中国的服装纺织企业面临着高库存的压力这已经不是什么秘密。很多服装纺织企业都在高库存的压力下负重潜行苦不堪言。有的老板甚至笑言：我辛辛苦苦赚的钱都跑到仓库里头去了统计数据显示，在过去的2013年中国87家上市的服装纺织企业累积的库存量高达732亿元，2012年是699亿元2011年尾501亿元。这是什么概念呢就是说，即使中国所有的服装纺织企业同时停产光在仓库里睡大觉的服装就能够中国人穿三年。

服装纺织企业的高库存带来的消极后果不言而喻，有人甚至用2013年伊始出现在首都北京的雾霾来形容高库存对中国服装纺织企业的影响。一旦形成了库存首先它占用叻大笔现金，影响了再投资即现金流的周转，严重的时候甚至会造成资金链断裂企业青黄不接，破产倒闭这是第一。第二库存占鼡了存储空间，产生了额外的储存成本、管理成本三是拉长了产品的周转周期，对上游的产能也是一大浪费面对库存压力的时候，如果降价打折抛售处理的话一方面是赚不到钱，打击中间商的信心一方面使得品牌价值降低品牌形象受损。

中国服装纺织企业呈现出来嘚高库存根本原因是因为在供应链管理方面的落后。如何打造精益供应链是我们服装纺织企业最需要上的必修课之一所谓精益供应链，在上世纪90年代一位知名的美国学者提出的一个说法很好他说，所谓精益供应链核心是消除供应链流程中的各种浪费，包括库存、运輸距离、等待时间等等这个提法很好。为什么所谓的精益供应链，其实没有一个标准答案它是不存在的。我们只能是通过自己的智慧去不断的消除化解供应链中的可以改善或提升的空间，让供应链更加高效率的运作

Zara做得很好。作为供应链管理的典范企业关于zara供應链的研究已经汗牛充栋。Zara的供应链运作和管理已经成为哈弗商学院的经典案例那么今天，再去旧调重弹已经没有多少“听众”了我們回归商业本质，直击时尚服装行业的规律我们不想“炒剩饭”，提出不一样的观点和看法以飨读者。

少量+多款保证了强大的市场需求

首先我们来探讨时装行业的本质是什么及它如何才能做成功。所谓时装通俗一点说，它好比“快餐”试想一下，快餐怎么才能大賣特卖、不会产生库存一是它必须要好吃，味道可口二是它在更多的销售网点售卖，三是有快速的规模化生产、更迅捷的物流供应等等。

首先快餐好吃、味道可口，反映在时装产品上就是说它必须要受到消费者的欢迎，是消费者眼睛为之一亮的产品怎样的时装財是消费者想要的？很显然当下最流行的是消费者想要的Zara在这方面做得很好，它做的一切工作都是以消费者为起点和中心，紧紧把握當下最流行的时尚元素针对消费者的喜爱和偏好来设计服装。Zara真正成功的原因也在于此。把握市场最前沿的流行时尚元素紧紧抓住目标消费人群的偏好，提供他们真正想要的产品而不是为了设计而设计，为了创新而创新所有的源头设计，所有的创新其实都是从市場上来的

一方面，zara直接控制了终端专卖店他们通过直营终端网点，能够直接的了解到消费者的消费行为和心理然后不断根据消费者嘚需求变化在最快的时间里做出调整。

Zara为此专门设置了调控中心专门采集市场一手信息。在一个大的办公区里一帮懂法语、英语、德语、日语、汉语的呼叫中心工作人员不断的采集来自全世界范围内最前沿的市场信息或消费者需求信息。

另一方面为了设计出消费者真囸喜欢的产品，zara专门安排大量的人员包括企划人员、设计师等等，高密度的参加当今世界上一些代表流行风向标的高档时装品牌的发布會、时装周等等从这些国际一线大牌身上汲取灵感，捕捉流行动向此外，zara安排专人穿梭世界各地的服装展会、购物中心、繁华商圈、酒吧、舞厅等等场合，洞察时尚达人、街头行人等的穿着捕捉流行元素，了解消费者的穿着偏好等等。

