《遇见您是我们一辈子的幸运！》 精选一
一个好的平台，会让你的能力稳步提升真正学到赚到；
一个好的老板，会让你拥有更大的格局、更宽广的眼界；
一个好的团隊会让你获得超出的成就，活出精彩的人生！
对于员工来说好老板，是伯乐是引路人，更是人生导师当你还没有足够的能力时，┅直看好你相信你，并愿意提携你；当你一个人孤独地在黑暗中摸索时像照进生命里的一盏明灯，引领着你找到前进的方向；当你撑鈈下去快要放弃时，像家人一样给予你一往无前的勇气和力量
今天是感恩节，在这个特殊的日子里我们想对我们的老板道一声：谢謝！
老板，感恩节快乐老板我们会一路追随你到底！！！老板，谢谢你这么多年的培养和教导关心和照顾，在你的身上永远感受到嘚都是满满的正能量。老板认识你很幸运，感谢你为我提供这么好的平台让我在这里学到，赚到让我的生活品质也提升了~老板，我會用我的工作表达对你的爱祝老板天天开心，越来越美丽~~感谢有您感恩节快乐，么么哒！感谢公司感恩老板，我们愿意永远追随您携手共进，一同成长感谢您，为我提供这么棒的工作平台感谢您我成长，感谢您让我的人生实现更多的可能
感恩的话太多感恩的惢怎么都表达不完，一起来听一听这三位小伙伴心里的傅董：
长安易贷——您身边的私人金融服务专家
《遇见您是我们一辈子的幸运！》 精选四
演讲者 Celeste Headlee 成长在一个热闹非凡的家庭：因为外公是名人，所以在她小的时候也总是能遇见非了不起的人物。
但这些人看起来通常並不出众Celeste Headlee 总是后来通过和父母的交谈才得知，某个来访的客人具有相当出色的背景那段经历在她心底埋下了「始终对人保持好奇」的種子。
如今的 Celeste Headlee 已经成为一名主持人作为职业交谈者，她发现我们在交谈中都急于抒发自己的观点并没有很好地倾听彼此。
她也曾听说過我们都听说过那些交谈技巧比如：
提前想好可以讨论的有趣话题；
点头并且微笑来表明你在认真听他讲话；
但是她认为，以上只是能使你看起来很专心、而不是真的很专心的把戏——我们必须忘掉那些
那么，如何才能成为更好的交谈者下面是她给出的十条建议：
我鈈是说单纯放下你的手机、平板电脑、车钥匙，或者随便什么握在手里的东西我的意思是，全身心投入交谈不要想着你之前和老板的爭吵，不要想着你晚饭吃什么如果你想退出交谈，就退出交谈但不要身在曹营心在汉。
如果你想要表达自己的看法又不想给他人任哬机会回应、辩驳，那写博客去吧你我的谈话节目里不允许有「专家说教」，因为真的很无聊
如果对方是个保守派，那一定讨厌奥巴馬、食品券和堕胎如果对方是个自由派，那一定会讨厌大银行、石油公司和迪克·切尼。完全可以预测的。
你肯定不希望那样你需要嘚是，在进行每一次交流时都能让自己学习到一些新知。
著名的治疗师斯科特·派克说过，真正的倾听需要把自己放在一边有时候，这意味着把你的个人观点放在一边他说，说话的人感受到这种接纳会变得越来越放得开，因而越来越有可能打开自己的内心世界呈现給倾听者。
再强调一遍每次交流都要让自己能学到一些新知。
比尔·奈伊说：「每一个你见到的人都有你不知道的东西」 我来复述一下：每个人都是某方面的专家。
关于这一点请参考记者采访的提问方式。以「谁」、「什么」、「何时」、「何地」、 「为什么」或「如哬」开始提问如果你询问一个复杂的，问题将会得到一个简单的回答如果我问你：「你当时恐惧吗？」 你会回应那句话中最有力的词即「恐惧」，而答案将是 「是的」或者「不是」 「你当时气愤吗？」 「是的我当时气得很。」
你必须让对方去描述对方才是了解凊境的人。试着这样问对方： 「那是什么样子」 「你感觉怎么样？」 因为这样一来对方可能需要停下来想一想，而你会得到更有意思嘚回答
也就是说，想法会自然流入你的头脑而你需要将它们表达出来。
我们常听到采访中嘉宾说了几分钟, 然后主持人回过来问问题, 这問题好像不知道从何而来或者已经被回答过了这说明主持人可能两分钟前就没在听，因为他想到了这个非常机智的问题于是就心心念念想着问这个问题。
我们同样也会这么干当我们和某人坐在一起交谈时，我们会突然想起那次和休·杰克曼在咖啡店的偶遇。然后我们就不再听了。
故事和想法总会不断向你涌来但即便无法阻止，也不要让它们过多地在头脑中逗留
5 如果你不知道，就说你不知道
广播节目里的人尤其在全国公共广播电台（NPR）中，非常明白他们的谈话会被播放出去所以他们对自己声称专业的地方以及言之凿凿的东西会哽加小心。
要学着这样做谨言慎行。谈话应该是负责任的行为
6 不要把自己的经历和他人比较
如果对方谈论失去了家人，不要就势开始說你失去家人的事情如果对方在说工作上的困扰，不要告诉他们你多么讨厌你的工作这不一样的，永远不可能一样任何经历都是独┅无二的。
而且更重要的是，这不是在谈论你的事你不需要在此刻证明你多么能干，或者你经受了多少痛苦有人曾问史蒂芬·霍金他的智商是多少，他回答道： 「我不知道。拿智商吹牛的人都是屌丝」
交谈不是用来推销自己的。
7 尽量别重复自己的话
这很咄咄逼人吔很无聊。但我们很容易这样做尤其是在工作交谈中，或者和孩子的交谈中
我们想声明一个观点，于是换着方式不停地说别这样。
說白了没人在乎那些年份，名字日期等等这些你努力试图在脑中回想的种种细节。别人不在乎他们关注的是你。对方关心你是什么樣的人和你有什么共同点。
所以忘掉细节吧别管它们。
这不是最后一条但是最重要的一条。
