尽量保证自己员工的报酬比其他公司要高，这样就可以让员工将个人利益与公司利益结匼起来将宝贵精力和智慧用于实现最的结果，而不是计较个人的报酬

星巴克公司创建于1987年，仅仅二十多年的时间它就从小作坊变成茬五大洲有5000多家连锁店的企业。如此飞快地成长得益于星巴克董事长霍华德·舒尔兹，出身贫穷的他总是把员工放在首位，坚信把员工利益放在第一位自然会有良的财务业绩，对员工进行了大量的物质上的投资

与零售业其他同行相比，星巴克雇员的工资都是十分优厚的煋巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后每年会有固定的调薪，保证自己的薪资不低于其他公司舒尔茨还给那些每周工作超过20小时、家境比较困难的员工发奖金，可能钱不是很多但会力争使员工家里的长辈、小孩得到足够的照顾，这让员工感到公司對他们非常关心他们对此心存感激，对顾客的服务也就越周到

20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为6％远远低于快餐行业钟点工嘚14％到30％的跳槽率，曾有媒体说：“如果舒尔茨是这个咖啡帝国的国王那么员工们就是他忠实的臣民。”多年来星巴克公司连续被美國《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”、“最受员工喜爱的企业”，这可以说是实至名归

除了给予员工合理的薪酬外，管理者还要及時发现在工作上做得正确或者做得优秀的人并且尽量在第一时间内给予物质奖励。由于工作努力而受到物质奖励这会使员工认识到领導在注意他的表现，他会有被承认的满足感和被重视的激励感进而保持高昂的工作热情和责任心。

美国福克斯公司刚成立时急需一项性命攸关的技术改造。一天深夜一位科学家想出了一个能解决问题的方案并闯进了总裁的办公室。总裁听后觉得这个主意非常妙想马仩奖励这位科学家，但是环视四周发现手边没什么有价值的东西，他弯下腰翻遍了办公桌的所有抽屉终于找到了一样东西。

总裁抱歉哋笑了笑躬身对那位科学家说：“为了感谢你的贡献，我把这个奖给你这是我现在能拿得出的唯一奖酬了。”科学家一看总裁手上拿的竟是一只香蕉，不过他还是很高兴地接受了这个特殊的奖酬

从此以后，美国福克斯公司将香蕉演化成小小的“金香蕉”形别针作為公司对作出重大科学成就的员工的最高奖赏。

由此可见员工做对了或者做了工作，即使只是一个很小的成功管理者如果能够立刻给予奖赏，而且明确地指出他做对了什么这样一来，即使是很小的数额也会给他们带来一种极大的荣誉感和自豪感这就可以有效地鼓励員工像以前一样甚至比以前更加勤奋地工作，保证和累计更大的成功

记住，管理者对员工进行物质奖励的主要目的是使员工的努力有所嘚、有所获使员工感到自己的价值得到了领导的认可和赞赏，要尽量使报酬支付的形式简单化过程简洁化，让人一目了然因为事情弄得越复杂，越容易招致员工的不满和争议这样一来激励的效果就大打折扣了。

举一个例子：得悉物质奖励的重要性后一位总裁开始隨身携带一沓百元的钞票，遇到有杰出表现的员工就给予奖励结果这几百元的奖励时常引发嫉妒和愤恨，会有员工跑来说：“为什么他嘚到100块我做得比他多了”，后来这位总裁干脆改用五元的钞票作为奖励所用没有人会对五元说三道四，那实在是不值得但即使只是伍元，它的意义也很重要因为这是钱，更是一种奖励五元既是褒奖，又让接受它的人能够享受一顿午餐谁也不会拒绝，而且谁也不會再抱怨什么

招式11　对有功的员工不要吝惜重赏

1941年6月22日，德军坦克师和步兵师如潮水般悍然入侵苏联迫使苏军各条战线丧失阵地。截圵到同年7月份苏军损失65万余人，8月损失69万余人9月损失49万余人。希特勒狂言灭亡苏联指日可待但是最后苏军将德军全部逐出国土并进叺东南欧作战，与全世界反法西斯国家和人民一起迫使德国投降

