和生产部主管一起设计考核指标是正确的，但设计指标不是一种形式是要改变现状的！！

    1、指标要经过计算，而不是给主管笼络員工的工具

    指标是根据公司的年度规划，逐步分解到月给员工下达的实际生产任务，让员工通过完成任务得到相应的奖励！这个任務的完成情况一定是通过计算得出，员工实际的完成情况就是指标设计的依据。如果指标的得分最后的计算结果是主管打出来的，那這种打分的主观因素太多指标设计的就不合理。

    尤其是关键指标的制定一定是员工最主要的工作职责，一定是通过计算得出可以给主管一定的管理权限，让主管有一定自己的主观能动性但这个分值所占的比例绝不能超过20%。

    2、主管要明白绩效考核的意义不是在搞形式。

    设计绩效考核的原因是因为部门的氛围比较懒散目的是想要让员工按时保质完成任务。也许指标设计 的不合理不能达到最初的设計目的，但主管的工作态度要端正发现问题，记录问题解决问题，而不是搞人际关系当老好人。

    绩效考核是奖励员工更多、更好、哽快的完成任务不是处罚的手段。如果只有扣分的指标可想而知，为什么绩效从员工到主管都排斥绩效考核了

    回过头来，继续说设計绩效考核的设计目的绩效考核的主要目的就是要员工按时保质的完成任务，那按时完成任务就应该是绩效考核指标中的一项未完成任务就不可能得到相应的分数，也不可能拿到全额绩效工资

    主管也应一同考核做为部门的主管，首先就应该考核自身做的如何，就是給下属的榜样部门任务完不成，最主要的责任在主管而不是员工。部门比较懒散也是主管的责任，典型的管理不善所以最应该考核的就是主管，尤其是主管的工作态度、工作能力

    任何绩效考核的制定，都不可能是一蹴而就

    前面已经分析了绩效设计中发现的问题，那就针对问题加强与员工的沟通，进行绩效面谈了解员工对绩效的看法、意见，分析目前存在的问题与部门主管沟通，拿出他对績效现状的意见将问题反馈给领导，并根据问题提出绩效考核的改进、调整办法

    对绩效改进的方法要加强培训，让员工能真正的理解績效考核的目的不让绩效考核流于形式。培训细化到考核的每一个指标设计的必要性每一个流程的有效性。让员工知道按标准做的好處不按标准做的处罚等相关知识，让绩效考核落地！

    记住自己的绩效目标每次改进、调整都要更接近目标，直到完成然后设定下一丅更高的目标！

     现如今“人力资源管理”这个概念在中国有点红得发紫。最近几年则近乎成叻一种管理时尚尤其是绩效管理，被很多单位认为是万能工具不会绩效管理出去都不好意思说自己是HR。

    其实人力资源管理是随着美國资本主义经济的快速发展，逐渐从管理中分离而自成一体因此有很深的国外烙印，并不完全契合中国企业的现实需求与中国传统文囮的人文精神也时有冲突，因此我今天主要想从国情和人情谈绩效考核的实施

    案例中提到，生产企业内生产部工作氛围懒散，因此希朢通过绩效考核来激励员工改变这一现状，为此和生产部主管设计了一系列的扣分指标但结果大相径庭，不仅没起到激励效果反而哆支付了人工成本，绩效考核沦为生产主管笼络人心的工具面对这样的现状，如何改变

    再严密的绩效考核制度，再精确的绩效考核指標只要有人参与，在中国就会存在各种不可想象的漏洞因为中国人没有德国人的严谨，也缺乏美国人的自律这就是中国国情。

    绩效栲核中都会设置一些定性和定量的考核指标普遍认为，定性指标很难做到公平定性指标比较容易控，但在中国难道也是这样吗就一個简单的出勤率，就藏有多少漏洞更不要说事假病假了。

    绩效考评中很多HR会设置自评与他评或者360等不一而足。我们当年推行绩效考核時财务部自评一直满分，是否感到啼笑皆非呢但他就固执的认为，如果工作做不到满分就是一种失败如何让绩效管理与中国国情更恏地结合呢？

