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去浙江吧，那边的服装做得好！国内服装产业发展不明朗该如何走出迷雾？_联商网
国内服装产业发展不明朗 该如何走出迷雾？
中国的品牌抱怨电商如洪水猛兽，令其线下店门可罗雀；而同一时间，Zara西单店的试衣间前却排着长龙。在中国服装品牌的集体阴霾期，Zara的创始人却一度超越比尔-盖茨，问鼎世界首富。
服装行业的“首富”们
逆袭的代表不止奥特加一人。事实上，日本所属迅销公司的创世人柳井正，自2008年就稳坐日本首富交椅。此外，H&M的Per-son家族和IKEA的创始人也是轮流坐庄瑞典首富。
服装为什么能成就巨富?人总不能光着身子出门，所以服装是刚需。但这就是一句正确的废话，因为服装品牌五花八门，不是每个进入服装行业的人都能成为巨富。网易创始人丁磊曾说过，他最佩服的人是哇哈哈创始人宗庆后，因为宗庆后能把水这种没有技术含量的产品做得如此成功，是真正了不起的。粗看起来，一块布料缝制而成的玩意儿跟水一样简单，但Zara、H&M和优衣库们本身却拥有了不起的地方。
这三家公司都是较早采用SPA模式进行生产和销售的服装公司。所谓SPA就是从商品的策划、生产到零售进行一体化控制的销售形式。这种经营模式建立了一整套信息收集、物流、库存管理系统，同时还拥有专门的供应商和制造商。
利用这种将设计、生产、销售全由自己控制的模式，服装公司压缩了供应商的前导时间，也使得企业能够第一时间掌握市场的信息，加快应变和协调时间。
它们将顾客的需求当作生产的起点，通常会及时抓取店铺的销售数据以及顾客对款式、颜色、设计、面料等方面的评价并上报给总部。它们也能及时抓取流行趋势，随着潮流变化而调整供货。它们都拥有一大批设计师，遍布全球去捕捉趋势。
值得一提的是，Zara并不是集中精力去预测流行趋势，而是对已经存在的趋势进行快速反应。这些设计师们遍布在巴黎、米兰等时尚之城，出席时尚发布会，翻阅时尚杂志，同时去观察街道上年轻人的穿着，对这些当季流行趋势做出总结后，及时跟决策部门汇报。
快速生产也是他们的优势。据了解，H&M只需要三周就可以完成从设计到商品上架的全部过程，与一般服装企业长达半年的时间周期相比具有不可比拟的优势。而Zara从产品设计到成品运抵店铺，只需要12天左右。Zara对进行高效整合，实现了对市场的快速反应，并使之成为企业核心竞争力。
这个SPA模式，被消费者们解读为。不过，柳井正并不愿意把优衣库归为快时尚的门派。在他看来，Zara、H&M想到的只是快速生产商品，然后将产品送到消费者手中。优衣库虽然控制了门店，也可以及时获取门店的销售数据，以此指导生产，但它的反应速度在三者中偏慢。它每年投入的款式只有1000多种，相比之下，Zara投入市场的能达到12000种。
从本质来讲，这三家公司能将老板们推到巨富的位置，靠得是高效率的运营：与消费者紧密连接;快速地出货。当然，对于线上和线下的那些零售巨头公司来说，在处理人与货品的关系上，提升效率这个规则更具有普适性。
超市的创始人山姆?沃尔顿很早就意识到它的重要性。他曾经在自传中提到：“我们就是顾客的代理商，所以我们必须尽可能地成为最有效率的商品供货者。”正因如此，沃尔玛才拥有了一个庞大的计算机系统――当顾客在POS机面前为购买的一支牙刷付款时，公司已经知道该何时引进一批货物，供应商也通过计算机知道产品的销售情况，从而制定生产计划。