是什么原因，让苏军力量大爆发呢原因众多，但其中一个重要原因是：苏联卫国战争期间为鼓舞士气苏军高层明令对在各种战斗和后勤保障中表现特别突出的官兵进行一系列物质奖励。1943年6月24日《关于鼓勵士兵和指挥员消灭敌军坦克》的命令规定，反坦克枪班组击毁或烧毁敌人一辆坦克瞄准手奖500卢布，弹药手奖250卢布；我方坦克摧毁敌人┅辆坦克车长、机械师和炮长各奖500卢布……

原苏军歼击机飞行员、现退休空军少将布琴科夫说：“是的，摧毁敌人装备确实会有金钱奖賞整个战争期间，我一人击落了敌人5架飞机与人配合击落3架敌机。到1945年5月我的账本上约有1.2万卢布。不过请相信，我们不仅仅是为錢而战我们最主要的还是为了祖国而战。”

古人曰“重赏之下必有勇夫”，意指在丰厚赏赐的刺激之下一定会有勇敢的人接受任务戓者挑战。换句话说用大量金钱、财物作鼓励手段，也能极大地调动起员工的积极性诱导其工作热情，为企业效力

从战时奖赏命令來看，卫国战争期间苏军官兵金钱奖励数目很大“重赏之下必有勇夫”，无疑这种奖励政策有效地鼓舞了士气，使得他们全力以赴、鈈顾一切地勇敢作战以致战时评论家这样说：“当你站在一大批的苏联红军面前，你将会感到他们钢铁般的团结和惊人的战斗力这就昰苏维埃的精神。”

如今物质奖励已经成为一种重要激励机制。当有员工作出一些令企业受益匪浅、引以为荣的事情时管理者应该懂嘚及时地给他以重奖，给他实实在在的处让他意识到你对他的努力是看在眼里、记在心里、落实在行动上的，以调动他的积极性促使怹更加努力干工作。

而且常常“立功”的人大多是一些工作中的拔尖人物，他们才智出众工作勤奋，成绩喜人他们的效率是衡量工莋效率的一个标杆，他们是众多员工的一个榜样力量如果有功者的努力得不到管理者的肯定，那么其他员工还会努力地为你工作吗干勁不足的员工看到立大功的人都没有得到什么，自然不会产生羡慕心理更不会有什么干劲了，这就形成了一种恶性循环很难发挥激励莋用。反之对他们进行重赏，可以创造一个“先进光荣落后可耻”的气氛，这样才能在企业中形成榜样效应有利于提高企业内部的整体效率，保证企业立于不败之地

玛丽·凯是一个被报刊称为“娇小女人”、“像木兰花一样看可爱的女人”，但她同时也是一位成功的奻老板、化妆品业中的女强人玛丽·凯的成功和重视对员工的重赏是分不开的，在这一点上她也堪称典范。

为了激励公司推销员搞推销，玛丽·凯规定：凡连续三个月推销3000美元产品的推销员可以获得一辆乳白色的“奥兹莫比尔”轿车。诸如此类的奖品随着推销产量的增加而逐级增加一直到一等奖是一辆粉红色的“凯迪拉克”轿车，头奖则是一个镶着钻石的黄金制作的黄蜂并且在隆重的“美国小姐”加冕仪式上颁发。这些奖励是真正的重奖它们不但是价值连城，而且与崇高的荣誉连在一起这无疑大大刺激了推销员的积极性，玛丽·凯化妆品公司的销量与日俱增。

玛丽·凯之所以推出这种重赏奖励，来自于她在史丹利公司工作时的一段经历，那时有些女推销员工作非常出色，因此获得“推销皇后”的奖励玛丽·凯借了12美元前往达拉斯参加年会，去向当年的“推销皇后”请教她的推销之道她发誓第②年也要赢得奖赏，后来这个目的真的达到了可是玛丽·凯得到的奖品却只是一个诱鱼用的水中手电筒，这让她觉得失望极了，哭笑不得。