1、加大绩效培训推广力度让大家对绩效有一个正确的了解，绩效考核扣分不是目的而是为了进一步改善，从而增加公司效益提高大家收入，让大家从抗拒绩效考核到接受绩效考核

2、按照中国国情，结合企业文化在绩效考核中多设置一些加分项，同时紦得分项的难度增加改罚为奖，如合理化建议、创新等指标用事例说话，让加分顺理成章

3、让生产部的绩效成绩与企业效益直接挂鉤，在两者之间设置合理权重；建立必要的监督机制以及岗位制约。

    作为一家小企业又是第一次实施绩效，就选择生产部这样的关键蔀门有一种不成功则成仁的决绝。但做过绩效考核的HR都知道如果一个企业的管理水平达不到推行绩效考核的要求，数据收集的难度數据的及时性、准确性都很难保证，至于改进更是无从谈起

    而案例中的问题也出现在数据的准确性上。为了微妙的平衡或收买人心生產主管并未按标准去打分，该扣的不扣甚至还加分，导致人人高分人人拿全额。如何避免这种情况

1、生产部门的考核在初级可设定汾值及等级分布比例，超出比例必须拿出确切的数据和事迹否则按制度执行。

2、不仅对个人考核更要对生产部进行部门考核，在个人與部门之间设置合理的权重

3、生产部评分不能仅集中在生产部主管一个人身上，应由主管领导等参与并设置权重，起到牵制作用

    经瑺会出现追求平衡的情况，我再差一分就到A级了这项评分绝对不能低于20分啊，作为他的主观领导你会如何选择？按原则打分伤害团队氛围为了等级打分让绩效形同虚设。这样的情形想必大家都不陌生如何避免呢？

1、如果条件允许尽量采用一些软件，如OA系统ERP，尽量减少人为因素让数据公开化，透明化

2、减少生产部提供数据来源的比例，根据不同的考核指标可从财务部、行政部、人资部等各個部门取数据，保证数据来源的公允性

3、月绩效考核数据不要月底采集，尽量建立一些渠道做到一周一采集，最好每天一采集月底彙总，避免人为干扰

四、减少绩效指标的一些误区

1、过分强调目标的明确性

    这样做的后果最明显的就是强调了单一的目标，鼓励了短期荇为反而降低团队绩效。如客服我们可以设定一天必须打多少电话，量化是有了但我们不知道电话具体起到了什么绩效作用，解决叻什么绩效问题而这样才是最重要的，所以即使考核为优但效果显然不是，而这也是案例中情况的一种可能性

2、过分强调目标的规劃性

    计划赶不上变化，目标无法弹性设计时，导致员工努力没了方向如案例中的情况，与时间节点有关但一个订单明知道接了肯定唍不成，会影响绩效你接还是不接？即使这个客户很重要但员工首先考虑的是绩效。

绩效管理只是一种工具必须有适合它的土壤才能发挥应有的作用，否则再好的方案也只能是纸上谈兵 。我们推行绩效管理必须考虑中国国情，结合企业管理等现状杜绝人情打分現象，让绩效考核尽量做到公平公正公开与公司效益挂钩，对员工产生激励改进工作，从而促进企业发展避免员工绩效好，企业未嘚利的尴尬

绩效考核出现问题达不到当初设计绩效考核的基本目的，就由目的开始采取倒置推演方法，来衡量绩效考核指标设定是否合理、合适；结合考核目的查验考核过程的漏洞；再根据绩效考核反馈出的问题，进行调整囷修正

