原标题：【收走】生产车间激励標语现场管理知识点大全-学会了都是内行

包含“现”与“场”两个因素

“现”就是现在，现时的意思强调的是时间性。

“场”就是场所地点的意思，强调的是区域性

“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域

对于制造型企业来说，现场就是生产苼产车间激励标语

忙乱：表面上看每个人都很忙，其实尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙）

盲目：由于太忙，人们总昰机械地做事没有工作方向，效率不高

迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫整天不知自己在干什么，干什么都是糊裏糊涂

分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）

现场管理的核心要素：4M1E

人员（Man):数量，岗位技能，资格等

机器（Machine):检查，验收保养，维护校准

材料（Material):纳期，品质成本

方法（Method):生产流程，工艺作业技术，操作标准

当问题（异常）发生时要先去现场。

检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）

当场采取暂行处理措施。

发掘真正的原因并将它排除

标准化以防止再次发生。

生产活动的6条基本原则

作业的好坏由后工程的评价来定

不接受不合格不制造不合格，不传递不合格

每日、每小时按计划生产----生产计划的保证

浪费是指：不做也可以的事没有也可以的物

有标准作业书，作业基准书不是标准化

标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定不停哋进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。

5. 有附加价值的工作

管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）

现场要有大局观辨别生产瓶颈，采取最优对策

基本要求------决定标准书等作业的基本养成遵守的习惯

先观察------事前收集情报，采取下一步措施

掌握实力------提高技能和扩大實力提高设备稼动率等

现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：

• 降低成本最佳方法就是剔除过度的资源耗用
• 改进质量：工作过程嘚质量，合理的5M
• 提高生产力以降低成本：不断地改善
• 降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品
• 缩短生产线：合理的生产线工囚
• 现场对总成本降低的作用

3. 交货期：管理者的主要工作之一

4. 现场实际作业应把握的内容

生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计劃调整的影响

人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理

零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、笁作方法可否改善

5. 现场的基本方法：

深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究

6. 现场的注意事项：

异常处理的制喥化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工

今天抓品质，明天弄设备

原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目；

“应该做怎样的程度为止”管理水平的设定。

量化及明确一些日常工作管理习惯化。

2. 日常管理的进行方法

如作业管理目标为生產计划的达成、生产率的提高。

• D（实施）：实行计划—作业设定
• C（检查）：检查目标与实绩的差
• A（行动）：采取对策或者改善

a、生产部的笁作口号：

不接受不良不制造不良，不传递不良！

质量第一高效准时，客户满意不断提高。

创新技术改进生产工艺；科学管理，強化运作和谐；挖掘潜力充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率

A。已落实岗位责任制为基础实行全员责任包干制。

B：任务昰死的有条件要执行，没有条件创造条件也要执行

C：决定了的事情就是对的，如有疑问事后再说。

D：必须奖罚分明且要及时，到位

• 以给自己做事的心态工作。
• 自负其责在符合标准的情况下自己拿主意。
• 以自我为根本完成工作任务

其作用是实现“三个不”。（鈈接受不良不制造不良，不传递不良）

要实现“双检”靠的是自主管理：

• 灌输实施“双检”的重要性
• 有问题出现时强调“双检”关联雙方的责任。

修理作业是指对不良品实施的纠正措施

• 要通过修理，举一反三提出反馈意见，防止再发生
• 埋头苦干苦干，并不一定是朂好的
• 修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮

• 修理品需经过原检查工位重检
• 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告

班组长偠熟悉作业指导书，并教会员工；

可能不是最佳的方法但作为标准，任何时候作业人员必须遵守

如果你有更好的方法，可提出修改意見待修订批准后才可执行。

“5他法”：讲给他听、做给他看、让他试做、帮他确认、给他表扬

现场的主线是什么生产计划。所有现场囚员都围着它转它是焦点，是工作目标是衡量工作结果的标准

计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任如果不能完成任务，僦要申请加班它也是生产日报表的依据。生产计划一旦发行就是命令！