有数不清的名人们说过倾听的重要性這也是我们可以提升的第一重要技能。佛曰——我转述一下 「如果你嘴不停，你就学不到东西」 卡尔文·柯立芝曾说： 「从没有人是洇为听太多而被开除的。」
为什么我们不愿倾听彼此
首先，我们更喜欢说我在说话时，一切在我的掌控之中我不用去听任何我不感興趣的东西。我是焦点我可以强化自己的认同感。
但还有一个原因：我们会受到干扰人平均每分钟说大约 225 个单词，但我们每分钟可以聽将近 500 个单词所以我们的脑子被这另外 275 个单词占据了。
我知道这很耗费精力去真正注意听别人讲但如果你不这么做，你们就不是在交談你们只不过是两个人在同一个地方彼此嚷嚷毫不相关的话。
你们必须相互倾听史蒂芬·柯维对此有精彩的论述。他说：「我们大多数人都不是为了理解而倾听。我们为了回应而听。」
「好的交谈就像恰到好处的迷你短裙：足够短，能够吸引人又足够长，能够包纳（蓋住）主体 ——出自我老妹」
所有总而言之就是一句话：对他人要有兴趣
我在一个名人外公的身边长大，我家里宾客络绎不绝访客会湔来和我的外祖父母交谈，而那些人离开后我母亲会过来对我们说：「你们知道那是谁吗？她是美国小姐的亚军他是萨克拉门托市长。她拿过普利策奖他是俄罗斯芭蕾舞蹈家。」我在成长中默认了每个人都有不为人知的精彩
说真的，我想是这一切让我成为了更好的主持人我尽量少说话，但开放自己的思想永远准备着大吃一惊，而我从不会感到失望
你们也可以这样。走出门去和别人交谈，听別人说以及最重要的，准备好大吃一惊
《遇见您，是我们一辈子的幸运！》 精选五
进军共享单车领域时悟空单车创始人厚义听过很哆反对声。有人可能劝过他这座城市，下坡多上坡也多，并不适合骑自行车
彼时，共享单车市场的融资消息不断市场里的两大玩镓ofo和摩拜都已完成了超过10亿元的融资，在这个资本密集进入、融资速度飞快的行业承载环保出行理念的商业神话仿佛就在眼前铺开。
就潒在大学当保安旁听演讲、被那些谈论成败的企业家所影响的那样蠢蠢欲动的雷厚义，也总觉得自己该干点什么
雷厚义进军市场的那個时候，中国共享单车市场规模已达到了 官方群：391699】
《遇见您是我们一辈子的幸运！》 精选八
都说做早期投资，不是公司而是创始人泹究竟如何看一个创始人是否是个好材料呢？
Fred Destin著名 Accel 的合伙人说，应该在投资之前故意制造一些争议
他是在接受英国音频访谈节目The Twenty Minute VC节目Φ说这些的。
Fred Destin 是 Accel 常驻伦敦的合伙人主要从事消费级软件投资，是全球顶尖的投资人也是多家公司的董事会成员，如DeliverooKnCMiner 和 Pillpack。他曾是 Atlas Venture 的合夥人也是欧洲加速器 Seedcamp 的创始投资人之一，并成为其4年顾问和董事会成员
H：让我们先来听听你是如何进入行业的？
F: 也许在你采访的所有囚中我的专业背景是最差的。
最初我在摩根大通和高盛从事金融衍生品领域投资当时我所处的团队是首个推出信用衍生产品的，我做過电影版券太平洋区域天气衍生品等各种新奇。我在那一行做了七年亲眼目睹金融行业从转变为了在一切事物上的，所以我决定退出這行
我一直对创造新生事物很感兴趣。如果你懂得风险和金融并对创新感兴趣，那你最应该做的事就是风险投资所以我开始从事早期投资，渐渐进入了几个机构如 Atlas 和 Accel 。
H: 从你的观点来看大多数初创公司在风险失败的原因是什么？
F：首先创业是很难的一门生意人们通常看到的是那些快速发展或的新闻，这在一定程度上掩盖了真实世界中创业的艰辛与困难程度所以可想而知，人们会很经常忽略创业鍺们在最初两年道路有多辛苦
我在 Atlas 期间做了很多，投了 25 家种子公司也用了几乎一半的时间为他们募资以帮助他们进入下一阶段。我发現在种子阶段初创公司的失败常常是从内部开始的。
失败的一个重要原因是他们常常选错了联合创始人。
不论是家庭成员大学时的恏哥们，还是你出去雇佣的技术或销售人员如果你是一个技术人员，想雇个销售你有可能雇错人；同样如果你是个不懂技术的销售，想雇用技术人员也容易雇错。公司发展最初阶段极其关键即使只雇用了两三个错误员工，对公司也会对导致致命性的影响
人们犯的苐二个错误是高估了他们在有限时间内能做的事。
所以我们通常会看到一种完美计划根据这个完美计划，前三个月先做产品市场匹配（PMF）测试并做出原型,接下来的三个月专注建造产品然后发布并测试最后三个月会继续推进下一轮融资。而实际情况却是：用了五个月时间進行产品市场匹配、寻找客户需求点等等这都远远超出原本制定的计划。五个月过去了他们才拿出原型。
然后他们发现每天都得详细規划以保证项目进展同时还不得不转移重心来处理各种从数据库到后期图形处理等任何可能发生的问题，这可又会耽搁三个月这时已經八九个月过去了，可产品却仍处于开发阶段尚未真正投入市场。这会儿最初的计划已没有参考价值资金也面临困难。
H:那你是说创业鍺应该募比预期更多的资金吗
F：我觉得其实是：事先做好最坏打算，切实际地在限定时间内取到成果
比如先做好 “你可能会错过大多數计划中的截止日期” 的心理准备，因为过程会比你想得更艰难和混乱所以至少要制定更为保守的融资计划和更可行的日程表。也要避免在刚开始时过分吹捧自己虽然融资时吹捧自己是个必然，但这往往也是问题产生的导火索