沃尔玛也是最早通过“配送中心”将门店物流集中管理的零售商。它要求供应商将货物送到配送中心，再由沃尔玛的运输对货物进行分配。它做了大量的实验研究，以确保物流的高效配送。沃尔玛的粉丝，创始人刘强东，也正是发现社会上商品物流的多次搬运会降低效率，从而一次性地将所有商品放到仓库，然后根据用户的需求运送，降低搬运次数，提高效率。
搬运的高效率也正是Zara的秘诀之一。它的货物中心拥有非常成熟的自动化管理软件，为确保每一个订单准时送达目的地，公司会借助设备进行产品分拣，每小时能分拣挑选出6万件服装。物流中心的卡车准时出发，开往欧洲各地。它还拥有两个空运基地。通常欧洲的店铺可以在24小时之内收到货物，其他国家和地区则在48小时―72小时之间。
奥特加和柳井正的财富神话，也曾经让中国的服装业掌门人看到了登顶的可能性。休闲服装的创始人周成建就是其中之一。在2012年时，他连续三年蝉联胡润服装富豪榜榜首，并以40亿美元的资产排在福布斯中国富豪榜的第13位。
但就从2012年开始，包括美邦在内的大部分国内服装企业都陷入了高库存，业绩也大幅度下滑。而若究其原因，还是因为不够快。
中国的知名服装企业，大多是采用加盟的方式，成功实现跑马圈地。不过，在加盟模式下，品牌商每一年都会召开两季订货会，加盟商通过对当地的销售预估来决定订货量。但这种预测跟消费者的实际需求存在很大误差，非常容易造成库存。另外，服装企业跟经销商和生产商之间的数据信息没有完全打通，无法及时掌握一手的消费信息，也无法进行快速生产。
为了解Zara的运作模式，周成建曾经专门把订单交给Zara在中国的加工厂，并亲自到这些工厂了解运营。美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY;就借鉴了Zara的模式。不过，在加盟体系的包围之下，他似乎没有找到更好的办法。
2012年初，周成建曾因库存问题批评下属是“三蛋一不”，即“混蛋、王八蛋、瞎扯淡，以及不作为”。周成建其实是想有所作为的。在服装领域，他是电商以及O2O的最早探索者。但这些大胆的举措成效不大。最近三年，美邦的门店关掉了1500家。它的净利润在2011年达到顶峰后，开始年年下跌。去年，它出现了断崖式的下跌，亏损4.3亿元。
美邦要想度过劫难，仍需要打造一个高效的供应链。所以在去年年中，周成建计划募集不超过42亿元的资金，其中一部分钱的用途是改造供应链。当然，对供应链的改造，提高反应速度，也是中国所有服装品牌的任务。
2012年至今，对于中国传统服装品牌而言是“坏”周期：增长缓慢、甚至倒退的营收，以及庞大的积压库存时刻笼罩着整个行业。服装行业抱怨电商来得过于猛烈，从实体店处抢走了大把利润。企业主们一边做出虔心学习互联网、O2O的姿态，一边关闭线下店。一边是被互联网冲得七零八落的国产品牌，一边是通过实体店大笔捞金的“洋和尚”。冰火两重天间，是互联网改变了行业的格局，还是中国品牌的竞争力无法匹配消费者的需求?答案不言而喻。
逆行的服装产业
当下是中国品牌全面崛起的时代，本土企业在国内市场的发展速度令人咋舌。
消费类电子领域，华为、小米异军突起；互联网领域，腾讯、阿里为首的巨头将eBay、MSN、排挤出局；家电产业，海信收购夏普的部分电视机业务，长虹接手三洋电视，美的收购东芝全部白电业务；日化产业，云南白药、自然堂、恒安等正分食宝洁、强生的利润……
在这样的大形势下，服装产业因何走下坡路？分析个中原因，得先看中国服装品牌的集体发家史。
中国的品牌和营销发展经历了几个大的阶段，服装领域的知名品牌几乎都是从第一阶段走过来的。
这些企业起初大多是国际品牌代工厂，之后转做自有产品。早年间国内消费水平较低，消费者对于服装没有太多要求，产品也不存在库存问题，几乎产出来就有销路。
