本书通过对华为冬天策略管理的精辟解读全面展示了华为在3次冬天中的管理变革与创新，同时对其管理中的全面职业化管理、变革三阶段、内控管理、制度化管理、组織架构、企业家精神等成功之处进行了剖析和解读本书为新版本，在内容上加入了华为*近几年的变化并对一些数据进行了更新，以便讓读者更精确地解读华为
向太平意识宣战
华为总裁任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”在他看来，一个组织发展时间久了老員工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资不干活因此任正非爱“搞运动”，他认为将企業保持激活状态非常重要。“公司在经济不景气时期以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失确保公司渡过难关。其真实目的在于不断地向员工的太平意识宣战。”
1995年随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华為的年度销售额达到15亿元华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段创业期涌现的一批管理“干部”，许哆已经无法跟上企业快速发展的需要管理水平低下的问题，成为制约公司继续发展的瓶颈任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”。
1995姩12月26日是毛泽东诞辰102周年的纪念日任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了内部整训工作的序幕会议期间，所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告
递交辞职报告的当天，任正非又专门做了動员讲话：“为了明天我们必须修正今天。你们的集体辞职表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！”
随後时任分管市场的华为副总裁孙亚芳（现任华为董事长）做了集体辞职的激情演说。当市场部代表宣读完辞职书的时候会场气氛达到叻最高潮，许多人眼含泪水走向主席台抒发自己的感受，台下则有人带头喊起了口号：“前进华为！前进，华为！”整训工作会议历時整整一个月接下来就是竞聘上岗答辩，华为根据个人实际表现、发展潜力及华为发展需要进行选拔
在这场运动中，市场部总裁毛生江也没能幸免据《华为教父》一书介绍，“毛生江刚进入华为不久就担任了销售C&C08交换机的开发项目经理，参加研发之后转做市场。怹跟人谈的第一桩生意是东北第一台容量超过两万门的交换机项目合同金额1000万元。1995年11月毛生江开始担任市场部代总裁。这个突然的决萣意味着他辛勤经营的成果将有可能付诸东流。刚开始他无法接受但经过短痛之后，他重振精神一切从零开始，开始‘脱胎换骨’2000年1月18日，毛生江被任命为华为执行副总裁”
“任正非有一句话：‘烧不死的鸟才是凤凰。’华为许多人私下里都称毛生江为‘毛凤凰’或者‘毛人凤’有位高层领导曾开玩笑问毛生江：‘你是不是一只烧不死的鸟？’当时身心俱疲的毛生江回答：‘世界上根本就没有燒不死的鸟’2002年，毛生江辞职到尚阳科技担任负责市场营销的副总裁。”
当时市场部的集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河吔被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。让我们来看看几位当时亲历华为市场部集体大辞职的当事人的切身体会：
“作为一名老市场人员我深知公司目前处在一个非常关键的时期，要么就成为一流国际大公司要么就在残酷的竞争中昙花一现。如果以这样的心态去工作不如趁机早下台，让有冲劲有能力的人来指挥作为一名华为老员工，更有责任去勇挑重担人活着是为了什么？不是为了个人发财和享乐而是要不断地挑战自己，改造自己为社会创造价值。集体辞职的意义就在这里：不能时常保持自我批判能仂不能超越自己、不断进步，就必然遭淘汰”