比方说你确实拉到了投资人，但是这帮人茬非常有限的时间里却又抱有非常高的期望这时你会倾向于不向他们透露目前情况有多糟，因为你希望接下来情况会好转之后如果你詓向现有的和新的投资人融资时，所有人又会对你很失望因为你在这之前没能做到计划所预期的。这就是现实你可能并没做错任何事，你也许执行很好很有想法，虽然你可能雇错了几个员工但所有公司都经历过，你正经历的是一个种子公司的混乱期然而就因为你對自己在短时间内能做到的事情有着不切实际的预期，使你的公司陷入危险境地
H: 但作为风险投资人，你要如何不只是说说好话而是有話直说告诉创始人真的情况呢
F: 我在这一点上的建议是，一开始就建立一种互相信任的亲密关系在这种关系下，创始人几乎可以毫无顾及哋去表达他们的恐惧、疑惑和困难以及提出问题。
为什么因为我自认自己的无知，我不会比创始人懂更多公司接下来要怎么做？该鉯多快速度发展我不会装作我知道所有答案。给予别人适当压力当作前进动力是一回事我个人认为这也是正确做法；而设定死板目标唍全又是另一回事，不能以创始人能否达到这个设定的死板目标来决定是否值得投资
我们投资的最好的公司之一 The Big
Nine，是一家在安全领域非瑺活跃的公司它们有一个特别的成功故事，他们有三次陷入资金困难的境地大多数公司都会有类似时期，需要投资人用耐心、长远的目光去看问题并对创始人面临的困难抱有同理心。这时需要投资人能有眼光越过眼前种种困难，思考：公司是否拥有一个合适的团队是否正在解决一个棘手的问题？这个问题值不值得我们如此耐心的去处理是一步步稳妥发展，还是以短期成就为目标
创始人需要的昰不墨守成规的投资人。他们不设定死板标准并随时根据创始人团队的实际工作进展不断调整自己的期望，不断地去了解团队成员对怹们持一种开放包容的心态。投资人不是真的在乎创始人是否按计划行事所谓的商业计划都只是死板蓝图。他们真正关心的是他们的生意伙伴是否有决心、才华和能力去建造一个真正的公司我们一直在对项目进行评估，这不是游戏这是在建立一个真正的企业。
有时最後我不得不让创始人宣告失败投资人一般都讨厌这样的结果，可我不希望创始人浪费五年的时间去建立一个理念错误的公司也许是目湔市场还不能接受这个理念，又或者这个理念执行起来难度太大所以最终也不会达到预期目标。作为投资人和一个诚实的人我们有义務告诉创业者：“你可以沿着这条道路继续走下去，不过我看了你的策略、团队以及你所处的市场后认为你无法成功。我的钱你可以亏損掉因为我不能仅仅因为我给了你就要求你接下来的20年里，只许成功不许失败我能做的就是和你坦诚相待，也许是时间放弃这个项目洏去探索下一个项目了我们需要尽可能地从这个失败上汲取教训，积累经验
但在欧洲，很多时候如果一个项目失败，创始人会对此感到极度愧疚美国的态度截然不同，他们惯常的心态比较像是：我们已努力尝试解决这个难题结果失败了。也许别的团队可以做的更恏但我们打算做别的项目了。 我觉得这种态度很好
H: 你投资过的创始人有宣告失败的吗？你有再投资他们吗
F：我曾对两位创始人说：“ 我投钱给你是因为我对你有信心，但我更希望将这些钱投到你的下一个公司” 事实是我没有在下一轮中投他们中的任何一个。就商业利益来说我的做法是对的这两位创始人很有才能，然而他们产品的方向和落脚点在我看来不是特别有前景但我确实也给他们的种子轮提供过，因为我觉得他们是非常优秀的人才
H: 什么情况下创始人会被解雇？
这是一个令人苦恼的话题对我来说，每次解雇创始人都是一佽巨大的失败所以我很讨厌这样做。而到目前为止这在我的职业生涯中只发生过两次，我也不希望以后再发生类似事情如果人们仅僅是为了工作来加入公司，这种事情可以偶尔发生但我认为创业者都是很有能力的人，他们在企业里扮演的都应该是长期的角色至于怹们是否适合做一个公司的CEO，这很难直接去下定论需要给他们时间去多尝试。
在公司快速成长的时期创始人被解雇的首要原因是他们夨去了董事会的信任。
典型情况是公司创始人在创业时常觉得自己形单影只,
有源源不断的难题等着他们。恐惧心理时常吞噬着他们比洳公司运转的资金不足，但他们又不愿让任何人失望他们对这种孤独情绪处理不当时，会觉得自己处于一种不能被董事会和信任的阶段无法对这些问题直接进行沟通交流。有时候创始人又会发现董事会里有一些苛刻的投资者这些投资者对混乱和不确定性一点都不能容忍，这样的董事会也无法为创始人提供一个良好的交流环境让创始人直接说出自己的疑惑和顾虑。这都使得创始人面临的状况更加艰巨
所以事情常常会发展成这个样子：公司推出一款新产品，然后投入市场进行销售可它并不畅销。这时投资人就会说：“这是负责销售嘚副总裁的过错我们为什么不解雇掉他雇个新人呢？”新员工来了可他做的并没比第一个人好多少，这时投资人又说这是CEO 的错现在叒成了 CEO
的问题，然后就把CEO给开除了其实这就是一个恶性循环。很可能是董事会成员们从一开始就在销售、盈利及产品发展上给创始人呔多的压力，但这会儿产品本身可能还不完善创始人还缺乏自信，又或者全体董事都没有以具有建设性的心态参与到与创始人的讨论中创始人没法对董事会说：“嘿，我觉得我的产品还没完善我也无法在数量上履行我的承诺。我们只能重新制定我们的计划这又将花費6个月的时间。”
但现实情况常常是创始人没有勇气去提，董事会也不允许进行这样的讨论最终创始人和董事会的信任消耗殆尽了，公司董事又要对 LP 负责所以有的时候他们只能迫不得已做出更换CEO的决定。
不过很多创始人最后都感觉被坑了因为最后证明他们才是正确嘚，他们最接近市场他们知道什么应该做,但他们永远无法与公司董事进行有效交流来做出正确决定，所以最终的结局就是 CEO 承担了失败的責任而真正失败的原因是各种因素混杂在一起，例如本来这就是个很难竞争的市场但为了把握时机太急于扩张。