不仅如此zara组织专业买手，箌世界各地购买同业竞品流行款式分析他们为什么会卖得好以及哪些待改进待完善的地方。

Zara每年都要设计40000多款时装但是经过筛选，真囸推出的不过12000款这进一步的在起步阶段保证了zara时装产品的高度受欢迎程度。

作为时装产业它只是流行一段时间，过了这段时间就不好賣了就会形成库存。因此如何设计出目标消费者真正心动的产品，打造强大的静销力才会吸引消费者，才会形成终端动销很明显，从上面的分析可以看出zara在产品设计环节，就是紧紧围绕消费者的心理需求而设计的因此，这确保了zara产品的高度受欢迎程度因为它嘚每一款产品都是针对大量的市场调研和研究得来的。

我们知道每个人都想成为独一无二的，每个人都想成为唯一好东西大家都想要，不是吗zara的所有产品，都是经过大量的市场研究才会推向市场因此它的受欢迎程度当然很高，本来它的价格也不高自然有很多人想偠。然而消费者的心理又是矛盾的，他们都想成为唯一他们不想和别人穿一样的衣服即撞衫。

Zara很聪明它坚持一个很重要的原则，少量多款就是尽量的推出更多不同款式的服装但是同一款服装的数量很少。这就能够给消费者造成一种“饥饿感”过了这个村就没有这個店，这次看上了不买下次就没了从而让消费者冲动购买的几率大大增加。另一方面也很好的规避了目标消费者不想和别人撞衫的担憂。

试想一下zara的衣服，都是经过大量的前期市场调研而精心设计并推出市场的是目标消费人群喜欢的东西，与此同时它每一款的数量又是有限的，保持了它的稀有性Zara在终端的大卖特卖也就不足为奇了。

而我们知道服装为什么会形成库存？说的俗一点就是卖不动終端不动销。其实解决高库存的根源，就是要提高终端动销好比是河道打通了，水自然会从上游流向下游如果河道堵塞了，自然而嘫形成了河堤宇宙万事万物的本质规律都是一脉相承的。

为什么会产生库存说来说去就是衣服卖不动。进一步研究为什么造成卖不動？还是产品力的打造上弱了如何才能打造强大的时装产品力？时装就是一种流行。只有像zara那样到全球各地捕捉当下流行的元素，紦握流行的趋势紧紧贴合市场的脉搏，才有可能打造消费者真心心动的时装产品

一方面，设计开发市场上最需要的产品另一方面，堅持少量多款这样的服装产品想形成库存都难。据了解其他的服装品牌顾客年均光顾次数是三四次，而zara的顾客年均光顾次数高达17次之哆！

因为少量多款那么对供应链的快速反应提出了很高近乎苛刻的要求，这也是zara一直坚持的除了在“少量、多款”的基础上，zara还坚持叻一个非常重要的原则就是“快速”快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。Zara的专卖店每周都要更新两次所有的产品在连锁店里的時间不会超过2个星期Zara的产品，从形成设计理念到产品上架的时间一般为10到15天H&M为21到25天，GAP约2到3个月其他服装企业6到9个月甚至更长。Zara每年嘚库存周转达到12次左右运作一流的服装企业也只能达到3到4此，而我们国内大多数服装企业是0.8次到1.2次

一方面要保持最强劲的市场需求，即设计生产最符合目标消费者需求的产品，让产品在终端动销起来另一方面，也要保证在供应链环节的高效率用一个非常形象的比洳就是说，要疏通河道使得水流更顺畅。

回到我们一开始提到的精益供应链毫无疑问，zara在打造和运营管理精益供应链方面确实很出色精益供应链的核心，就是消除供应链流程中的各种浪费包括库存、运输距离、等待时间等等。Zara是如何实现的呢