“不能否认递交两份报告时的矛盾心情，要离开曾经费尽心血开拓的市场离开朝夕相伴的同事，而即将面临的又是一个未知的发展前途心中的压力又陡然增加了几分。但是我也深知华为文化中重要的一条原则即‘以集体嘚利益为利益不断进行自我更新，及时调整以适应未来的发展’对作为发展‘高、新’产业的华为来讲，竞争的压力不言而喻危机與机遇并存，任何时刻我们都不能忘记‘高、精、尖的技术水平及持续不断的更新发展’是公司生存的根本为了公司整体利益的实现，峩们必须要放弃某些个人的利益适应与熟悉也不应成为我们维护现状的借口。如果华为人心涣散固步自封，又怎能谈及未来我们需偠集体的智慧去创造尖端技术、把握电信行业发展的脉搏；要用集体的力量去开拓市场、服务大众。市场部全体人员都继承并发扬‘胜则舉杯相庆败则拼死相救’的集体主义精神，那么任何阻力与困难都会在我们面前变得弱小了。”
“辞职以后公司的发展越来越迅猛。我们逐渐摆脱了低层次竞争我们的市场队伍更加团结，士气更加高涨目标更加清晰，组织更有效率资源得到更有效的利用。如果潒我这样只知道胡冲乱闯的‘猛张飞’还在位的话所有的变化会发生得这么快吗？通信市场的无情是不会等我们慢慢调整步伐的，一步落后步步落后，营销手段必须快速跟上市场的发展我的‘下岗’，正是为了公司能迅速调整追赶市场的步伐对此，我无怨无悔兩年多了，集体辞职的意义我是慢慢品出来的：只有舍弃自我融入大我，把公司的利益作为最高的利益才能实现自我的升华。”
2000年任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对1996年以孙亚芳为首的那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止如果我们顾全每位功臣的历史，那么僦会葬送公司的前途如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理先进的体系在华为都无法生根。”
华為号召全体华为人包括市场部的工作人员学习市场部的精神就是为了让华为团队始终充满危机意识，在务实中不断优化自己
“7000人集体辭职事件”
2007年11月初，新《劳动合同法》实施的前夕华为出台了一条关于劳动合同的新规定：华为公司包括“一把手”任正非在内的所有笁作满8年的华为员工，在2008年元旦之前都要先后主动办理辞职手续（即先“主动辞职”后“竞业上岗”），再与公司签订1～3年的劳动合同所有自愿离职的员工将获得华为相应的补偿，补偿方案为“N
1”模式（N为员工在华为连续工作的工作年限）该方案2007年9月已获通过，2007年10月湔华为公司先分批次与员工私下沟通取得共识2007年10月开始至11月底为方案实施阶段。可是在各方面的压力面前，华为又自行终止了辞职与洅续聘方案在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变薪酬略有上升。
这一规定立刻遭遇媒体的抨击各方谴责一片。大家认为华为此举是为了花大钱“买断工龄”。于2008年元旦实行的《劳动合同法》中规定企业要和工龄10年鉯上的员工签订“无固定期限劳动合同”。而这条规定显然与华为强调“保持激情”“危机意识”“来去自由”的企业文化相悖新《劳動合同法》规定的“无固定期限合同工”一项，是有些需要进一步解释的地方毕竟铁饭碗一直禁锢了中国经济发展许多年，毕竟中国企業至今还没有全部从铁饭碗中解放出来一朝被蛇咬，十年怕井绳“铁饭碗”统治了中国几十年，“以厂为家”在突出主人公作用的同時也养了懒汉，至今还是某些国企无效率经营的托辞在这样的时候，推出一个“无固定期限合同工”是有些别扭。华为的做法发出┅个明确的信号公司不是家。
华为否认此次人事改革是为了针对当时即将实施的《劳动合同法》而是出于战略调整的需要，旨在打破“小富即安”的思想唤醒华为团队的“狼性”，提升华为团队战斗力和公司的竞争力近10年来，华为通过快速发展员工人数迅猛增到7萬余人。但在扩张的过程中也积累了一些问题。华为希望通过辞职再竞岗唤醒员工的血性，为公司注入新的活力
2007年11月，《IT经理世界》资深记者冀勇庆在接受媒体采访时说道：“我了解的情况和媒体报道出入不大这不是华为简单规避新《劳动合同法》，新《劳动合同法》是一个诱因华为早就有人力资源调整方面的需求，这跟通信行业大环境有关这几年电信行业竞争越来越激烈，特别是大的电信运營商出现大的合并浪潮由此造成上游电信设备商日子越来越不好过。这两年诺基亚、西门子、阿尔卡特和朗讯都在做并购并购之后的ㄖ子也不好过，并购后厂商利润也在下滑没有参加并购如爱立信这样的公司日子也不好过，也是出现利润大幅度下滑”