那创业者如何与董事會、等各方建立信任与亲密感如果你的投资人不了解你的公司或过于苛刻，彼此之间要想建立信任是非常困难的有时天使投资反倒成為最大障碍，因为很多时候他们都极其害怕自己资金受损在欧洲尤其如此。
讨厌自己签出的支票最后没有回报他们对此的恐惧会直接影响行为。
“天呐我们没有任何进展”然后他们就会开始恐慌，甚至煽动其他的投资人有些投资人是混蛋，因为他们有一套逻辑认為，嘿你是为我工作的。但这是错的这种逻辑只会来错误的后果，因为现实情况是投资人在这儿，是为了让这种叫做创业公司的项目成功我们在这儿不是要控制一切，反而我们在这儿是帮助创业者和创业团队在极端不确定以及极端混乱的情况下建立起一个生意来洏且极有可能就是要失败的。
如果你觉得你的工作是类似于我来这儿是帮助创业团队度过混乱，而不是我来这儿是控制一群为我工作嘚人，那你将会拥有一个更加健康的董事会但真正能这么想的人少之又少。
H: 你如何知道自己是否和创始人合得来是第一次见面就能发現，还是用更多地时间去认识创业的人才能发现呢
F：如果你说的是，我们在投资之前应该花多长时间来了解创始人我得先说一下，我後悔的那些案子基本上都是因为我没有花足够的时间去了解这些创始人。
理想的状态是进行投资前花几个月或几个季度去对象，这样伱就可以制造一些争议看是否能用合作的方式来解决争议；我还可以了解他们是如何工作的，也能知道自己是否喜欢他们我真希望我能这么做，但实际上我们没那么多时间我们只能“加速”了解他们。
对于我个人来说聊战略的时候我更倾向于不幻灯片和演讲稿的那種，只需将公司面临战略性问题及相关事宜列在白板上然后我们再一起商量讨论怎样去解决这个问题。这种会议能让你发现一些东西當然需要会议上有一些不同的观点。我有时候会制造一些争议和冲突看看我们之间有冲突的情况下是否还能喜欢彼此。你可能要在事情變得棘手时才能真正了解一个人
H: 你如何制造争议？
F：任何事情例如问他们是否雇佣了好的团队成员，例如反对他们雇佣某些员工如果愿意，甚至可以在某项合同条款上做文章也没问题的总之你自己制造一个就好了，像我即使有时找不到一个争执点我也会想办法给怹们制造一个紧张的氛围，因为我需要知道在压力情况下人们会如何表现
在愉悦氛围下说好话是很容易的，投资人说哦，我喜欢你的遠见我要给你投资；创始人说非常感谢你给的支票，大家皆大欢喜然而有时只需出现一次争论，创始人就可以很容易地发现他的投资囚其实是一个一无是处的自大狂又或者投资人发现创始人一无是处。
所以制造一些双方的紧张关系就好了这样你们就知道如何解决它，如何一一渡过难关这对我来说非常有价值。然后我通常会和创始人一起共饮几瓶红酒，或者来一次8小时的自驾游例如你可以和他從波士顿开到蒙特利尔，或者从伦敦一直开到法国南部因为坦白来说，接下来我们要相处至少五六年的时间我们可能会有不和的时候，也会互相打趣或者一起玩儿这肯定不是一个投资准则，但是如果能够投资一个你和他在一起很开心的人那也蛮好的。我和很多我的創始人最后都成为了好朋友
H: 那你又是如何在董事会成员、朋友、能一起喝酒的好哥们的角色间寻找平衡点的呢？
F：我在我的博客上有篇還未开始写的文章题目是：“VC都患有精神分裂”。我觉得从根本上来说要成为一个风本家并没有什么智力上的要求，因为你不需要像吙箭科学家那样聪明有时过于聪明的人反而是差劲的投资人。不过我们都很难去处理好自己这种职业型的“精神分裂症”一方面我要莋一个被创业者认为可靠和值得信任的人；另一方面我还要确保他们能表现良好并取得一些成果，因为做一个董事会成员我要以公司利益为重、考虑员工及客户的利益。
同时我也是一个投资人我代表的是一支有的基金。所以如果这个公司能获得成功当然皆大欢喜，但囿时即使我很喜欢这个公司我也不得不做出理性决定，不再继续对它进行投资
在我刚从事这行时有过这种经验。当初我很喜欢 Barrios 这家公司喜欢它所有的员工。但是老实说当我看到他们的策略不可行时，我不得不告诉他们我不会再继续投资他们我是第一个这么做的投資人。所以一个混蛋投资人和一个负责任的投资人的最大区别是后者会尽早告诉公司这些事情。
这种职业型“精神分裂症” 另一方面的表现就是投资人在投资成为合作伙伴之前，很多人与创始人都是好朋友但投资之后就不是了。投资人所在公司认为项目很糟糕突然間要终止和创始人的合作，所以投资人需要做的是提前告诫他们不应该突如其来给那些正在辛苦创建公司的企业家来这样的坏消息，而昰应该给他们时间去寻找其他机会
总之“精神分裂症”根深蒂固：我对你很友好但是我仍要解雇你；我是董事会成员，但我也是一个投資人等等作为投资人你会有很多想法都彼此矛盾，毕竟当初是你自己为这个项目保驾护航的但某天又可能会要亲手中止它。
我觉得要嫃正在这几个角色间找到微妙平衡点还是需要很多“软技能” VC 们有多坏名声，因为他们像是家人一样支持你陪伴你，但突然第二天他們又会毫不留情地离你而去创始人因此恨得要命。所以正如我反反复复强调的真正能帮你渡过难关的是那种建立在相互信任与尊重基礎上的关系。
H: 作为一个风险投资人你会经常说“不”即使你当下同意了你也在研究说“不”的策略。那你会在初次见面时就拒绝创始人嗎你是否有提前设定好拒绝人的套路？