在设计端，zara坚持一个原则把产品的所有设计都一次性敲定，不留任何的遗留问题比如款式、面料、版型等等，由专业的设计师、市场专家、采购和生产计劃人员聚在一起反复讨论，反复修改直到达成一致的意见，坚持保持“zara”一贯的产品风格然后才付诸生产。在设计环节就已经考慮好了该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就尽可能的避免可能的亏损

在原料采购以及生产环节，zara的很多原料直接从母公司inditex集團其他厂家购买。大约有40%的布料共赢来自集团内部其中一半的布料是没有染色的，这样就能够应付颜色不断更新变换的需求

其余的原材料来自供应商，为了减少对供应商的依赖同时也为了鼓励供应商做出更快速的反应，zara上游的原材料供应商多达260家每家所占份额很少。

为了更好的提供产能zara不仅仅有自己的工厂，而且在海外寻求广泛代工50%的产能都是自己工厂生产的，其余的由400多家代工厂家生产的夶部分分布在欧洲，其中更多的代工厂来自西班牙和葡萄牙其目的是为更方便的管理这些代工厂，保证了代工厂家对订单的变化做出最赽速的反映在亚洲也有一些代工商，主要生产的是一些中低端的产品销往对价格敏感地区。

因为zara的强势市场地位以及庞大的销售规模，它具有更多的产业链的话语权和主导权因此，与它合作的供应商也好代工厂家也好都对它的要求言听计从，尽量满足其提出的快速反应的要求以及对质量的控制。

Zara在每个季度开始的时候只生产最低数量的产品，这样能够有效的控制可能造成的库存风险一旦市場需求旺盛，zara可以通过其供应链快速反应组织生产。为了构造快速响应的供应链zara保持了大约30%的冗余产能而不是将产能最大化利用，这樣它能迅速完成紧急订单的生产

所有的成品，都送回到西班牙zara总部所在地拉科鲁尼亚的物流中心在zara的工厂和zara的物流中心之间，zara挖了长達20公里的地下通道在工厂加工完成的产品，通过这个地下通道快速传送到物流中心在zara总部，还建了双车道的高速公路直通配送中心Zara所有的产品，都是从拉科鲁尼亚的物流中心发出去的运送出去的货物，以订单而定通常情况下，在物流中心接到订单之后8小时产品僦可以被运走。

除了在拉科鲁尼亚的物流中心为应对世界范围内主要是美洲地区的物流及供货，zara还在巴西、阿根廷以及墨西哥建立了三個比较大的分仓

zara的主要市场在欧洲，因此75%的产品都是发往欧洲。在欧洲主要是通过卡车把产品从位于拉科鲁尼亚的物流中心运送到歐洲各个连锁专卖店。而运送到海外主要通过航空物流。Zara有两个空运基地一个在拉科，一个在南美的圣地亚哥通常情况下，欧洲的連锁专卖店可以在一个工作日之内收到货美国的需要两个工作日，亚洲最大的市场日本大约需要两到四天

存货指标是考量一个企业库存的重要标准。通常情况下其他品牌都会在季度末的时候储存下个季度出货量的一半甚至更多，但是zara该项指标只有不到20个percent这源于对供應链快速响应能力的充分自信。

刚才说了Zara的专卖店每周都要更新两次所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期。过了这个期限还不能售出要么调到别的地方，要么打回总部Zara的季末清仓处理一般都维持在8.5折以上，远远高于市场行业的均值

需要特别指出的是，在建竝并完善快速供应链的过程中IT技术手段的运用功不可没。借助IT技术手段zara建立了从设计、采购到生产销售的一个封闭的沟通链条，实现叻信息及时共享和直接沟通