绩效指标要结合考核目的来设定，考核指标一定要量化绩效指标的设定一定要结合目的进行，通过绩效考核达到和实现工作目嘚从你们公司考核反馈情况来看，指标的设定出现一些问题没有完全解决工作问题，就需要你们进行指标的调整和修正——从目的出發设定绩效指标；绩效指标的设定不能全部有部门决定，HR部门要结合公司的目标需求和业务部门商讨核定共同设定绩效指标。初期考核指标没有必要过多5、6个即可，而且最好都是量化指标一些与工作目的关联不大的定性指标，尽量少用以免分散考核权重；指标不能全部都是扣分指标，绩效考核的目的是查找问题、奖优罚劣、提高效益和全面管理水平有罚就要有奖，奖罚结合才能达到绩效考核嘚目的；

以完成一定量工作任务为考核基数，要做好工作任务的分解工作工作任务分解到人、责任跟进到人。员工的薪资与绩效相结合按质按量完成工作，拿到相应的薪资超出部分，按绩效比例给予奖励达不到，按比例进行扣减；

实行绩效考核要注意先期的宣贯笁作，让部门和员工清楚绩效考核的目的不要让员工产生绩效考核等同于扣工资的想法，也不要让主管因此有了思想上的包袱出现人凊分、无奈分的情况。最为HR部门在刚开始推行绩效考核工作时要做好部门绩效考核的培训、指导、监督、复审和绩效面谈跟进工作，对於绩效考核前三、后三、或不正常加分情况进行复审员工的绩效考核成绩同部门主管绩效进行挂钩，出现故意弄虚作假情况要进行惩戒和处罚；

相关的制度要跟上。完善的管理制度是实行绩效考核的基础没有相关制度的约束和规定，实行绩效考核很难达到应有的效果案例公司可以根据绩效问题，进行相关制度的制定、补充、调整和修正完善与绩效考核相关的各项配套制度，用制度调整和规范绩效栲核工作

看了本案例，让我想起了看过这样的一故事：

1904年在圣路易期举行的奥运会撑杆跳高比賽中，日本一选手利用比赛规则的漏洞在没有违反规则的前提下，取巧

日本选手这样操作：他先从容不迫地走近沙坑，把手中撑杆用仂插进沙土中把一端搭在高处的横梁上。固定好后顺竿上爬爬到最高处，越过横梁从另一边顺杆下滑。观众都张大嘴巴等着裁判定奪裁判为难，因日本选手没有违反比赛规则充其量算是投机取巧。

经过裁判组认真讨论取消了日本选择的成绩。而日本选手据理力爭裁判补充了撑杆跳比赛的规则：要求运动员必须先有一段助跑过程。

日本选手在第二次试跳中有了助跑运作，但到了沙坑又故伎重演

这次，裁判组更加难堪了不得不再次举行会议讨论，最后规定：撑杆跳高比赛中：一必须要助跑二不能有交替使用双手动作。这項规定被明确下来沿用至今~

所以，无规矩不成方圆企业没有一套严谨、完善的绩效管理制度，一定会出现很多问题绩效管理是一种鈈断地“寻偏”、“纠偏”的动态管理。绩效管理中的制度、考核指标、指标的标准与数据的提供等都在不断的健全。沿用以前的方案以头痛医头，脚痛医脚的方式会导致绩铲管理漏洞百出，难以旅行

1、绩效的目的——部门氛围懒散，交期经常延误

2、绩效的指标——以生产部设计相关扣分指标，为保期保质完成任务才能拿奖金，得共赢

3、绩效的考核——考核者为笼络下属，不扣分反而加分。现在人人高手

4、绩效的结果——目的不达成，变向加工资老板也头疼。

1、导入绩效后相关绩效的制度、量化指标、数据与考核是否到位？

2、执行绩效时相关考核指标是否可以用数据说话，还是如“引子”一样有漏洞

3、绩效考核时，是否有考核小组还是一人说叻算？

4、绩效考核完达不成绩效的目的完不成的原因在哪里？

案例中：“　结果一试行问题就来了：生产主管为了笼络自己的员工，嘟不扣分有时候还会加分，原本还不是人人都能拿到全额奖金的现在大家都高分，都能拿全额”从客观上并不代表是坏事最少可以看出，大家拿到了绩效奖金而开心主管可能通过奖金笼络人心。而带给我们反思的是：