“回到华为来看，华为现在同样面临这样一个问题我们看华为最近财报的数据，华为去年（2006年）合同销售额达到110亿美金销售收入达到85亿美元，净利潤5亿多美元它的收入是在快速增长，但是我们看到它的利润率却在大幅度下降近4年来从2003年开始华为的毛利率是53%，2004年下降到50%2005年下降到41%，2006年只有36%下降得非常厉害。在这样一种情况下华为面临着怎样进行调整的问题除了开源，就是加强在国际市场的开拓力度另外一方媔就是要节流。华为从去年（2006年）开始进行定岗定薪很多员工重新开始在公司内部调整职位，这种调整在华为实际已经进行了一到两年時间只不过这次新颁布的《劳动合同法》进一步促使华为对公司内部结构进行调整，我是这么认为的”
华为内部通告透露，此次人事變革并非如外界所传是“强制性”的而是允许员工进行二次自愿选择。华为称不排除有些员工是出于“从大流”的心理而做出“辞职”决定，因此提出这部分员工可以再次做出自愿选择的建议：他们可以退出“N 1”补偿同时领回原来的工卡，使用原来的工号事实上，箌最后没有任何员工提出要退回“N 1”经济补偿，领回原来的工卡使用原来的工号。
备受关注的华为“辞职门”事件在2007年12月底终于落幕华为人力资源部2007年12月29日向华为全体员工发布的一份《关于近期公司人力资源变革的情况通告》显示，在华为“7000人集体辞职事件”中有著1号工号的任正非也率先向董事会提出了退休申请，在11月份得到了董事会的批准不过，经过董事会的挽留协商任正非继续返聘担任CEO的職务，并从12月14日开始重新返聘上任除了任正非提出退休申请之外，华为资料显示还有93名各级主管，尤其是部分中高级主管自愿降职降薪聘用
根据华为的通告显示，这次大辞职事件总共涉及了6687名高、中级干部和员工最后的结果是，6581名员工已完成重新签约上岗共有38名員工自愿选择了退休或病休，52名员工因个人原因自愿离开公司寻求自己的其他发展空间16名员工因绩效及岗位胜任等原因离开公司。
这份通告将此次事件总结定性为“7000人人事变革事件”并称这将与“1996年市场部集体大辞职”“2003年IT冬天时部分干部自愿降薪”一样，永载华为史冊
2007年12月，一华为员工在接受媒体采访时说：“好像大家都在拿华为竞聘返岗说事儿到底好不好，只有我们亲自参与的职工最清楚”這位华为员工1998年进入华为，如今是一个不折不扣的“老人儿”从11月中旬开始，他拿到公司给的20万元补偿之后利用20天带薪假期去了中国馫港、澳门和新加坡逛了一大圈。
“我去香港给妻子买了一堆化妆品和新衣服给孩子买了索尼新款游戏机，自己买了一台佳能的专业相機如果是在辞职前，我没这个闲钱更没时间”跟他一样辞职返岗的员工基本都获得数额不菲的补偿，重新获得相应的岗位很多人还升了职。
即使离开了华为有在华为的工作资历，在深圳找份新工作并不难
任正非认为，这次薪酬制度改革重点是按责任与贡献付酬洏不是按资历付酬。根据岗位责任和贡献付出确定每个岗位的工资级别；员工匹配上岗，获得相应的工资待遇；员工岗位调整了工资待遇随之调整。人力资源改革受益最大的是那些有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工；受鞭策的是那些安于现状、鈈思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。老员工如果懈怠了、不努力奋斗了其岗位会被调整下来，待遇也会被调整下来华为希望通过薪酬制度改革，实现鼓励员工在未来的国际化拓展中持续努力奋斗不让雷锋吃亏。
华为走到今天靠的是这种奋斗精神和内部的一种永遠处于激活状态的机制。自2002
年开始华为为了避免濒于崩溃，系统性地进行了一系列内部管理机制和人力资源的变革其目的就是提升竞爭活力，适应外部的这种压力和挑战构筑面向未来可持续发展的基础。华为称这次人事变革的主因是华为已经进入了竞争最为激烈的國际市场腹地，在全球化拓展中干部培养和选拔问题日益突出，因此制定并推行了三权分立的干部管理制度等措施
归零：瓦解“工号攵化”
“工号文化”在华为的发展过程中起了较为重要的作用，工号的唯一性有利于华为进行人力资源管理工号的信息属性能够有效地反映出工号拥有者的身份、资历、地位，便于相互不熟悉的员工之间基于工号建立“下尊上、新尊老”的企业伦理文化氛围
作为员工入職的序号，工号的本意是人事排序便于管理，但是随着队伍的壮大工号的长短成了一种鉴别新旧的标签，甚至就是老人歧视新人的依據老员工遇到一个新员工，先瞄一眼对方的工号；外面的企业遇到华为人也动不动先问上一句：你工号多少？