彼时的服装老板大多没有品牌的概念，借助人口红利，企业不需要品牌、设计，也能快速做大。需求量不再紧缺后，企业面临转型，不具备知名度和品牌形象的企业逐渐被市场淘汰，服装行业迎来了第一次洗牌。
洗牌期，一批企业通过广告和创意式营销脱颖而出，越做越大。当时国内的服装品牌寥寥无几，外国品牌还没有进入，通过广告打出知名度的企业，几乎都获得成功。
随着消费者越来越成熟，单纯以广告为核心的品牌战不再灵验。在服装这种消费偶然性极大的行业内，消费者们越来越重视设计(产品好看)、个性化和新鲜感，时尚类“大一统”和类“大一统”品牌的号召力逐渐减弱。
与此同时，在细分市场里强调差异化的品牌则迎来成功。这样的情况不局限于服装产业，比如，王老吉专做凉茶，利郎高举“商务休闲”……这些企业维持了高速的发展势头。
品牌和市场逐渐饱和后，大批服装品牌致力于开拓新的目标客户。在泛时尚领域，、、美特斯邦威等品牌早先从学生消费者起步，这部分市场的空间有限，企业要进一步做大，势必往上走，向成年消费者、中高收入人群扩张。在这块新的战场里，很多企业吃了大败仗。
不少国产品牌不仅没能拓展新消费群，其既有顾客也在大规模流失，转投国际品牌的怀抱。在这些外来对手面前，国产品牌的竞争力显得相当羸弱。
消费者对于服装的评判标准包括设计、质量、价格等几个主要因素。传统的观念认为，中国的服装品牌在这几个方面都不具备竞争力，但实际情况并非如此。
价格方面，大部分国产泛时尚品牌的定价略低于H&M、优衣库，而Zara的价格则更高一个标准。
质量问题仁者见仁，但体验过不同品牌的消费者心里都有本明白账。一言蔽之，国际品牌相较本土品牌，在质量方面绝对谈不上优势，甚至，如果单纯找同等价位中质量最好的衬衫，答案或许是已经接近沉寂的凡客。
那么，设计是国际品牌的制胜法宝吗？这一点需要分层解读。
单论设计，上述品牌实际都算不得高超。在国外，Zara是“山寨”的代名词，其爆款设计大多来自一线服装品牌。他们从各大奢侈品牌发布会、米兰、巴黎时装周获取“灵感”，匹配当下的潮流趋势。因为涉嫌抄袭，Zara每年需要向各大品牌支付巨额罚款。
国内的品牌套路亦是如此。某知名品牌的部门总监曾向华商韬略透露：“他们(Zara、H&M)抄时装周，我们也是，有时候或许会去动物园找灵感(北京动物园对面的服装市场是大牌仿货集中地之一)，实际设计源头没什么区别。”
同样是“抄”，在普遍观念里，中国人拥有远超同行的山寨能力，再复杂的物件、系统，国人山寨起来亦是得心应手，但在服装领域，为什么却“抄不过”欧洲人？
实际上，消费者之所以觉得Zara等品牌的设计感强，其核心原因并不在设计本身，而在于其产品推陈出新的速度太快。Zara、H&M并不缺乏迥异于普世审美的产品，但这些“土”产品在遇冷后很快便会下架，而同样的产品，可能会在国内品牌店里陈列很长一段时间。
Zara、H&M、优衣库都属于快时尚领域。这个词源自欧洲，称为Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前缀取自McDonald’s，意为像卖快餐一样贩卖时装。快时尚的特点是款式多、低价、量少，最大限度满足消费者的需求。
这些品牌究竟快到什么程度?Zara号称每年平均上市超过12000个款式(非官方确认，另一说法是每年上新2.5万款)，平均20分钟设计出一件衣服，这个数字，比一众国产品牌加起来还多。
在这一速度的支撑下，Zara每周可以定时更新两次产品(周一和周五)，同时变更店内的陈列区域。