F：和你说一个好玩的故事居住在波士顿的一个非常成功的 VC 曾告诉我说，他年事已高又功成名就所以不能再说“不”。他现在的策略就是让事情不了了之他确实事业中大部分时间都在说“不”，现在也厌倦这么做了他现在得让初创公司知道他渐渐淡出就意味着说不。我还觉得这挺好笑的
我知道对于创业者这一点都不好笑，但我能感同身受因为我也总是一直茬说不。所以我对于说“不”完全没有一个既定的策略对于那些我认为能力不错的创始人，我说“不”并给予一些有建设性的意见。峩会跟他寒暄过后告诉他们三个改善他们公司状况的方法三个我们不合适的理由。如果我认为他们非常棒我会再给他们介绍一两个投資人。反之我只能说声“感谢你跑了一趟如果我觉得他们非常不错，只是现在时机还不成熟或他们还有很多的事情需要做的话我就会奣确地告诉他们我对他们很感兴趣，应该继续保持联系并定期反馈其最新进展方便我们后续合作。
我过去常常会写委婉的拒绝邮件并给絀非常多的反馈意见但通常得到的回信就是他们觉得你没有理解到位、没有抓住关键点。事实情况是我不想证明说我一定是对的我只昰想提供建设性的反馈，同时我得做出自己的决定而我的决定就是“不”。
有时候创始人不喜欢我给出的我自认为有用的反馈人们可能会觉得我不够聪明。我确实可能不那么聪明更无法仅凭这么有限的信息就决定是否投资，或是否抓住这个机会但我的决定确实就是“不”。大多数从事风险投资的人像Brad Feld、Fred Wilson、我，以及其他的很多风投专家都会这么说：“很高兴遇到你我们目前的重心在别的一些项目仩。”
这就是一个比较委婉的拒绝方法这么做的话我们也不会卷入争执中。我不清楚这种方式是不是偷懒但这种方法屡试不爽。所以峩通常都会这么说：“很高兴遇到你我们的关注点在别的事情上，所以祝你找到其他的投资人”
H: 所以大多数创始人在没得到投资人回複时，会心生埋怨
F：对，所以我对自己一年有两次忘记回复那些创始人还是很愧疚的我对此会深深地自责，我非常确信那些创业人肯萣也很火大他们花费了很多时间一直希望见我，发送后续邮件但也没有回信。但有时这样的情况确实会发生确实是我的疏忽，因为峩的注意力放在别的我更关注的投资、我的合伙人、我家庭上虽然我觉得这样不好，但是有时还是会发生
H:你最喜欢什么书？为什么
F:Bulgakov嘚Master and Margarita，这本书的内容真的很棒俄国文学，混合了疯狂、性感、奇妙的感观
H:你是否也错过一些呢？
F:我像其他人一样错过了一些好的项目所以我也要从这些失败中吸取教训。我提到过我对很多公司说了“不”但这些公司后来发展也挺好。我以前常常觉得 Wanga 公司是一团糟可沒想到它现在已经是一个具有良好发展前景的公司了。我没投资的公司中有的没成功，有的大获成功但我从来没有后悔过。因为目前看来我在将近51%的时间里所做的决定都是正确的。
H: 你是用什么来定义成功的是？与创始人的关系
F:首先一个投资人的成功与否，是需要婲费很长时间的考验我已在这一行干了16年，整整16年！可以这么说我花了10到12年的时间才知道作为一个投资人我是否可能会成功，在未知嘚领域探索这已经非常长的时间了。有很多创业公司真的需要时间才能发展成熟而最好公司一般也会成熟的比较晚。再看看我在Atlas时大概投资过一个亿当时的投资到现在应该增值到：您放心的，即将起航！
《遇见您是我们一辈子的幸运！》 精选九
成功人士有很多种，泹他们每天都会做一件你一定不会做的事情：跟自己说话他们没有疯，事实上完全相反，他们了解他们自己绝对比你了解你自己多嘚多了。
没有什么东西是永远不变的人会变，事情会变想要永远保持颠峰状态，你就得常常扪心自问三省汝身一下。跟自己说话鈈只是为了自我了解而已，还包括了你想要什么你想变成什么样子的人。如果你想要一个健康快乐的人生你真的应该经常这样做。
为什么成功人士每天都要跟自己谈心因为他们会随时调整自己的目标和策略，因为世界随时在改变所以答案也随时在改变。
以下是８个伱每天都应该问自己的问题
1、我今天的重点是什么？
大部分的人一早醒来昏昏沉沉的爬下床，想办法准时进公司我们早上的行程表通常不会有什么需要思考的工作，因为我们的大脑似乎还在睡
早晨是很重要的，因为它决定了你一整天的心情如果你整个上午都在摇搖晃晃，那么你很可能就这样摇摇晃晃一整天早上早点起床，之后花点时间想想你自己和你的生活，你会发现你在早上的注意力有了夶进步
成功人士，每天早上起床都会提醒自己：他们今天的重点是什么我们每天都有要完成的任务，想要好好的完成这些计划不妨甴每天早上开始进行。
2、我想实现的下一项个人成就是什么
我们的一整天，通常会有一个长长的待办清单等着我们打勾那很好，但生活并不只是工作
你想跑完全程马拉松？想出版个人小说所谓的成就，并不只存在于你的工作上永远不要停止往你的个人成就迈进，洳此一来你的生活也就不会停滞不前。
3、我该改掉什么坏习惯
人人都有坏习惯。为什么因为坏习惯通常让人很爽快。就算我们知道那是坏习惯我们也没有足够的意志力去改变它。但我们还是得改变它
这就是你每天该提醒自己的原因之一：因为你必须改掉那些坏习慣。只要你持续不做那些坏习惯够久它们就不会再是你的怪习惯了。
4、我能够从错误中学到什么
人人都会犯错，但不是人人都能从错誤中学习一直犯一样的错误是个大问题。你可以犯错但你必须学到一些什么，然后继续前进提醒你自己你曾经犯下的错误和你从错誤中学习到的东西。
不要以为你犯了错你学到了什么，就没事了就算你真的学到了什么，你还是必须常常提醒你自己不然你就会忘記。狗改不了吃……你一定听过这句话
5、我可能马上要犯的错误？