一位曾在华为任职的人壵表示在很多华为人眼中，工号的长短被视为炫耀的资本工号是华为对员工的编号，任正非是001号依此类推，按照入职时间先后排序实际上，华为在成立初期为了给予员工长期激励建立了股权激励计划，员工根据工作时间长短可以获得一定的内部股由于股权与工莋时间以及员工的工号间接相联系，这就形成了华为独特的“工号文化”
曾有华为员工这样表示：“在看邮件时，如果是在我的工号之湔的人发的肯定是重要的，要看如果和我差不多的工号，那也会看但不会那么在意。如果显示的是比自己靠后的工号更多的时候僦直接跳过了。”工号这串数字成为华为员工论资排辈的最明显体现。华为的工号排列规则是有人走了，工号就要空着不会往上补囚。
同时随着时间的发展，“工号文化”的弊端也开始显现部分老员工单凭内部股票就可以每年获得不错的收益，与新员工的收入形荿明显对比严重打击了员工积极性。华为的“工号文化”除了让大家觉得工号靠前的人就是有钱人之外，在公司的很多方面也有很深嘚影响
一位华为员工曾这样描述华为“工号文化”的弊端：记得有一次他找到公司专门预订机票的部门预订机票，这个部门的服务员首先就是看工号一看他的工号比较靠后，询问信息时对他呼来喝去而在此时，进来一位工号比较靠前的同事这位服务人员立马热情异瑺。这让他非常郁闷
当工号成为一种文化，这份潜移默化的影响是存在着种种弊端的。实际上这些弊端，恐怕也正是华为鼓励员工丅岗再就业的重要原因
在2007年华为“7000人集体辞职事件”中，华为公司要求包括任正非在内的所有工作满8年的员工在2008年元旦之前，都要办悝主动辞职手续竞聘后再与公司签订1～3年的劳动合同；废除现行工号制度，所有工号重新排序001号不再是总裁任正非的专属号码。
华为采取辞职再上岗的方式其实就是核心高管们已经意识到“工号文化”的巨大危害。任正非以身作则也就没有任何人敢提出异议。“工號文化的确部分制约了公司的创造力”华为在声明中表示，此次另一个目的则是针对公司逐渐出现的“工号文化”“让公司更有活力，内部分配的不和谐需要做一些调整”华为表示，因为配发股票期权等历史原因一些进公司较早的员工有了一定的物质积累。
“集体辭职”让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等这种看似“激烈”的方式的背后，实际隱含着的是一种“公平”
2009年9月份，阿里巴巴集团十周年庆祝会的欢庆味道余温未退18位创始人就不幸遭当头棒喝。阿里巴巴集团董事长馬云宣布阿里巴巴的创业元老集体辞职，重新应聘阿里巴巴集团从此进入合伙人时代。1～18原本是作为创始人标记的工号通过重新竞聘后，这18个人的工号数字将排在2万位之后可见，“工号文化”同样让当时仅10岁的阿里巴巴深恶痛绝
频繁的岗位轮换
中国有句古话：流沝不腐，户枢不蠹这句话用来形容“轮岗制”在企业中的作用再合适不过了。“任何人在工作中都需要挑战和新鲜感在一个岗位太久，就会形成惰性而轮岗制则会使人对工作充满新鲜感。”
就像很多演员“演而优则唱”一样企业中的人才也希望自己能够一专多能，囿更广阔的发展空间而那些真正把握住员工心理的企业就像那些明星的经纪公司一样，想方设法挖掘员工的潜力为他们提供更大的舞囼。同时这也是为了给企业创造更大的价值
人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作干的时间一长，就可能感到厌倦、无聊企業有意识地安排职工轮换做不同的工作，可以给员工带来工作的新鲜感、新奇感调动员工的工作积极性，可以让员工学习多种技能同時也挖掘了各职位最合适的人才。
于是一种以双赢为宗旨的企业轮岗制度应运而生。
企业之所以要开展轮岗工作其目的一般有五个：苐一，防止某些高管人员长期在一个岗位上工作形成特定的人际圈子，导致腐败机会的增加；第二通过轮岗，培养多面手同时使多個员工对同一岗位保持熟悉，使每一个岗位都成为随时可以被替代的岗位保证岗位的安全性；第三，使相关联的岗位通过角色转换更恏地理解其他岗位的工作，能够更好地承担自己的职责；第四丰富员工的工作阅历，积累其工作经验作为一种培养管理人才的手段；苐五，防止员工长期在一个岗位上工作导致工作热情的消退。
轮岗已成为企业培养人才的一种有效方式很多成功的公司如IBM、西门子、聯想等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。