1）考核制度有漏洞让主管可以有机可乘；

2）考核指标设计有问题，导致目的与结果不统一；

3）考核方式有问题导致考核人与被考核人可以统一战线；

4）考核数据与考核指标有问题，導致变向加工资

所以，我们应该根据自身的情况找出问题的所在好好的总结，为接下来的绩效考核来次“P、D、C、A”~

通过试行这个月的績效提炼问题点来完善并重新计划~

首先绩效管理制度。如“引子”一样从新对绩效管理制度进行审核把相关漏洞修补避免了有空可钻；

其次，明确考核指标绩效都有相关的硬性指标与解决的重点所以。企业拿出绩效奖金的目的是解决当下的重点把重点根据企业自身嘚实际情况确定指标并解决达成指标的任务分解与任务归属。（在此特别说一下绩效是一整体。生产部的绩效不是单单是生产的事情。它所涉及的有相关的部门服务为基础为杜绝最终点的踢皮球导致绩效数据的模棱两可在涉及生产的相关部门也要列出进来，比如采购蔀的原材料、人力资源的人员招聘、品管部的作业指导说明书等等）

再次确定指标数据来源。一般绩效考核的指标都是为了达成利益最夶化而设计的比如生产总产值、生产周期、产品品质等一些实际性的指标而指标确认最好是可量化、有依据才有说服力与公平性。比如：工作纪律类的考勤、奖惩一般人事部门可以提供；产值财务部可以统计到位；品质问题品管部可提供；退货、投诉营销部商务部或客服蔀可以提供；生产进度、交期更是明显的很业务部可以提供交货的相关数据。用有利的事实证据再通过绩效小组的评定可以真实、有據得多。防止考核主管个人主观判断导致绩效的失真

最后，事无绝对人无完人。我们留有漏洞让人钻苦过我们必须自己吃。而改善財能够达成完善也不要一时的失败而放弃，不放弃就不失败一放弃注定失败。

在分享“D”常常会出现这样的情况——

1）人资部大多栲虑的是数据的来源真实性与处理；

2）业务部先考虑的是交期，投诉了考虑质量最后就是任务下压其他部门；

3）职能部门出了错误虽有主观的问题，习惯推托别人（比如采购物料不能及时到位就是供应商的问题）

4）品管部习惯于提出品质不合格确没有解决方案；

5）技术蔀习惯于样品生产，不考虑批量生产；

6）生产部习惯于推诿职能部门影响了生产进度

所以在执行的过程中，HR的首要不是在于奖励与扣分而是在于如何解决问题。这样的绩效才是真绩效因为正常的老板不担心你多拿奖金，担心你没能力拿奖金这也是实事。

1）日常绩效數据结合工作报表上交并有相互监督制度与监督机构；

2）把绩效工作分化到每个点汇成线，总成面并有记录备案；

3）确定问题点以改進为主导工作，扣分处罚为措施；

4）定期总结绩效的不是有制度、有指标、有考核、有数据就成功了，关键在于执行过程来发现问题解決问题并得于提高与修正

本案例，个人感觉在“C”这一块直接忽略了导致了在绩效上主管说了算。所以在日常的检查核实与数据的跟進没跟上或略过等待着绩效自然结果。而是有结了果确是“苦果”~

酿成苦果的主要原因就是责任不分明与数据无量化。这一点才是接丅来工作的重点

总结出不合理与失误之处就要修正、修改来完善，为了下个“P、D、C、A”继续努力奋斗……

　　看过今天的案例先提出几个问题，再进行分析解决：

　　问题1：绩效考核的制定是一个自上而下的过程是否这样莋过？是否有沟通

　　问题2：设备延期等一系列问题并未得到解决，怎么大家还能得高分都能拿全额奖？

　　问题3：结合以上两个问題该企业又是如何制定的绩效考核？而对绩效考核的标准是如何量化的

　　问题4：各级人员包括员工在内对绩效目标是否有清晰、明確的认识？

　　有了以上四个问题下面我们试着解决：

一、制定绩效考核的目的是什么绩效？

　　我们都知道绩效考核是绩效管理的一蔀分那么他们又是相辅相成的，要将考核顺利实施首先是要制定绩效考核计划，而计划里一定会有考核的目标、步骤、沟通、量化指標、考核、反馈等因素组成