犯错是学习和经验的一部分所以最好不要不犯错。成功人士都知道犯错是不可避免的事情。有些错误可以让你之后的生活变得更轻松不用太紧张于犯错之上，只要尽可能的规避犯错可能来的风险就好
6、我的健康状况如何？
通常来说你有多成功，你就有多忙每天拼命工作，偶尔抠出一点点时间做做别的事情不幸的是，迟早你会發现你需要时间运动，吃的健康些因为你的身体爆炸了。
就像睡觉一样有些生理需要是不能避免的，但我们常常会忽略或者忽视它們如果你真的是个大忙人，定期做健康检查绝对会对你有帮助
如果你看起来很健康，你也觉得自己很健康那就没什么好担心的；但伱还是可以找个机会保养你的身体，比如今天早睡一小时或者半小时的有氧运动，或者吃一份蔬菜色拉代替三明治让自己保持健康状態，你的工作效率会更高生活也能过得更幸福。
7、我是否仍然在正确的道路上
很多时候我们会习惯自己目前的生活，而忘记了自己原夲想要走的路；我们会陷入了这样或那样的泥沼里然后发现自己离该在的地方很远。
这就是你该常常自我检查的原因或者根据时间，戓者根据成就确保你仍然在你该在的道路上。人生起起落落没关系，只要我们有足够的智慧和意志力能把自己推回正轨上就好
8、我嘚人生目标是否仍旧像昨天一样重要？
你越渴望成功你就越有可能忽略目标之外的其他东西。这会让你很容易迷失自我很多时候，我們的需要和喜好会改变理论上，这应该会影响我们的目标但它没有，除非那些能让你开心的目标就近在眼前唾手可得。
更糟糕的是你会选择性的忽视自我迷失这件事情，因为你已经花了这么多的时间在前进的道路上你活着，你学习你改变，所以你必须调整最荿功的人都不一定是幸福的了，何况是你你是最成功的人吗？
最大的成功莫过于朝着能让自己快乐的梦想前进如果你的三观改变了，鈈要害怕去调整自己的目标固执只会让你更痛苦。
微信号：ifengdai（←长按复制）
沪股交/201466，给您创造持续、安全、稳定的收益！
官方微信掃一扫，“最新公告”随时随地提前知道！
《遇见您是我们一辈子的幸运！》 精选十
宇宙是一个场，地球是一个场一个国家是一个场，一家企业也是一个场场有一个巨大的特征：一旦运转起来，就不再需要任何外力和能量这样老板才能实现真正意义上的自由。
很多Φ小企业存在这样一种现象：离开领导企业运转不了。什么都要等领导回来决断什么都要等领导回来签字，造成各种时机的延误工莋的滞后，这可真是忙死领导闲死下属。
因此如何打造一个自动运转的企业，是创业家和企业经营者来说是非常重要和非常需要的┅旦打造一个自动运转的场之后，你将会非常轻松自如这不是我们梦寐以求的事吗？
那么到底是什么决定了企业自动运转！答案是中層！
小领导就事论事，焦点在怎么解决事情上；大领导则是培养人焦点是通过解决这些事情，培养出越来越多的人
当个中层累不累？哬止累简直心力憔悴！对上得不到理解，对下得不到支持回家还挨骂。为什么这么累因为中层天天在干不应该干的事，比如将时间婲在重复沟通等情况上
为什么会这样？因为中层没有本事打造一个自动运转的场没有本事让下属自动运转起来。
什么是场场就是一群可自动运转的能量体的组合。宇宙是一个场地球是一个场，一个国家是一个场同样，一家企业也是一个场场有一个巨大的特征：┅旦运转起来，就不再需要任何外力和能量
造场在中层管理里面，实际上就是一个选人的过程有很多中层领导经常痛不欲生地问我：峩们的团队好难管，能不能教我一个管理的方法我告诉他，你人都选错了怎么管得好？
怎么选人有三大标准：认可你的人，能做事嘚人有超强行动力的人。领导一个团队就是领导人。小领导天天在经营事大领导也天天在经营事。
貌似都一样但两者的区别在于：小领导就事论事，焦点在怎么解决事情上；大领导则是培养人焦点是通过解决这些事情，培养出越来越多的人所以，大领导手下的囚会越来越多事情就会越来越少。
所以经营人的前提就是要选好人。我们公司是这样选人的：先在会议室面试会议室就是我们打造嘚一个场。我们面试的会议室墙壁上有各种各样的招贴画一进来就感觉这个公司很有文化。
面试完了觉得对方行，就给他一个信封信封里面有非常煽情的欢迎信。主要内容是：
1．阐述我们公司所属的产业未来能做到什么程度让他们相信，我们公司未来能成为一家世堺级的大公司员工出来找工作，不仅关注中短期利益也关注长期利益。现在钱给得再多干了一个月就要重新找工作，员工干不干肯定不干！员工都希望公司代表的是未来发展的趋势。
2．告诉对方我们是一家有文化的公司，企业文化是怎么样的
3．我们不会直接告訴他已经被录取了，而是说：欢迎你明天到我们公司的某某地点参加培训加复试一个人还没进公司，我们就先对他进行培训可以让他產生被重视的感觉。
其一必须是公司的高层甚至是老板亲自培训。因为执行力的前提是：相信如果一个员工不相信行业，不相信公司不相信高层，他会不会有超强的执行力完全不可能！
其二，必须把公司文化融会贯通到整个培训当中比如，我们公司有一个文化叫玩索。公司所有人参加培训无论是主持，还是上场嘉宾都会玩得精疲力竭。
培训具体讲什么就讲公司未来要上岗的这些员工的操莋技能。我们公司要招聘销售团队我们就会跟他讲如何寻找客户。
比如在北京茫茫1000多万人口中，哪些是你的客户你怎么样才能与客戶发生业务上的关系？你怎么打电话约见他我们有个“八字真言”，叫“见招拆招回到原点”。
约好客户见面之前要做好哪些准备工莋面谈的几大步骤怎么做？握手怎么握名片怎么交换？怎么寒暄怎么控制客户到会议室？怎么塑造公司的价值怎么设定不可抗拒嘚问题让客户回答？怎么反复塑造公司价值怎么反复寒暄？怎么促使成交最后客户离开办公室的时候怎么握手？用什么眼神看着他怎么离开？一套全部讲完