品牌拥趸们很熟悉这样的更新时间，每周一或周五，不管买不买，不少人都会定时去查看新货。一份欧洲的调查报告称：一般时装品牌店的客人年来店率是3.5次，而Zara则高达18次。
数字带来的差异显而易见。顾客到了Zara，每次都能看到新产品，而去其他品牌则是和以前一样的款式。丰富的产品线为Zara树立了特殊的品牌标识：产品多，设计好。
“快”背后的复杂体系
单纯比快，国人同样具备优势。往虚了说，中国人更勤奋;往实在说，不少快时尚品牌的代工厂都设在中国，物流速度得天独厚。
但是，中国的服装品牌依旧没能“快”起来。周建成早年创立美特斯邦威的子品牌ME&CITY时，就想效仿Zara的供应链，甚至深入其代工厂做调查，但是这个品牌最终没能如愿做大。而其他做快时尚的品牌也未能出类拔萃。
究其原因，快只是表现，这个字的背后，是一套极为复杂的体系。
Zara的一件衣服从设计到门店平均只需要2周时间，在服装业内，这被称为“前导时间奇迹”。而一般的服装品牌，普遍需要6-9个月的前导与囤货期。
各大品牌发布会时，模特穿着新款走台时，Zara的工作人员就能出图发总部打样，设计师们随即讨论修改，门店PDA(掌上电脑)收到样图后，再提供反馈。
样式确立后，集团强大的供应链体系开始快速运转。创始人阿曼西奥在供应链和信息技术方面的投入可谓不惜血本，不仅“反行业”建设了大规模自有生产基地，还与欧洲一众作坊式的家族工厂合作。
这些小工厂为订单测试提供了相当的便利与灵活性。Zara将新款放在店铺测试销售反馈，根据消费情况快速制定下一步计划。如果预测量不大，就由合作工厂代工，如果需求量大，则在自有生产基地大补订单。
为了完善这样的体系，Zara设计了极为扁平的组织架构。绝大多数其他品牌店铺的，在反馈建议时需要层层上报，经过很长时间才能到达总部。而在Zara，店长可以随时根据销售情况向公司发出补货指令。甚至，他们还会频繁和西班牙总部开会，商讨商品设计、提前下架等事宜。
在Zara的供应链体系里，店铺被放在最核心的位置，因为只有店铺才能真正接触消费者，了解他们的需求。通过信息系统，总部可以实时了解每一家店铺的销售情况，不受欢迎的款式，马上削减订单甚至直接下架;爆款则迅速举一反三，根据其样式设计出更多运用不同材质、颜色搭配的成品。
Zara的自有生产基地均位于总部周边，成品产出后存放于其超级物流仓库(是亚马逊的9倍)，该仓库门口有不计其数的货车将产品运输到欧洲各地。为了保证物流速度，Zara将200英里的地底挖空，做成地下运输带系统，同时还建设了两大空运基地。通过这套体系，他们可以在7天内将图纸上的衣服送至美国、中国。
可以说，在供应链体系上，中国服装品牌、甚至绝大多数国际品牌，都和Zara差了数个级别。按照其CEO的说法，Zara快反的供应链，是其价值的核心。
极致的“省”
极致的快，为Zara创造了极致的利润。
品牌服装行业的产业链条很长，消耗成本的环节较多。业内的普遍说法是，服装的面辅料成本和加工费，一般占吊牌价格的七分之一，其他诸如减价成本(打折出售)、品牌推广、损耗等均占不小的份额。
供应体系对于品牌的利润起着决定性作用。周建成曾拿美邦与H&M做比较：“有些产品H&M和美邦价格一样，美邦没钱赚，H&M却还有利润，这是他的供应链做得好。”
在Zara的体系里，这些环节的支出更是被缩减至很小的比例。比如这家企业几乎从不打广告，广告预算低得惊人。
内部员工曾问阿曼西奥：我们为什么不试着打点广告?老板回答说：因为广告获利的并不是顾客，而是企业本身。我们把花在降低成本、提升质量上，如果你是客人，你会希望店家把钱投资在广告、还是花在你穿的衣服上面?