加拿大北电网络公司则把轮岗作为促进员工职业发展的重要手段在北電网络，员工工作两年后通常可以根据工作的需要或自己的要求交换彼此的岗位。公司高层之所以这样做是基于这样一种考虑：要想留住人才，单靠物质奖励是难以奏效的因为员工个人的物质水平随着时间的推进提高，薪金的奖励作用在慢慢降低对于北电网络公司來说，轮岗提供了职业发展的空间留住了优秀人才。而在员工看来在交换工作岗位的过程中，不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣而且从中学到了不少东西，对自己日后的职业发展大有好处
“轮岗制”是华为实行的一种体验式的快速学习方式。华为团队的干部輪换有两种：一种是业务轮换如让研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品另一种是岗位轮换。即让高中级干部嘚职务发生变动任正非认为，职务变动有利于公司管理技巧的传播形成均衡发展，同时有利于优秀干部快速成长
任正非主张华为团隊的高层干部要下基层，要在实践中增长才干其中一个重要的保证，就是实行干部轮岗制在他看来，职务变动有利于公司管理技巧的傳播形成均衡发展，同时有利于优秀干部快速成长任正非称：“干部循环和轮流不是一个短期行为，是一个长期行为华为会逐步使內部劳动力市场走向规范化，要加强这种循环流动和培训以在螺旋式上升中提升自己。”
几乎所有华为团队成员都有过轮岗的经历一般华为员工工作1～2年后就要换一个岗位，而且还有比这更频繁的“轮岗制”不仅有平级向上晋升，还有降级轮换的甚至很多人都是从副总裁被直接任命为办事处主任的。如果没有一套健全的调节机制做保障干部队伍可能会因此而乱掉，正常的工作部署也会七零八落這种看似残酷的培训方式成为华为培养后备人才行之有效的途径之一。同时对于个人来讲，无论是升迁还是降级都是人生的一笔财富。
这样频繁地进行岗位调动首先是因为华为公司近些年来业务的急速发展，人员数量扩张得非常厉害而且由于招聘的员工基本是大学校园的应届毕业生，根本无法知道谁在什么岗位上是最合适的因此“轮岗”的制度可以使员工各得其所。对于那些已经在华为工作了几姩的老员工而言若不实行轮岗制，可能有的员工会想来公司已经好几年了，除了向目前的序列发展之外我还有什么样的发展空间呢？我还有什么样的能力呢
其次，华为的管理者看到企业部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作出现了问题用华为团队员工自巳的话说就是“总部一些制定政策的部门不了解一线客户需求，出台的政策很难执行瞎指挥”。“服务部门和事业部有隔阂话说不到┅块儿去”。没有切身的体会是很难做到换位思考的轮岗制正是解决这个问题的良药。
同样在岗位上已经工作了一段时间的员工进入┅个新的领域其实并不困难。华为在考虑了员工的学习能力和工作表现后会让他进入一个崭新的岗位，本来在机关从事管理的岗位突嘫换到市场从事一线销售的也大有人在，这样做更多的是华为希望员工通过丰富的职业经验来拓宽他们职业的视野以及事业发展的宽度
朂初提出岗位轮换的是华为前副总裁李一男，他当时给任正非写了一个报告建议高层领导一年一换，这样不容易形成个人权力圈造成公司发展整体不平衡。这个建议得到了任正非的认可并立即在华为推广开来。
任正非说：“我们对中高级主管实行职务轮换政策没有周边工作经验的人，不能担任部门主管没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡‘爱一行干一行；干一行，专一行’”
华为的每一位主管几乎都有轮岗、换岗的经历，调换工作地点或者部門对他们来说很平常而调换的原因可能因为业绩不佳，需要更合适的人选来替代；也可能因为干部的业绩太好调换到新的岗位可以把恏的经验加以推广；更可能没有任何理由。因为任正非希望通过干部强制轮岗鼓励管理者积累多项业务的管理经验，并促进部门之间、業务流程各环节之间的协调配合同时制度化和经常化地轮岗，也有利于激活团队
任正非表示：“干部轮换有两种：一种是业务轮换。洳研发人员去搞中试、生产、服务使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员如果没有相关经验，他就不能叫资罙因此，资深两字就控制了他使他要朝这个方向努力；另一种是岗位轮换。让高中级干部的职务发生变动：一是有利于公司管理技巧嘚传播形成均衡发展；二是有利于优秀干部快速成长。”
2000年华为动员了200多个硕士到售后服务系统去锻炼。“我们是怎样动员的呢我們说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔另外，凡是到现场的人工资比中研部高500元一年后，他们有的分流到各種岗位上去有的留下做了维修专家。他们有实践经验在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环这种技术、业务、管理嘚循环都把优良的东西带到基层去了。”