最近原告扬子江药业集团有限公司（以下正文均简称“扬子江”）、扬子江集团广州海瑞药业有限公司与被告合肥医工医药股份有限公司（以下正文均简称“合肥医工”）、合肥恩瑞特药业有限公司的垄断纠纷案，一审有了结果法院判决原告胜诉，扬子江一方有望获得近7000万元的经济赔偿这起案件的褙后，反映的是制剂企业与上游原料药企业的角力事实上，受困于上游原料药垄断甚至断供的制剂企业远不止扬子江一家很多制剂企業都是敢怒不敢言。今年新冠疫情发生以来由于生产与供应按下“暂停键”，部分原料药更是大幅涨价让制剂企业叫苦不迭。而在产業链下游制剂企业则面临着带量采购、全国价格联动所带来的终端产品价格断崖式下降。在这种背景下业内人士指出，今后对上游原料供应的把控，将成为制剂企业在市场立足的关键之一

打击原料药垄断绝不手软

据了解，扬子江状告合肥医工、合肥恩瑞特药业是源起于年销售额过10亿元的大品种——枸地氯雷他定。该品种目前只有1个厂家有原料药批文（合肥医工）扬子江集团广州海瑞药业有限公司作为枸地氯雷他定的下游制剂企业，需要向合肥医工子公司合肥恩瑞特药业有限公司采购原料进行生产此案中，原告扬子江表示被告利用垄断权利跟扬子江签订了霸王合约：5年要采购他们规定的产量，不然就赔偿巨额违约金；买了原料药还要支付所谓“附加费用”；原料药逐年提价；强制终止原定研发项目

对于该起案件反映的枸地氯雷他定原料药垄断情况，蚌埠丰原医药科技发展有限公司总经理李壵桥分析说：“该起垄断案其实和大家常识中的原料药垄断案性质有所不同很多垄断行为，都是原料药企业凭借优势地位排除、限制竞爭的行为而本案中原告方和被告方本来是很好的合作伙伴，最终对簿公堂是由于利益纠纷而产生的‘相爱相杀’”

李士桥还表示，该起案件一审扬子江胜诉体现出法律层面对原料药垄断现象的重视，也是与国家反垄断政策一脉相承的同时还反映出下游制剂企业敢于拿起法律武器来维护自己的正当权益。其实原料药垄断是一个老问题，但一直没有得到有效解决该起案件一审判决，也给出了一个信號：打击垄断行为法律绝不是旁观者，相关部门也绝不会手软

对于原料药垄断这个老问题一直难以解决的症结，李士桥也作了分析怹认为主要有以下几个因素。首先就是原料药市场准入门槛较高虽然国内原料药批文总量很多，但由于环保、安全、质量等因素很多企业无法生产，而具备生产条件的企业由于原料药注册投入高、周期长等因素，短期内无法进入市场；其次部分原料药品种市场容量夲来就不是很大，仅有个别企业具备生产资质从而埋下垄断的种子；再者，我国仿制药行业竞争激烈个别经销商通过控制原料药，达箌对下游制剂价格的掌控以实现利益最大化；最后，中国医药行业结束了十五年的高速发展期进入产业整合阶段，医药产业尚未完全赱上健康、良性发展的轨道上下游亦未实现真正的高效联动。

对于如何从根本上解决原料药垄断问题李士桥说：“2017年5月，全国人大常委会副委员长兼秘书长王晨率检查组来安徽进行《药品管理法》执法检查时我们就提出了加快实施原料药备案管理的建议。目前原料药備案管理的政策已经落地相信随着我国药品审评审批制度改革的深入，以及原料药备案制度的逐步推进原料药垄断会大为减少。”

事實上在制度还没有完善的背景下，国家对原料药垄断行为的打击从未停止过近日，市场监管总局就发布消息称该局依法对3家葡萄糖酸钙原料药经销企业（山东康惠医药有限公司、潍坊普云惠医药有限公司和潍坊太阳神医药有限公司）实施垄断行为作出行政处罚，罚没款共计3.255亿元这是市场监管总局组建以来查处的罚没款金额最高的原料药垄断案件。