对于服装行业而言，这类节省甚至还是次要的。过去几年里，几乎所有国产品牌的危机，都源自其居高不下的库存量。
受惠于灵活的机制，Zara的库存率始终维持在15％左右，其总部仓库里所有的衣服停留时间不会超过3天，平均每季度只有15％的衣服需要打折出售，其他品牌为50％。
而同时期的国产品牌们，因为前导周期过长，大多需要拍板赌爆款。为了应对可能存在的需求，他们需要提前下大订单，这些产品一旦积压，就成了庞大的负担。按照一位业内认识的说法：国内品牌普遍的产销率在65%左右，某些“困难时期”的品牌甚至低至35％。
这些卖不掉的产品，成了国产品牌陷入困境的关键。
难有“Zara”
Zara如此强势，而做快时尚的老板们纷纷成了国家级的首富，那么，中国有没有可能诞生一家类似Zara的品牌？
就目前的发展状况看来，很难。
中国如今的知名品牌多大采取直营+加盟店的方式，加盟店在前期帮助这些品牌迅速占领市场。但是这种模式注定了不可能拥有迅速灵活的应变机制，而“砍”掉加盟店则更不实际。
此外，强大的供应链体系需要时间与资本的积淀。但是当下的互联网浪潮引发了较为浮躁的整体商业环境，舆论和资本热衷于“创业1年估值XX亿、3年IPO”的故事，很难虔心深耕于辛苦的服装行业。
再者，人才供给对于行业而言也不是个好消息。在中国，服装行业仍属于普遍价值眼光中的边缘行业，“做裁缝”并不是一个受家长待见的职业。而在服装领域，从设计、管理，到定位、陈列，都需要专业性极强的人才。服装行业内的很多知名企业，在关键位置上仍是外行在做决策。
在快时尚的热潮中，中国涌现出了一批有志于该领域的新兴企业，如韩都衣舍、拉夏贝尔、UR等，但是这些企业的规模尚不大。而传统的老牌服装企业，目前更应该思考的是品牌价值、定位、供应链等一系列问题，才能做好打翻身仗的准备。
（来源：华商韬略、商业人物）
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长期以来加速综合性多渠道供给，包括整合线上线下团队到评估店内数字营销效果一直都是零售商的重中之重。移动应用、店内技术、多渠道补货方式和协同跨领域营销都是最近出现的创新。
长期以来加速综合性多渠道供给，包括整合线上线下团队到评估店内数字营销效果一直都是零售商的重中之重。移动应用、店内技术、多渠道补货方式和协同跨领域营销都是最近出现的创新。这些新举措在2016年会持续成为重点，尤其是在消费者对无缝对接的个性化体验和超低折扣的期待不断升温的背景下。2016年，这些领域将会涌现更多的新技术，而主要关注点会集中于提升实体店体验上。根据APT(美商亚博德股份有限公司)与一些服装业零售巨头的工作经验，得出以下
2016年发展态势。1.服装业将衍生新卖点在产品创新方面孜孜不倦的同时，服装零售商越发致力于把自己打造成“生活方式品牌”----
听起来任重道远，但若处理得当，确实可以产生效益。一些新品系列开发加大码、运动休闲风系列，还有一些全新种类的出现都体现了这一趋势。凯特·丝蓓(Kate