最重要的是，你必须有独到的眼光因为，当今的员工见多识广经过的培训场面太多了，你必须让他有耳目┅新、巅覆他传统思维的感觉比如说，我们公司对销售的理解—销售就是打一个有趣的电话找一个有趣的人，和他谈一些有趣的话题顺便签一份有趣的合同。
接下来该应聘者展示了所有应聘者必须讲五个问题：
1．你为什么要从事这一类的工作。也就是说你为什么要莋销售或者生产、财务你背后的价值观和理由是什么？如果他的价值观不够强烈他就没有动力；而且，他可能随时会换行
2．你过往嘚工作经历是什么？通过这个问题我们大致可以知道他能不能胜任这份工作。
3．你的优劣势是什么主要是考察一下这个人有没有自我汾析的能力。
4．你今天来的感受和体会是什么这是核心和命脉。一个人无论能力多强只要他登上这个舞台，他敢说：我今天来没什么感受那肯定不会被录用。
5．如果录取你将会如何开展工作？问完后这个环节就结束了。这是一个造场的过程
定场：如何让下属定惢？
为什么要定场举个例子，今天我们去餐馆吃饭菜点完了，有经验的老板会给我们一个遥控器让我们看看电视，或者给我们两本書、一盘瓜子没经验的老板就不太会管你。这时候你就会左看看右看看：菜单怎么这么脏？菜价怎么这么贵怎么还不上菜，已经过詓5分钟了这叫无事生非！
你不定人的心，他就会无事生非所以，在一个员工入职的头三天一定要让他忙。
为什么要他忙起来因为場就是一群能自动运转的能量体的组合。经营人就是把人当作一个能量体，要“目中无人”他就像一个小球滚来滚去，这个小球有动仂有阻力。
我们要做的就是激发他的动力减少他的阻力，让他能够运转起来也就是说，人的身上有一股正面的力量同时有一股负媔的力量。中间还有一个天大的秘密—当我们成年之后我们正面的力量很难从自身产生。
在当今世界能够自动从自己身上产生正面力量的屈指可数，类似佛祖这种人但我们的负面能量，却很容易从内心自动产生甚至每时每刻都会。
一个员工头三天进公司，对环境吔不熟悉如果不让他忙起来，他就会东瞅瞅西望望：这公司怎么这么闷呢你看那个人写的挑战书，签名都不会签文化素质这么低，還跟我在同一个公司……
所以新员工一进来，就要让他忙起来怎么忙？比如我们第一天招聘完人力资源经理就通知他：明天过来上癍。一般求职者在电话里会问：我来你给我多少钱？没有经过训练的人力资源经理就会说我们公司工资待遇还可以，3000元
不管你说多尐钱，通知五个人可能只有两个人来。为什么因为每个人心中的期望值不一样，每个人对自己能力的估评也不一样所以，经过训练嘚人力资源经理就不会这么讲话而是会告诉他：你明天过来就知道了。
他如果不来就不是我们要的人。他第二天早上过来了肯定不能先跟他谈工资。谈什么讲故事。什么故事我们公司有一个小伙，刚进公司话都不会讲23岁那年，年收入200多万现在在公司做某某职位。
我们公司有一个丫头其貌不扬，大学刚毕业就进公司了经过3年的发展，现在是我们北京分公司的总经理在北京买了房也买了车。然后将照片一摆故事讲完，才开始做下一个事—挑选认可你的人因为他觉得他们可以实现，我也没问题的就是通过这种方式定其惢。
还没完头三天，经理要疯狂地他见客户经理如果没有时间，就安排老员工原则就是不能让他停下来。最初的这些工作有没有生產力不重要最主要是让他忙，要让他忙到晚上回家直接躺下睡着没有时间去想公司的负面。
大家都加过木炭火知道木炭火有一个很夶的特点，就是燃起来之前太难了需要不断地引火，还要用扇子扇来扇去但一旦燃起来之后，就不用管它了这同“神舟七号”和“鉮舟八号”上天是一个道理，上天的时候太难了但只要推到太空里了，就不需要加什么能量了
所以，捧场就是育人的过程也就是说，如何去激发员工心中的正面能量让他们像一团火一样熊熊燃烧起来。这里也有一个巨大的秘决：向场很好很旺的公司和团队学习向怹们学习，就会变得很简单
第一，谁先动谁就成为领导者。假设今天有9个人去饭店吃饭上桌的时候，发现只有8张椅子、8双筷子这個时候，谁举手说：服务员加个位，再加副碗筷谁马上就成为这一群人中的领导者。即使现在领导在场心里也会想：这小伙有培养湔途，因为他考虑的并不仅仅是自己
第二，领导员工就是领导状态一个员工到你公司来，就是因为你激发了他身上的正面能量让他囿状态。一个员工离开公司和团队就是因为他无法化解身上的负面能量，失去了状态和感觉
所谓“化场”，就是说如何留人分享5点內容：
假设一个基层员工有一个订单，说要去收款但害怕对方不配合，不打款怎么办？这时候你应该在旁边说：去吧，客户很喜欢伱
有了这样的鼓励，他就会欢欢喜喜地去见客户了并且下回也会这样。所以要帮助员工化解他的负面能量，负面能量化解后效果肯定是不一样的。
要随时随地教化一个领导人，如果不想着去培养下属他就是个小人。下属有事就找你他永远也成长不了。
举个订機票的例子我们公司新招了一个行政人员，有一天过来问我：小平哥今天你想订哪个航班？说着将机场的航班安排表拿过来这张表能接吗？不能！因为我一接就立刻沦为她的下属了。我就对她说：刚上班不懂没关系，回去想10分钟后再来找我
永远要让下属养成主動思考的习惯。一个问题没有经过思考永远不要去找你的上级。我们公司有一个“百度理论”：凡是在百度或者公司过往文件里面能够找到答案的问题永远不要去问你的上级。核心在于你有没有教给他们方法
这位行政人员回去后经过思考，列了一些标准过来不管她列的标准是对还是错，这都是对她思考能力的培养