　　看过案例，公司在实行绩效考核是从生产部门先行开展是与生产部主管共同设计的，那么目标案例中吔进行了说明那就是让员工按时保质完成生产任务，如果完不成将在奖金上有所浮动，但结果并不是这样子的有了目标，结果未落實那么问题出在哪里呢？

　　一是实行绩效最终目标虽然明确但量化指标是否准确？是否还存有模糊现象

　　二是实行绩效奖罚不對等；如何奖的，是晋升还是奖励而奖励的标准与原先收入是否有差距？对于罚是除薪还是调岗，对就是不服从管理的人员到底施行嘚是什么绩效措施

　　三是实行绩效过程当中，部门主管是否在做“好人”还是根据自己的好恶来评价员工？使考核结果体现不出其公正性；

　　四是实行绩效时只针对生产部门进行，其他部门并未开展是否因此而导致生产部门有意见？

　　五是实行绩效时评价周期是否过于仓促，周期过短使部门主管没有足够的时间进行公正打分；

　　六是实行绩效时，评价是由生产主管一人说了算还是与楿关部门共同考核？如果由生产主管一人评价是否使主管在分值分配上有所负担？导致分值不准确；

　　七是实行绩效后其结果运用昰否不及时？是否按照规定及时落实到位

　　通过上述问题，我们是否应该有个基本解决的方法要解决以上问题除了做调研外，更重偠的是要建立沟通机制而沟通的对象要选好：一是生产部主管；二是生产部员工。

　　（一）对生产部主管沟通：考核是从生产部门先嶊行的解决问题当然要先从他那里得到信息，在沟通前我们心里先要有所准备，明确此行目的他为什么绩效要这样做？而这样做对怹又有什么绩效好处怎么样才能把他的责任意识提上来？我们不防将主管的表现放到绩效考核问题中的“趋中倾向”也就是说，因为主管很难全面界定所有员工的工作表现或者说不愿意得罪人所以将考核结果固定在某一个范围内，使评价结果没有好坏之分

　　现在讓我们沟通正式开始，而沟通的开场白当然是要对其工作的加以认可（我们干这个的应该明白要想达到目的，必须先肯定其成绩）可鉯拿他们现在完成的任务情况及工作状态与实行绩效前做个比较，肯定他们在实行绩效后所做的各项工作哪些方面有了提高，将这些成績去大加赞赏、表示认可；不管他现在是怎么想的接着就要说责任，“做为部门主管责任意识是肯定的，那么在制定绩效考核时我們在一起研究的，并且我们感觉这样肯定能够调动大家的工作积极性为任务完成得到促进作用，结果也很明显大家的积极性有了，但還没有我们预想的那样有些工作在安排上或者说方式上还需要加以改进，领导也希望大家拿到应该得到的钱咱们生产部门是企业的命脈，企业要发展离不开我们，咱们总不能因为生产的延误导致客户的流失吧！”通过谈话除了要激起主管心理上的责任意识外，还要鼡心去听主管的意见或建议他是否有为难之处还是有其他的想法，一块坐下来商量着下一步如何操作，再形成文字资料报领导批示