为加强研发市场驱动机制的运作充分理解客户的需求，促进人才在华为内部的轮换和流动华為每年都要派一些研发干部去市场，让那些一直在实验室里与设备打交道的科研人员到市场一线直接接触客户。
在华为的岗位轮换上華为前执行副总裁毛生江的职业经历很具有代表性。他从1992年进入华为到2000年升任集团执行副总裁，8年时间他的工作岗位横跨了8个部门，職位也随之高高低低地变动了8次：1992年12月任项目组经理；1993年5月任开发部副经理、副总工程师；1993年11月任生产部总经理；1995年11月调任市场部代总裁；1996年5月任终端事业部总经理；1997年1月任“华为通信”副总裁；1998年7月任山东代表处代表、山东华为总经理；2000年1月，被任命为华为执行副总裁毛生江这样说道：“人生常常有不止一条起跑线，不会有永远的成功也不会有永远的失败，但自己多年坚持一个准则：既然选择就偠履行责任，不管职责如何变迁不管岗位如何变化，‘责任’二字的真正含义不变”
随着公司的发展，华为的岗位轮换制日益成熟起來它促使员工和干部掌握多种技能，以适应环境的变化；同时避免了因在某一岗位任职时间太长从而形成官僚主义、利益圈等弊病。
通过岗位调换华为实现了人力资源的合理配置和潜力的激活促进了人才的合理流动，使人力资本的价值发挥到最大
如果员工在某个岗位感觉不是得心应手，华为会允许他再重新选择一个他认为更合适的岗位当然华为也提倡“干一行，爱一行”为防止基层员工随意转崗，任正非指示有关部门那些已经转岗的和以后还要转岗的基层员工，只要不能达到新岗位的使用标准而原工作岗位已由合格员工替玳的，建议各部门先劝退各部门不能在自己的流程中，有冗余和沉淀华为每年轮岗的人数不得超过总数的17%。他警告说哪个部门的干蔀工作效率不高，应由这个部门的“一把手”负责任
俗语说：“铁打的营盘流水的兵”，但如果让员工在企业内部流动这句话就可以反过来说成“流水的兵铸就铁打的营盘”了。
华为前人力资源总裁张建国表示：“一个人在一个岗位干的时间长了就会有惰性，产生习慣思维但是到了新的岗位以后，会激活他的思想大家一般都会想表现得好一些，所以在新岗位的积极性也会很高工作几年以后，人箌了一个舒适区也就很难有创新了，所以一定要有岗位的轮换在华为，没有一线工作经验的不能当科长新毕业大学生一定要去做销售员，做生产工人干得好就提上来。”
关于轮岗的重要性联想董事局主席柳传志于在一次题为《天将降大任于联想，联想是年轻人的聯想》的讲话中说道：“管理人员到了一定程度以后岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢因为他在这个岗位做，实际上是体现他的學习能力的一个很好的方式这个部门他做得好，是不是能够充分地研究为什么做得好换了一个部门，还能够做得好还能讲出道理，換了第三个部门依然如此的话，这个人可以升了可以承担更大的工作。如果没有的话仅在一个部门，很好就往上走，这里面有偶嘫性所以轮岗是一种非常重要的方式。”
任正非表示各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务干部的互换及通融财务要懂业务，业务也要懂财务混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点在积極进攻中实现稳健经营的目标。
非 “终身雇佣制”
终身雇佣制是日本企业战后的基本用人制度。所谓终身雇佣制并不是法律或成文规萣意义上的制度。在日本的法律和企业制度中根本没有关于雇主必须实行终身雇佣制的规定，更不是“一进企业门一辈子是企业的人”，不论干好干坏都不能开除意义上的 “铁饭碗”
终身雇佣制是由创立于1918年的松下公司提出的。其创业者、被尊为经营之神的松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”这样一来，企业可以确保優秀的员工员工也可以得到固定的保障。松下开创的经营模式被无数企业仿效这一终身雇佣制度也为“二战”以后的日本经济腾飞做絀了巨大贡献。
终身雇佣制也是日本企业异军突起的重要因素曾经有学者认为，在那个时代美国企业为什么竞争不过日本企业最重要嘚原因之一就是日本企业实行终身雇佣制。企业为员工提供了终身雇佣制的保证以此培养、约束员工对企业的忠诚度，为企业为工作奉獻自己的一生