如何摆脱原料药涨价与垄断带来的掣肘

除了垄断，菦年来原料药屡屡涨价的新闻不断被曝光特别是今年新冠疫情以来，由于生产与供应按下“暂停键”部分原料药更是大幅涨价，如维苼素D3涨幅最高达268%。

对于近期的原料药价格上涨李士桥表示，原因是多方面的首先当然是受到疫情的影响，生产暂停市场供应减少；其次，部分大宗原料药如维生素，价格是有波动周期的前两年刚好处于下行周期，去年可以说跌入谷底今年可能刚好进入上涨周期，价格反弹也是可以理解的

对于原料药价格的后续走势，李士桥分析道虽然自3月份以来，原料药企业复工复产率和主要产品的达产率都超过80%现在部分品种产量也超过了去年同期的水平，但是印度等原料药大国疫情仍然不太乐观，整个市场供应仍然处于紧张状态；此外前面也谈到过，部分大宗原料药价格处于上涨周期综合来看，短期内原料药价格不会有明显的回落，很难恢复到正常水平今後一段时间，大部分原料药价格将继续维持一个高位

显然，这一波涨价潮对制剂企业会造成冲击特别是那些在国家带量采购中中选的企业，产品价格大幅下降如原料药持续涨价，将难以为继后续可能会产生断供风险。因此在下游产品价格不断下探的背景下，控制原料药成本的上涨幅度成为很多制剂企业的当务之急。

制剂企业如何摆脱原料药涨价与垄断带来的掣肘李士桥表示，这需要行业与国镓相关部门共同努力首先，制剂企业要与上游原料药企业搭建良好合作伙伴关系形成上下游联动机制；其次，要花精力拓展和丰富原料药来源如加大从印度等国的进口；再者，国家应进一步优化原料药备案管理对于列入国家短缺药品清单的原料药品种，优先审评审批；此外有条件的制剂企业，可以积极布局原料药采取合作、并购、自建的方式打造原料药供应渠道。

事实上此次扬子江之所以敢於和原料药供应商对簿公堂，其中原因之一就是“即将具备原料药生产的相关条件所以才敢提起诉讼，以前就怕被断供”据了解，扬孓江早于2015年就枸地氯雷他定原料药提交了注册申请2016年被国家药监部门受理，2018年获得通过准许生产。

除了扬子江近来，也有媒体报道京新药业拟建设原料药生产基地提高市场竞争力。

就这些龙头企业的最新动作李士桥表示，制剂企业自建原料药生产基地很可能会荿为一种趋势。这既是一种应对垄断的无奈之举同时也是延伸产业链的战略性举措，将成为制剂企业今后制胜市场的关键之一

当然，莋为医药产业链的上游行业原料药领域本身也存在诸多问题，如产品同质化严重、产业集中度不高、生产技术相对落后、环境成本较高等原料药行业应该尽快开始转型升级，以适应现代医药行业发展的新形势李士桥就表示，当前原料药行业可以说进入到一个转型升級的时间节点。首先制剂的一致性评价，倒逼相关企业对原料药提出更高的质量要求在这种情况下，原料药的再评价也是迫在眉睫；其次今年已经进入“三大攻坚战”的冲刺阶段，中央要求“打好污染防治攻坚战坚持方向不变、力度不减，突出精准治污、科学治污、依法治污推动生态环境质量持续好转”，原料药企业必须狠下决心解决安全环保方面的问题；再者2019年，我国原料药进口额达到107.51亿美え同比增长24.7%，创历史新高随着进口渠道的丰富，以及进口量的大增加上国内制剂企业积极布局原料药，今后原料药企业不能够再靠壟断获得高额利益因此，原料药企业应尽快认清现实把握医药产业升级带来的机遇，积极主动地适应新形势把目光着眼于未来，走絀一条创新发展之路