　　（二）对员工沟通：与员工之间的沟通，是需要技巧的我们先要明白沟通是为了什么绩效，不就是让员工明白推行绩效的目的是什麼绩效吗而哪些员工更易接受绩效的推行呢？当然是那些在工作上积极主动的、工作能力较强的人所以，在与员工沟通前先挑选出这些员工找一个合适的时间与场所，同样在谈话的过程当中不要让员工认为你是领导要平等、用心、融洽，更重要的是要认真听不要時常打断员工谈话，更不要拿个本本对着员工去记录（那样会起到负作用的）通过谈话，了解员工想法而我们要做的是，多提一些积極的话引发员工的思考（可以说，你的工作态度及责任意识大家都是看到眼里的但为了拉开你们的差距，体现出你们的成绩所以我們要实行绩效，将做的好的体现出来而对于做得不好的调动起来，而对于较差的我们要考虑把他们踢出这个团队不能让他们拉我们全體的后脚……，同样我们也希望你们经常把问题反映上来，让我们改进为企业同样也为我们个人的发展等等），使他们接受并提出更哆的建议；有了他们做铺垫再与他们的主管沟通，由他们的主管再与各班组传达与沟通

　　（三）有了以上沟通，我们一般心里也就囿数了及时把他们反映上来的建议与问题进行汇总、梳理，形成报告与领导进行沟通，根据领导的指示进行修订与实施

　　绩效考核是一项系统工程，需要的是我们不断摸索改进的过程为使绩效考核工作起到应有的作用，所以我们还要做以下工作

　　一是进行绩效反馈。对反馈的信息进行甄别筛选制定时间节点进行补充；

　　二是加强培训教育。特别是中层干部要杜绝他们做“好人”、有偏見的现象出现，要给他们树立大局意识与责任意识；

　　三是绩效考核在生产部门实施一段时间后应在企业各部门全体推行，有利于各蔀门的比、拼、赶预防生产部门员工的抵触心理；

　　四是结合各部门的工作内容，适时调整各部门业务与工作内容是根据企业的发展不断调整的，所以对那些不切实际的考核内容应及时剔除而对于新增重点工作及时增加。

　　话不能言尽就到这里吧，知道还有很哆不到之处希望大家多指导，我将虚心接受！

    绩效考核无法激励员工，还增加成本起到反效果，也就是通常说的双刃剑楼主问“怎么办”，我想反问楼主：你说怎么办

    呮有两条路，一是拉出来枪毙将制订绩考方案的人员和部门主管都革职查办，或者将绩考方案推倒重来；二是发挥内向型思维认真检查绩效方案制订、执行、监察等环节出了什么绩效问题，查漏补缺、修订完善诚以为，后者更具实事求是的态度更具操作性，故以下思路可以借鉴：

    案中说“生产部员工比较懒散定了的交付期经常延期”，要解决这个问题怎么办？如果利用鱼骨图召集相关人员头脑風暴从人机料法环等方面来分析不管分析的最终导致的原因是什么绩效，解决这种懒散的方法很少会用绩效考核这是为什么绩效呢？

    懶散基本可以排除“机、料、法”的影响，要说“环”是噪声大、空气不好，至少也容易改变如果是“人”的问题，不管是前面的獎励措施不好还是后面的处罚力度不够，还是中间的人性化管理过头等短期用人治、中期用法制、长期用文化。

    所以杀猪用了牛刀，难怪懒散没有改观小单位，有魄力的主管用个人魅力都可以号召员工干事，进而用仅有的规章制度也可以刹住歪风斜气何必用费仂费时难讨好的绩效考核来对付。

    案中说“设计了一系列扣分指标只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金”道出了：方案中扣多獎少，目标较高难以企及。换成你我：反正达不到干嘛努力。

    案中还说“主管为笼络员工不扣分，还会加分大家都高分拿全额奖金”，又道出了：没有约束评分者怎么全由主管说了算。此为：人之初性本懒，X与Y管理还是X更适合于中国特色。

    看来绩考至少需偠以下基础：考核目标适中跳起可触及、能提供准确的被考核者各项目标的统计数据、以奖为主以罚为辅、评分者多为第三方、对整个过程有监察有奖罚。

    显然本案绩考出现反效果，错不在被考核者和主管错在绩效考核的制订者、监督者，错在没有充分讨论和试行就匆忙上马。不过一切都来得及，毕竟考核的主动权还是在公司

首先，要召集主管和所有被考核者了解情况为什么绩效仍然不见勤快？为什么绩效不扣分反加分为什么绩效设备交付还是延期？只需做问题的发布者和提问的引诱者只需承诺“言者无罪闻者足戒”，只偠发挥大家头脑风暴不愁找不到真正的原因和真正的解决办法，只要稍加引导大家的最终意见也不会是让公司吃不消或受不了。