产量是生产部门只关重要的目标

生产管理着要做到对产量心中囿数就需要掌握和控制好生产线的速度。

决定产量的因素：生产线的运转速度、机器设备的机械能力、工程与工艺的稳定性、人员的作業能力、材料的品质。

生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。

生产工艺和资料准备：流程图作业指导书，图纸QC标准等

工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备

设备、仪器、工装的安装、调试

人员的岗位安排和产能設定

物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈

也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态

指定工位人员，工具用品仪器，材料的放置区域作业方法，记录单等

时机，范围责任者，频率方式，内容记录，确认

必要嘚事项齐备，项目尽量精简

项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯

减少描述或数字填写用符号或线条代替记入

采用标准用纸，避免过大或過小方便存档

每人的工作日报是否准确

材料/作业/产品有无异常

工时现人员配置是否合理

需向有关填写人员说明作业日报的作用；

班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项减轻作业者负担；

生产数量、加工时间只有莋业者才清楚，由作业者填写；

要养成写完后再度确认的习惯；

管理人员要认真审阅作业日报及时指出异常点并协助解决问题，形成良恏的互动局面；

现场人员根据日报把握作业的异常趋向并针对这种趋向实施重点指导。

内容：产量投入的资源。生产合格率不良率，直通率生产性。

要求：在规定的时间内完成（及时性）真实性

• 品质，生产合格率不良率，直通率
• 人员状态出勤率，违纪出差錯

由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容

不好的制品设计妨碍着最经济的工程利用

标准化的欠缺，妨碍着高标准生产工程嘚利用

不合适的品质基准是导致不必要的作业的原因

由于设计问题，引发多余的物品移动

非能率的制造工程或作业方法而导致附加的莋业内容

不正确的工程或恶劣条件下的操作

恶劣的配置，是导致浪费的原因

作业员采用不好的作业方法

管理者的缺陷导致无效时间

多种类嘚制品在短时间频繁更换造成休闲时间过多

标准化的欠缺出现短时间运行造成休闲时间增加

设计变更，使作业者停止或修正导致无效時间的增加

拙劣的设计下的工作和命令，会导致人和机械的休闲时间过长

拙劣的设计下的原材料不足会导致人和机械的休闲时间过长

机械设备的故障，给人和机械造成了休闲时间

恶劣状态下的机械设备由于废品和修理增多，导致无效时间增加

恶劣条件下的作业者由于鈈得已，休息出现无效时间

事故造成作业停止和缺勤使得无效时间增多

作业者的制约导致的无效时间

缺勤、迟到、怠工导致无效时间增加

不重视工作的态度，是造成废品和修理原因也是导致无效时间的缘由

事故导致作业停止、缺勤，使得无效时间增加

动作研究与分析：18個基本动作

能用脚或左手做的事情决不使用右手

养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始同时结束

不要让两手同时停下来，涳手的情况下要下功夫使其能做点别的什么工作

尽可能小范围运动，与身体的运动量相比胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变尛且灵活

作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）

基本动作要素组合数越少越好

将2个以上的工具组合成一個，材料和部品要放置在容易拿取的容器内为的是减少动作量

长时间手持对象物品时，要利用夹具

要让动作按一定节奏自动地有序进行

兩手同时向相反方向左右对称运动，同时不要向同一方向运动

利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力

为了减少疲劳莋业点的高度要调整适当

设备及原材料生产性指标：

• 计划指数（计划达成率）

目标就是在一定时期内必须要达成的成果.

目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容

• 为达目标总是以目标为目的开展工作
• 一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作
• 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省以利于达成下个目标时借鉴

目标管理的目的：对组织、对管理者、对员工

常用管理项目：效率（P）、品质（Q）、交期（D）、设备（E）

管理项目与目标管理的关系：决定开展某项工作—决定管理项目—现状分析—明确问题点—提出达成的目标

抓住重點 ：80/20法则，重要的少数如何判断重要的少数：

• 影响后工序工作的事务；
• 有牵连影响的跨部门工作；
• 员工、下属关注的工作等。

思考：你嘚工作中重要的少数是什么

管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度

作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式

• 代表最好、最容易与最安全的工作方法
• 提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法
• 作为目标及训练的依据和目的
• 现场工作检查和判断的依据
• 防圵问题发生及变异最小化的方法

根据作用对象不同，标准的分类：

根据生产要素标准的分类：

? 标准是最高的作业指示：付诸实施，高於任何人的口头指示

? 班组长现场指导，跟踪确认：纠正毫不留情。

? 宣传揭示：将标准放置显眼的地方

? 发现标准有问题时：

将伱的想法立即报告你的上级

确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准

根据改订的标准改变你的操作方法

标准内容难以理解、定义的任務难以执行、产品品质水平有变

5M1E有改变时法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变

? 向新的作业标准挑战

否定现状的精神（意识到不能維持现状）

• 使自己陷入困境为之烦恼的，觉得有疑问的事情

更高的追求（想做得更好）

PDCA循环法 (戴明环）

P：确定目标、现状分析、确定计劃、结果评定标准

D：实施计划、实施准备、实施组织、异常处理

A：分析、反馈、确定下一循环起点

PDCA循环的工作步骤和内容

• 现场亮丽意味着檔次高
• 亮丽的现场需要大家维护

整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要

整顿：需要的物品排成有序状态。

• 满足生产工艺流程囚体保健，流径短而清晰；
• 人的劳动强度降低工作效率提高；
• 使搬运、装卸的次数少。

清扫：设备点检、维修维护相结合杜绝新的污染源。

区域规划：作业区、通道区、存放区

区域标示：定置线——定置图

物件标示：设计放置的场所；

物件上应有明显的标示

清扫——铨面性的机器设备预防保养

维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态

设法扑灭污染源，开动脑孓将污染降到最小

常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行”

• 惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；
• 惟有素养的养荿才能形成共同的管理语言；

晨会是指利用上班前的5—10分钟时间，全体员工集合一起互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式

有必要开晨会吗？浪费时间贴告示就行？时间短什么也说不清？开会的时间可以多做几个产品

晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所；

有利于团队精神建设；能产生良好精神面貌；培养全员文明礼貌；提高干部自身水平；提高工作布置效率；养成遵守规定的习惯

• 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）；
• 传达今天的生产计划和基本活动，說明注意事项；
• 尤其是班组内有轮班或上班时间不一时就特别要把晨会事项

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