Spade)最近推出了家居服系列以补充其近期推出的厨房系列和运动系列。同样，H&M在去年秋季推出了彩妆系列，另一旁则是其全新家居用品系列，正在成为消费者一站式购物的站点。想获得更多盈利，吸引更多消费者的想法固然不错，但是并非每个新方案都会有利可图。消费者很可能用其他产品替代新产品(例如用瑜伽裤代替紧身裤)或者干脆放弃购买，省下钱买别的东西。此外，一系列新产品可能会吸引新的消费者群体，但却不能引起该品牌的最宝贵的资产—现有消费群体的共鸣，甚至致使他们转向竞争对手。尤其是对于门店渠道来说，挤出空间陈列新产品也就意味着某些产品要被下架，这样在重新陈列店面上就损耗了很高的机会成本。为了使引进的新产品盈利，服装零售商需要在不同地段的门店(通常跨渠道销售)进行测试，然后把销售结果和类似地段中没有销售这些新品的店进行对比。只有市场测试结果可以告诉零售商什么做法对他们的生意最好，以及应该如何在不同渠道上(尤其是线下和线上有对抗竞争时)供应产品。2. 独特的实体店体验带来长久的客源因为消费者越来越看重整体体验，零售商不断采取新举措以招徕顾客，延长顾客驻店时间。作为服装零售业的巨头之一的城市旅行者(Urban
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找找：服装行业实体店的出路何在？
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来源：找找
摘要：库存是目前中国服装行业面临的最严重的问题，实体店也面临电商的冲击、流量减少的情况。那么，服装实体店的出路何在呢？找找的线上线下融合之路，说不定可以试试！
有经济学家预言“未来三年之内实体书店将会消失80%，五年之内鞋店和店会消失50%左右”。百货商场、超市卖场、品牌专卖店，2015年掀起的“关店潮”几乎在所有的传统商业渠道中蔓延，至今没有减退的迹象。“深度见底，却又远未见底”是业内人士对2016年中国实体商业的预测。如果说这个数字似乎有些危言耸听，那么数字总能让你可见一斑一、行业最新阵亡数据如下遥远的2014年暂且不谈，上榜的艾格服饰、七匹狼、九牧王、卡奴迪路等等。单是2015年，达芙妮关店827家，李宁关店超过1200家，九牧王关店153家（又是九牧王），贵人鸟关店148家……众多企业老板们不得不仔细忖度当下的局势，是断臂自救还是继续斡旋期待转机。二、行业到底出了什么问题从繁荣到凋敝，近几年的煎熬，似乎正在酝酿一场革命，可是不究其原因，我们就无法预知这场风暴究竟如何，更无从防备。原因是不显露的，但结果却大家知道——似乎太可能完全消亡。行业到底出了什么问题呢？以下是笔者多年观察发现的8大问题1、业的急功近利， 生产过剩中国企业繁杂，小作坊不计其数，他们生产的大量品质低劣、价格便宜的，迎合着低端消费人群，以量取胜的箴言是他们存活的秘诀。从小企业中冲出来的中型企业，为了利益最大化，同样是毫无计划地开足马力全力生产。于是便出现了企业销售额大幅提高，而现金流却越发紧张的情况。2、库存压力大，资金周转率低库存问题是服装行业的必然产物，但是生产过剩带来的大量库存积压，吞噬者企业的利润，使一大批服装濒临倒闭。目前高库存问题是我国服装企业面临的最为严峻的问题之一。目前即使中国所有服装企业立即停产，其库存累加也至少可以在国内市场销售三年。3、同质化竞争严重你能分别下列品牌的服装各自有什么特点吗？（请不要告诉笔者你不知道它们都是男装）柒牌、希努尔、九牧王、七匹狼、雅戈尔、利郎、森马……笔者相信，很多男士对这些名字耳熟能详，但是它们各自品牌有哪些特点，相信多数人并不知道，也并不关心。品牌间同质化竞争的后果，让它们没有什么个性化了。无论是面料、质量还是款式，甚至中断卖场陈列，都趋于雷同。品牌之间的相互山寨，甚至恶性打压，已经让彼此陷入内耗的陷阱。4、人才缺乏，创新乏力“服装产业升级发展首先应从人才着手，培养大批高质量、高水准的服装专业人才才是服装产业升级最为有力的保障。” 香港服装学院院长周世康表示。高端服装设计人才，不仅懂设计、面料、潮流，更懂市场甚至流水线。