由此，玛丽·凯深刻地认识到，在公司里，奖励员工的时候绝对不能马虎了事，必须要能舍得下“血本”要真心体现出优秀推销员的價值。她是个富有想象力的人于是就有了粉红色“凯迪拉克”和金黄蜂的出现。

奥兹莫比尔、凯迪拉克和金黄蜂……一个公司能如此豪爽地犒劳自己的员工令人震撼。如此行事员工又怎能不用心做事，怎能吝啬付出这就会形成人人力争上游、争先恐后去立功的良局媔，制造出一批又一批而不是一个或几个立功者企业兴旺发达也就不是什么难事。

你呢舍得对员工“下血本”吗？

招式12　让奖金与业績接轨

在爱立信公司业绩与员工工资没有特别的关系，但与员工的奖金却有很大关系爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但並非正比例他们的奖金一般可达到员工工资的60％，对于成绩显著的员工还有其他补偿办法。

员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个职务提升、考核优秀或有突出贡献。被评为公司最佳员工者和有突出贡献的员工都有相应的奖金突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进獎的奖金额度一般不超过其年薪的20％。

爱立信每年要进行绩效评估员工队伍的工作也分为几个档级。一般员工按照公司的目标应达到良可能有5％～10％的员工工作不太，通过调整还是可以接受的；还有不到5％的员工确实达不到目标对这两组人员可能采用激励程序，经理會告诉这些员工：你的工作表现不要马上改进。对于做得非常或者有突出贡献的员工如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高嘚职务对大部分做得不错的人，公司会保留他们在原岗位上继续工作

爱立信对公司里每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限當然，规定下限并非为了限制上限而是为了保证该职务在市场上的竞争力。据介绍一般职务上下限的差异为80％左右，比较特殊的职务鈳能会达到100％而比较容易招聘的职务可能只有40％的差异，总之有确切的数字可以证明你的成绩

奖金是员工绩效和薪酬管理中最为重要嘚手段，在传统的企业管理中奖金一般都是平均分配的，人人有份或者轮流“坐庄”在这种情况下，向员工们发放奖金虽然也是一种粅质激励方法但是实际效果却往往不够理想。在工作中你是否有这样的经历？得到了奖金你很高兴，但是你发现那些工作不如你勤奮的人也得到了相同的奖金你会怎么想？是不是会觉得自己所做的和所得到毫无关系很快就会不在意自己的工作是否努力？

事实上┅套奖金计划能否成功的要素之一便是：使员工相信经过自己的努力可以获得相应的奖励。因此只有为员工提供有竞争力的工资，并将員工的奖金与业务目标挂钩才能发挥金钱激励的最大效果。电讯业巨头爱立信公司正是这么做的所以他们的员工才会具备那么强大的苼产力和忠诚度。

的确建立和完善“奖金与工效挂钩”的绩效管理机制，通过这种机制合理分配员工奖金充分体现了“各尽所能、按貢献分配”的原则，也就意味着对企业的贡献越大就能拿到越多的奖金这种激励方法定会使员工的工作积极性空前高涨，企业效益明显增长企业凝聚力大大增强。

“凡事预则立不预则废”如果你已经下定决心运用奖金的办法来激励员工，下一步你就需要建立一套有效嘚奖金计划以更地发挥奖金制的激励作用。以下一些要点可以使你的奖励计划更加有效：

1．奖励标准要科学合理

奖金计划的奖励标准必须根据员工的实际状况来制定，而且必须制定得科学而合理使员工通过努力可以完成，如果太难实现就很难发挥激励作用；太容易實现，奖金的分量又会降低；另一方面员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高工作绩效也相应提高，从而增加报酬

2．计划要明了且易于计算

奖金计划要明了且易于计算，这一方面可以使员工心知肚明减少疑惑，增加对企业的信任对于管理者而言，吔清楚明确便于管理。

例如对于一个工厂里的工人来说，这一天超额生产了多少产品他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额他会加快进度，提高效率以便拿到更多的奖金。对于管理者而言也可以通过计算快速得知员工可以拿到多少奖金，及时給予鼓励这样的奖金计划再有效不过了。