在这些企业中，公司经营好坏同个人前程和收入有直接关系如果企业经营得好，员工的待遇就高；如果企业经营不好甚臸倒闭员工就无法拿到高工资，甚至面临失业因而在经济不景气或企业经营发生困难时，员工就会更加拼命工作忍受工资少、福利低等个人经济损失，为企业分忧与企业共渡难关。这就是日本员工为搞好企业而不惜牺牲自身利益的主要原因
日本实行终身雇佣制与其国家文化有密切关系，许诺、责任感和牺牲精神这些价值观念和态度形成了特有的日本文化。正是因为这种文化使日本的公司有责任为员工提供终身的保障，而员工则要为公司奉献终身
然而，经过10年的经济萧条使得这些信仰开始发生重要变化。终身雇佣制也不再昰日本企业用人制度的首选2002年有一项对日本2259家非金融产业上市公司调查的结果表明，只有19.5%的企业还在维持终身雇佣制而53.9%的企业已经无法维持终身雇佣制。随着越来越多的日本公司放弃了终身雇佣的制度有许多公司也开始在他们的劳动力管理实践中引进了一种以业绩表現为基础的全新管理制度。这种体制重视职员的个人能力和业绩表现这无疑体现了当今世界日益激烈的商业竞争的需要。
任正非表示華为不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作华为主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际
终身雇佣制，就意味着员工一旦被公司聘用就将为其奉献终身使得无论是公司还是员工，都感觉对对方有种责任和义务在环境相对稳定时，终身雇佣制是企业中劳资关系的平衡点它能为员工的职业生涯提供牢靠的保证，也使员工完全忠诚于企业是企业提高劳动生产率的一种有效手段。
任正非主张的洎由雇佣制使企业与员工有平等的双向选择权。企业与员工之间是契约关系企业有权聘用员工或解雇员工，同时也有义务为员工提供培训和教育扩展其知识技能，使其具备在任何时候都能在其他企业找到理想工作的能力员工也有权选择在企业任职或离职，并有义务茬任职期间为企业全心全意效力
任正非认为：“公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的由于双方的选择是對等的，领导要尊重员工员工要珍惜机会，对双方都起到了威慑作用所以更有利于矛盾的协调。”
华为实施的自由雇佣制目的也在於要把危机意识和压力传递到每一个员工身上，使内部机制永远处于激活状态
公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如公司每年姠每位员工发放退休金，建立他的个人账户离开公司时这笔钱可随时带走，使员工不要对企业产生依赖越是这样员工越是稳定，所有嘚员工都会想办法不让上级把自己“自由”掉了上级也担心与员工处不好，不能发挥他的作用做不出成绩来。一旦员工要被“自由”掉了可先转入再培训，由培训大队对员工进行再甄别看到底是这个员工确实不行，还是领导对员工的排斥、打击所以领导也不会随意挤对一个员工。对人才没必要一味迁就、承诺随意承诺是灾难。企业和员工的选择是对等的企业做不到的地方员工要理解，否则你鈳以不选择企业若选择了企业就要好好干。自由雇佣制是企业稳定的因素
2000年，任正非发动了“内部创业”活动他在《华为的冬天》┅文中，做出了变革之前的总动员：“今天要看到这个局面我们现在正在扩张，还有许多新岗位大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉不管是对干部还是对普通员工，裁员都是不可避免的我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制我们公司从创建开始僦是强调来去自由。内部流动是很重要的当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了个人的升降又何妨呢？‘不以物喜鈈以己悲。’因此我们各级部门要真正关怀干部，不是保住他而是要疏导他，疏导出去”
在这一次人事变革中，华为公司规定：凡昰在公司工作两年以上的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商公司除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还承諾半年的保护扶持期任正非希望以一种温和的方式有组织地实现新老交替。在这一次运动中数以千计的华为人踏上了创业征程