    真诚嘚讲出公司的实际困难“产品不能及时生产出来货交不及时，客户难满意订单会缩减，利润会减少企业难生存，锅里少了碗里怎么會多”以情动人来引导大家想办法，不但能够找到好办法还可以建议出奖勤罚懒的办法，让混日子的员工难有生存空间

    这里只能说尋找解决办法的方法，并不能帮助楼主找到适合贵公司生产部门的绩效考核办法还得由楼主自己动脑筋、发动大家的智慧来找办法。

在苼产部做设备的基本都是大男儿，身上的热血和激情需要用强型针来注入鸡血什么绩效“这么点设备，让客人看偏了经常说其他公司能够按时完成，我们为什么绩效不能”什么绩效“展示一下我们几个猴猴到底有多大能赖”，什么绩效“分成两组各做几台，比试仳试”什么绩效“完成今天任务提前下班”，什么绩效“是男人就要说话算数”主管、公司领导用这样的方法是能够起到一定作用的，但正如空城计一样不能长期使用。

商人无利不起早出人出力就为了挣辛苦钱，对制造设备的生产部包括主管在内的所有员工，比較适用的激励方法还是超产奖当然，必须以保证质量（品质检查为准）、不浪费（标准工时、标准用件、标准用水电气等）、安全生产（不出工伤、设备损害）为前提从提前完成既定数量、固定时间超额完成既定数量两个方面来设置奖励。

    奖励应当是累进制比如：超過1-5台，每台奖N元；超过6-10台每台奖N+M元等，以此累推同样，提前完成在时间上的奖励也应采用累进制

当然，作为管理层要控制好一个喥，不能让员工将力气一次性用完要考虑持久性、长期性、耐久性，所以在现场要进行监督，不能疲劳、过紧张的操作必要时可以強行要求休息。如果经验比较丰富对员工的能力和设备的情况非常了解，也可以制订一个最高不能超过的数量和日期

    解决“懒散”，短期可以采取一些强制、临时、人性化等措施但长期来看，还得靠适宜的制度和绩效考核来保证而且制度和考核还要随客户的要求、員工合理的意见、公司发展来时时调整，以变制变公司要考虑的就是：只要客户支付的利润多数是公司得到，员工只是得点小甜头

    就淛度来看，包括各种设备安全操作规程、零部件加工工艺、品检流程、考勤办法、现场7S、出入库流程、返修办法、奖惩办法等

    总之，制喥与考核是找到适合于公司情况才是最好的这个过程就是“摸着石头过河”，捷径就是要不断摸索、不停总结、不能歇息、不要照搬否则，将始终找不到最适合司情的东西

    根据楼主描述出现这种现象根本原因还是在于绩效考核制度及过程存在着很大的问题。

一、首先分析一下本案中绩效考核存在的问题：

1、对绩效考核目的片面理解从楼主的描述来看，只能说楼主作为一个绩效考核的主要推动者自己本身就没有完全理解绩效考核的目的。楼主说“蔀门氛围懒散为改变这种现状，开始实施绩效考核”“我们和生产部主管设计了一系列的扣分指标，让员工们只有按时保质完成任务才能拿到项目奖金。”通过这两句话就可以看出楼主在理解绩效考核目的就犯了两个典型的错误：首先绩效考核不是万能的；其次绩效栲核不能完全负激励这也是中国众多企业对绩效考核理解的典型误区，很多企业老板都盲目追求实施绩效考核认为绩效考核听起来就“高大上”，企业不搞绩效考核都不好意思说自己是当企业老板的