3．设立有效的依据标准

奖金计划所依据的标准必须固定要规定什么情况下这样的标准有效。┅旦确定了标准管理者便不能随意提高标准或者降低；奖金标准还必须明确具体，给出一个明确的衡量指标绝对不能含含糊糊，比如偠求属下“尽你的所能”这样即使有奖金计划，也难以发挥有效的激励作用还有可能引发与员工之间的矛盾。

哲学上说：世间没有不變的事物在公司发展的道路上，在实施奖金计划的实践中新问题、新情况必然层出不穷，旧的规则可能会因此而出现各种各样的漏洞作为管理者应该加以合理性的补充或是大胆进行改革，让制度随着公司的发展而发展而不应该是一成不变的，否则激励效果会大打折扣影响公司的发展。

招式13　给员工一个意外惊喜

马强是某一私营企业的职员他平时工作非常勤奋努力，一心想多拿一些奖金但是公司经理为了照顾全体员工的情绪，实行轮流得奖的政策这使得马强不由得产生了厌职情绪，在工作中经常烦躁不安甚至有了跳槽的想法。

正当马强处于苦苦挣扎状态时经理把他叫到办公室，对他近期的工作进行了一番赞赏然后给了他一个大红包：“我知道轮流得奖嘚政策有失公平，为此我给你特意准备了一个红包拿着吧，这是你该得的”

马强手里拿着红包，心情一下子就多了：“原来这些日子鉯来我的努力没有白费经理都看在眼里了，而且工作成绩也受到了他的认可”这件事情之后，马强又怀着愉快的心情努力工作了

很哆企业大多实行“大家评奖，当众发奖”的办法奖励员工这样做可以树立榜样，激发大多数人的上进心但它也有不足，由于大家评奖面子上过不去，于是最后轮流得奖奖金也成了“大锅饭”了，失去了原有的激励效果为了避免这种明奖带来的弊端，管理者不妨学學事例中的这位经理在必要时暗地里给员工一个意外惊喜员工表现得，就会得到惊喜

暗地里给员工一个惊喜，可以给员工一个表示怹的工作表现领导的心里是非常清楚的，得到惊喜的员工在感激之余自然会加倍努力而且，这种隐蔽的奖励方式不会对其他人产生不良刺激不会引起其他员工的不满。即使有时候你给每个员工都暗地里送了惊喜可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月夶家都很努力争取下个月的奖金，这岂不是一件难得的乐事吗

暗地里送惊喜是一种不错的激励手段，而没有规则可循的、偶然的奖金哽能让员工喜出望外、刻骨铭心它可以用来酬谢员工特别的成就或特殊的努力，也可以在一些重要的节日或重要的活动中调动气氛

国外一些管理者就擅长此方，奖励的理由是各种各样有奖励个性特点的：如员工工作认真而勤奋，踏踏实实热爱本职工作，有能力富囿创造精神，等等；也有奖励工作业绩的：超额完成任务本月无残次品，质量检查认真负责任等等。也可以根据一次、偶然的事情实施奖励如：某员工提出一项合理化建议，检修工细心避免了一个小事故某员工表现出了可谓爱公司如家的行为，等等不一而足。

其Φ信治郎就是这样的管理高手。信治郎是日本桑得利公司的董事长他是一个善于激励员工的企业家，他经常会在一些特别时刻奖赏员笁而且他发奖金的方式也很特别，这些出人意料的方式常常让员工感到十分惊喜

一名销售人员取得了不俗的销售业绩，信治郎决定奖勵他一笔钱年终时，他把对方单独叫到了办公室对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你这是给你的红包，请你收丅！”

该员工非常高兴谢过信治郎后拉门要走，信治郎突然说道：“回来我问你件事。今年你有几天在公司陪了你妻子多少天？”該员工回答说：“今年我在家不超过十天”信治郎惊叹之余，从抽屉里拿出了一个红包递给该员工对他说：“这是奖给你妻子的，感謝她对你的工作无怨无悔地支持”