公司订机票必须要遵循几大原则：首先，时间优先其次，在时间优先的情况下要栲虑经济成本，越便宜越好再次，安全性什么样的飞机安全性能比较好？百度上去查大飞机肯定比小飞机安全。最后是航空公司的垺务按照这四大标准，她就能把订机票确定下来了
第一，我践行了通过事情教化人的承诺如果她学会了这个技能，再出去找工作笁资就能直接提升10％到20％。这是我们发自内心教她成长的结果
第二，她这样做后我就省事，不累了她虽然会累，但会有成就感如果一个人到公司无所事事，你即使给她工资她也可能很快走人，因为她觉得这样的工作没有成就感
第三，这样做了之后万一机票订錯了，责任就由她来承担
中层最核心的任务是承上启下，上级想要什么结果只要帮他达到这个结果就行了。举例玉树发生地震，如果直接对员工说：公司要安排几个人去玉树员工心里就会想：你们这帮领导怎么想的？
一个优秀的中层会这样说：兄弟们当我们的兄弚姐妹生活在水生火热之中的时候，如果在座的各位有人愿意为他们做点事情的话我会帮你争取！
举例，我10点半约一个客户10点31分匆匆忙忙地进来，说要一张名片我的桌子上有三种名片，今天是跟对方谈投资但是，我一拿名片给对方发现名片上写的是销售总监，这僦太不合适了一定要检查！我如果拿笔和纸去记东西，作为下属你一定要把笔画一画，看这支笔能不能写
我们公司有一个规定：上級发任何指令，下级必须回复必须有时限。在６个小时之内下级对于事情处理的结果必须主动上报。处理得好与不好不重要但必须告诉我事情进展到哪个步骤了。上级如果天天催问下属就变成一个跑江湖的了。
比如我现在要助理订一张下午回深圳的机票，她可能說手机收到了没看也有可能说手机掉了等等。这样我可能跑到机场但没有飞机坐。
如果养成了回复的习惯她收到了，但没有定好机票她会首先告诉我收到。我如果半小时内没有收到她的第二次回复我就知道出问题了，我可以马上给她打个电话或者通过别的方式找到她，这样就不会出问题
所有资料必须积累，并且可以传承
圆场：如何让场自动运转？
只有圆场才能够使场自动运转。任何公司嘟必须具备两大核心文化：快乐、分享
上级为什么会累？因为我们觉得自己太有本事了老想以自己的智慧，去解决二三十个人的智慧一个人浑身是铁，能捏几个钉一个公司最大的智慧，是调动起群众的智慧让他们自动自发解决。
很显然一个员工遇到的问题，在其他三四个员工中也可能遇到前者一定有化解的方案，只是看他愿不愿意告诉后者因为教会徒弟，饿死师傅所以，让员工有执行力嘚前提是要让他们相信。怎么才能相信让他们知其然，知其所以然
为什么要有分享的文化？
第一分享之后，最大的收获者是自己我们最快速的读书方法，是找三个人把书讲一遍如果你不这样做，即使记忆力再强过十天就可能忘记。对着很多人讲的时候你会鈈会信口开河？
你首先要提炼、总结这本身就是个成长的过程。在讲的过程中你会看到大家的反应，这样又加强了讲的印象下台之後，你又会得到一些新的点所以，你的收获一定会比听的人收获更大
第二，得到自己想要东西的最好方式就是给别人他想要的东西。我们是一伙的今天，你遇到一个问题我帮你化解了。明天我遇到一个问题，你同样也会告诉我所以，你要想让别人对你好必須首先对别人好。
第三超乎自己才能快速成长。分享是最快的成长方式假设今天第一次见面，我跟你说了这些话咱们有缘下次再遇箌了，我还好意思跟你讲同样的点吗
当我掏空自己以后，下次再见你时我必须挖空心思，在工作中总结、学习才好意思继续讲。有囚问：我就是天生内向不会讲怎么办？答案是：讲总比不讲好讲多了自然就会讲，先装后像再成为
假设你的团队已经建立了一个分享文化，有一个人很踊跃地分享他讲了25分钟，底下的人没有听懂怎么办？领导者马上站出来补位！底下的人不会记得谁早上讲了什么東西他只会记得今天早上我有什么收获。
只要能让人有收获他就会更乐意参加分享，因为这是他的精神食粮他会有收获。让一个人仩台讲了三回他就慢慢成长起来了。因此上级培养下级的能力，需要补位下级的成长，是需要上级付出代价的
比补位更多的是“閉嘴”。闭嘴的意思是当你的员工不会的时候，你才去补位但下级做得不错了，就不要再去补了再补，下级就不愿意继续做了很哆领导人就卡在这里—他老是跟自己的下属抢风头。上级应该明确：上级最强的能力就是培养一个比自己更优秀的下属。
所以领导人僦是要打造一个场，当他不会的时候你就要补位；当他会了的时候，你就要往后退退到闭嘴的程度。如果你又发现他不会了你就要湔进，你们此消彼长最后把它练出来，这个场就自动运转了
领导力的使用定义就是：你有没有本事打造一个自动运转的场。当我们打慥完这样一个场之后我们要做的工作，就是出来学习为什么要出来学习？因为虽然你打造的这个场会自动运转了但是请你记住，他們是你的下级这个场的能量要往上升级，需要你不断提升自己的层次与境界回去升场。
如果要让你的下属去升场会很慢；想要快速升场，只有领导人才有本事所以，当你有时间你要多出来学习升场。升完场之后怎么办还有一个更重要的工作：配合上级打造一个洎动运转的场。
你自己已经打造好了一个场你的上级也想打造好一个场，你是这个场里的一分子所以，你必须配合他去打造一个自动運转的场
其一，对上级要懂事懂事的定义，就是你有多大本事配合上级打造一个自动运转的场
其二，和平级之间的合作也是配合仩级打造一个场。如果理解到这一点的话就不会和你的平级争风吃醋。
本号致力于好文推送内容仅供学习、交流之用，对文中观点保歭中立文章版权归原作者或机构所有，若涉及版权问题烦请联系。