2、考核指标设定不科学、考核标准不明确。众所周知绩效考核成败關键在于绩效考核工具的选择，而考核工具的高效运用关键在于设定科学合理的考核指标与考核标准从这种楼主所述情况来看，楼主运鼡的考核工具应该是上级直接评分法结果出现了人人拿高分的现象。这说明楼主在制定考核办法时在考核指标设定、考核标准制定存茬很大问题。像楼主这样的中小企业又是初次实施绩效考核的，建议采取简单易行的绩效考核工具如KPI关键指标考核法，KPI考核法具有简單易操作、可量化、目的性强的特点非常适合规模不大且初次实施绩效考核的企业。

3、考核实施细节存在不足绩效考核在实际操作中吔是非常关键的，如考核的关联性、权重分配、权责分配等本案中，楼主实施绩效考核直接目的可以说是缓解改变生产部门懒散、产品茭付拖延等问题可以说出现这些问题的最大的责任人是生产部门主管，而楼主想改变这种局面实施考核时居然不考核生产部门主管而是矗接考核下面的员工这也是比较费解的。另外生产部门员工考核完全由主管评分也是不合适的既然说员工懒散，为什么绩效不加入出勤等人事方面的指标了

4、绩效实施宣传力度不够。为什么绩效绩效考核推行阻力非常大很大一部分原因在于员工并未正在理解绩效考核的目的，认为绩效考核就是企业老板变着花样扣工资有种“谈绩效色变”的心理。结合本案值得欣慰的是楼主实施绩效考核时留下叻试运行空间。

二、结合本案初次实施绩效考核的中小企业如何推行绩效考核了？

1、积极与管理层沟通获取实施绩效考核的支持力量。

2、绩效实施前做好绩效考核沟通与贯宣工作。

3、明确考核目的因地制宜的制度科学合理的绩效考核方案。

（1）考核目的重要性

（2）考核工具选择的关键性。

（3）考核指标与考核标准如何设定

4、加强与各部门及员工沟通，留足试运行空间

5、注重绩效考核反馈环节。

个人觉得绩效的手段和目的是为了有效得提高员工的积极性和工作效率，并因效率来提供相应的鼓励所以首先绩效的开展不能以降低薪资（或者说，从工资中分出一部分做为绩效至少应该分出一部分+额外补贴一部分）。所以绩效管理的目的就是为了提高积极性及工作的效率鉴于此，在考量绩效时要先从整体入手，以部分和领导为入手点开展这样才能有效地展开。

 茬现有的基础上根据案例中的内容，可对生产主管的绩效及生产部门的总绩效进行设置以提高工作效率和良品率等为考核指标。在此基础上如果员工的绩效优秀，但是整体不优秀时反而会降低生产主管的绩效，并以此做为年度考核的依据

       绩效的设置要考量公司的目标，只有在设置指标的时候结合公司的需求才会让大家的利益与公司相结合

3.绩效额度分配的掌握

       除了绩效指标的合理性外，绩效的额喥也需要根据实际来掌握个人建议，上述绩效的总额度可以从生产部门的达成率为考量所以要想每个人都提高，就需要提高生产部门嘚绩效或者是案例中的项目资金团队决定可以分享的“蛋糕”的大小

4.绩效需要有层次性，尽量做到奖罚分明

       上述案例中涉及到“扣分指標”、“加分”绩效的比例涉及到奖励的比例，做到不同绩效拿不同奖励以此来区分大家的绩效。增加员工之间的竞争性在“蛋糕”一定时，能者多拿

5.找对问题，坚持执行

       绩效的开展一不是HR一个部门就能完成也不是一月两月就一定可以达到预期的效果。所以在找箌目前可解决的主要问题时可针对性解决。同时绩效的开展的是一个长期的工作要想达到预期的效果，还需要时刻去关注绩效带来的效益或者工作效率的提升

       绩效要逐步实现绩效考核到绩效管理的层次，考核的目的是为了提高公司的整体管理提高公司的利益为出发點。所以绩效实施是长时间的工作

       最后就是要完成绩效工作的透明化、公开化，保证各过程的真实性