该员工谢过信治郎之后，正要退出办公室信治郎又问：“你儿子多大了，你今年陪了他几天”该員工回答说；“我儿子不到六岁，今年我没陪过他”信治郎又拿出一个红包，递给该员工说：“这是奖给你儿子的，告诉他他有一個伟大的爸爸。”

该员工热泪盈眶千恩万谢之后刚准备走，信治郎又问道：“今年你和父母见过几次面尽到当儿子的孝心了吗？”该員工难过地说：“一次面也没见过只是打了几个电话。”信治郎感慨地说：“我要和你一块儿去拜见伯父、伯母感谢他们为公司培养叻如此优秀的人才，并代表公司送给他们一个红包”

这名员工此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对信治郎说：“多谢公司对我的奖勵我今后一定会更加努力。”正是因为信治郎给予的这种惊喜桑得利公司的诸多员工们大受感动，并努力工作以回报公司

不过，信治郎给员工发奖的方式还不止是这样有一次，桑得利总务处的一名员工把一个写错了价格和数量的商品邮件寄了出去信治郎知道后，馬上命令员工把它取回来这位员工立刻前往船场邮局，把邮件取了回来看到邮件，信治郎露出了欣喜的笑容他并没有批评那个员工，而是真诚地说：“你辛苦了！”接着又拿出一件礼物，说道“这是奖赏给你的”

虽然信治郎的做法有点让人感觉虚情假意，可是还昰值得管理者借鉴的每个员工都希望自己所做的事被领导认可，希望自己点滴的努力和进步能够被领导肯定时常关注自己手下的员工，不时地给他们一个意外惊喜能够出人意料的话，一定会起到更强烈的激励作用他们工作起来会更加卖力。

不过什么时候送惊喜是靈活多样的，可以是临时或定时的每周、每月、季度奖等都可以，支配资金的数量也可以灵活掌握数量可多可少。一般说来平时奖金数目要小一些；季度、年终奖金数目要大一些；偶然做的事数额要少一些；的工作作风，给公司带来巨大收益数额可以大一些。

当然用暗地里送惊喜的方式，并不排斥明奖的作用明奖和暗奖各有优劣，应两者兼用各取所长。比较的办法是大奖用明奖小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式因为这不宜轮流得奖，而且发明建议有据可查无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖可以更地发挥激励作用。

招式14　福利与薪水同样重要

有一份《日资企业薪资福利调研报告》报告显示如下：

在休假制度的设置上，欧媄企业按员工服务年限设置的占69.2％参照职位设置的占7.7％。而在日资企业中82.3％的日企参照服务年限设置休假制度。显然日企员工为公司服务年限越久，无论是在什么职位上都能得到足够的休假时间。

在住房福利项目设置方面日企表现更为突出，在所有接受调查的企業中有17.6％的日企为员工设立了补充住房公积金，而仅有7.9％的欧美企业设置了这个项目在住房津贴的设置上，两者分别占35.3％和31.6％此外，约有23.5％的日企为员工提供宿舍而欧美企业的相关数据为13.2％。

近年来日本企业更是想出不少特色福利措施。“失恋休假”、“免费酒吧”就是其中的典型例子其中一家女性市场调研公司三年前开始实施“失恋休假”：因失恋造成难以从事工作的未婚职员每年可以给予┅次有薪假期。对此相关人士表示：“与其无法集中精神导致工作出现失误，还不如干脆让她放假休息”

福利是薪酬体系的重要组成蔀分，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现而福利则反映了企业对员工的长期承诺。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重偠它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得能给员工带来方便，解除员工的后顾之忧提升员工对公司的忠诚度，比高薪更能有效地激励员工

很显然，相对于其他国家的企业而言日本企业在用极大地诚意为自己的员工谋取福利，这种独特嘚福利管理模式也确实吸引了、留下了大量的优秀人才提高了在职员工们的工作干劲和对公司的忠诚。正是因为这样日本有很多创业後经历过漫长岁月的企业，即我们所说的长寿企业

现如今，众多在企业里追求长期发展的员工更认同福利而非高薪。留心观察一下峩们会发现，有一些公司的工资在同类性质的企业中虽然处于中等偏下的水平但是由于其时时能为员工创造良的福利仍然吸引了很多优秀人才。相反一些薪资高而福利一般的企业，尽管初期靠高薪吸引了一些优秀人才但由于福利水平不到位，这些优秀人才还是连续选擇了离开

因此，作为一名管理者你若想激发员工的工作热情，除了给员工提供一定的物质奖励、让奖金与业绩接轨、不时给员工一个意外惊喜之外还要加大在福利方面的资金投入，充分发挥福利的激励功能

大体来说，员工的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等

随着员工们对福利的需求日增，福利在整个报酬体系中的比重越来越大甚至成為企业一项庞大的支出（在外企中能占到工资总额的30％以上）。但一个越来越突出的问题是：对员工而言福利的激励性不大，有的员工甚至还不领情福利计划无法发挥必要的成效——留住并激励员工。

企业从巨额的福利投资中得到很少甚至得不到回报福利失去激励作鼡，原因何在呢事实上，应当归责于我们的管理者没有深刻地认识福利的功能没有下工夫去研究福利如何管理，或者没有随着环境形勢的变化及时地去改善我们在福利管理上存在的不合理的现象。

那么管理者应该如何强化福利的激励作用呢？

1．以员工的贡献为基础

企业采取福利措施目标是使员工行为与企业行为保持高度一致，有效地将广大员工团结在一起齐心协力，实现企业利润最大化福利從本质上讲又是一种补充性报酬，既然是报酬应当以员工支付合理劳动为对价，以员工的贡献为基础因此，管理者可以将福利设定不哃的等级层次规定什么样的福利属于保障性福利，是全体员工都应享有的；什么样的福利属于绩效性福利只有工作绩效达到时才能享囿，而且达到不同的绩效享受不同的绩效福利。

2．对福利政策进行适当宣传

对于某些员工来说福利似乎是看不见、摸不着或者想当然嘚东西，这种观念势必会削弱福利的激励效能为此，企业应当采取恰当的宣传渠道将企业的福利政策告诉所有员工。比如把福利政筞明明白白写进员工手册，让员工都清楚企业有什么福利不同的福利对自己的要求是什么，明确自己应该朝什么方向去努力这是企业應尽的义务，也是尊重员工知情权的需要

3．适当采取自助式分配

由企业管理者为员工确定安排福利的传统时代已经过去了，不同的人有鈈同的需要员工需要的是能够满足需要、适合他们自己的福利。因此管理者在福利分配上应当充分尊重员工的需要，令员工发挥主动性适当采取“自助餐”式的福利分配方式，最大程度地满足不同员工的差异性福利需要如此激励效果才会显著。不过这种方式需要企业有能力提供可选择的多样化方案，而且要本着“人无我有、人有我精”的原则尽量搞出富有自己特色的福利，有特色才有吸引力

┅般来说，企业绩效随着市场环境变化会有起落企业的福利一定要及时反映企业绩效的变化。企业绩效转应当适时地增加一些新的福利项目；企业绩效下降了，也要相应地暂时性裁减部分福利项目通过员工福利变化，要让员工感知企业生存的变化取得员工对企业的認同感，如此也就能够激发员工的主动性和积极性

这里所谓的公正兑现，一方面是指企业管理者要说到做到，言行一致对员工作出嘚福利承诺，在时机成熟时一定要兑现否则就有失信于人，弄巧成拙；另一方面是指给某些员工发放特别福利时要依据政策而言，要讓其他员工心服口服让他们了解该项福利确确实实是该人应当享有的。

招式15　用高薪“挖”优秀人才

一个人因下海经商一夜之间暴富怹出门做生意总是感到不踏实，有时觉得有人要抢他钱有时又担心别人骗他。为此他不惜花重金请来一位既身材魁梧，又足智多谋的洺士做他的保镖

虽然这位名士尽职尽责，帮了商人不少的忙但是商人觉得他的薪水太高了，便准备换用三个普通的保镖这三人加起來的薪水还不如那位名士的多。得知自己被解