而国内目前有能力可以引领一个品牌的主设计师是奇缺的，而普通设计师根本无法满足高质量、高品位服装的生产需求，亦无法预知市场动态，潮流方向，更无长远眼光计划可言。平庸的一切注定了糟糕的业绩，难以逃离高库存的梦魇。5、粗放式渠道铺张，营销成本高涨，管理混乱服装品牌为了快速占领市场，盲目扩张各种大批量大流通渠道，营销成本层层增加，品牌效应层层递减，消费者消费能力被透支。商户店员素质参差不齐，管理混乱，品牌认知度极低。服装行业积疾已久，也非一朝一夕就可以解决问题，那这样的行业状态反映到实体店上会是怎样的呢？我们不妨从实体店入手三、服装业实体店到底出了什么问题？1、客户链断裂粘度低服装行业从来不乏佼佼者，消费者对GUCCI、PRADA或者耐克、李宁等品牌的认知是没有什么问题的，重复购买的频率也相对较高。可是对于大部分不知名的街边小店，根本谈不上品牌效应，而更多的是碰到便宜的就买，买了也记不住是在哪买的。低粘度的用户属性为线下实体店的流量雪上加霜。2、信息闭塞无人知服装实体店无法及时向目标消费者传递店铺活动信息而造成的信息闭塞，让实体店固有的劣势加倍放大：信息闭塞加大消费者寻找合适服装时间成本和体力，信息不透明就容易花冤枉钱。所以服装实体店呈现给人的感觉便是价格高款式老，这更加剧了人们对实体店的疏远3、重要外因：电商冲击2011年人均网购服装已经占服装总支出的63.6%，而且近年来有增长趋势。电商的兴起，无疑带走了大量线下实体店的人流量。线下实体店高库存的日子不好过，于是各品牌商也不断尝试“触电”。 而同款不同价的问题，进一步促进了电商繁荣下实体店越发冷清的局面。然而，电商并不是去库存的有效途径。线下实体店是永远存在的，实体店的真实购物体验，是电商永远无法代替的。其次，伴随低价而来的假货和同款不同价问题已经严重威胁到品牌自己实体店的生存。服装行业继续这样走下去，大部分品牌就有可能走向灭亡。电商已经逐渐失去了其优势，线上线下融合的方式正在悄悄到来&三、解决方案：热烈拥抱互联网！“一旦广为人知，也便失去了神秘感和诱惑力”。也就是说，当新事物兴起时，信息不对称导致少有人知；而当大家都知道了，也就基本没得玩了。这也是品牌商“触电”亏损的原因之一——入场晚。当然现在有了新玩法：去年11月亚马逊开设第一家线下实体书店，接着当当网也做了同样的事情；淘宝、京东也开设了自己的体验厅；阿里苏宁在一起了……这说明线下的入口正在被重新重视！那么，在风口来临之前，线下服装实体店能不能准备好足够的势能一跃而起呢？线下服装实体店出路何在？四、找找APP，为线下服装实体店而生实体与电商谁都不可替代，谁都无法独存。唯一可以相互弥补的方式，即为打通与互补。1、找找，打破服装实体店信息传播在时间和空间上的壁垒。找找，是一款基于地理位置和大数据算法的线下实体服装店折扣资讯APP。在找找，商户可以随时随地发布活动、折扣、新款等资讯，并且用户可以第一时间捕捉到本地3至5公里内服装店透明打折活动信息！用户不管上班还是吃饭甚至去洗手间，都不会错过任何一条有价值的消息！从实体店信息无人晓，到每条消息被关注，这样巨大的信息流通，给了商户最大程度的曝光。优质信息——到店消费——真实购物体验，不必担心质量、色差、快递等等问题……简直完美了！2、线下服装实体店的高级营销工具找找商户端，不仅可以发布活动、折扣、新品等的信息，而且可以一键分享至各社交平台，轻松实现多平台营销。找找强大的后台数据统计功能，可以让商户实时观察活动数据，调整活动策略等。品牌订阅量、店铺访问量、店铺收藏量、商品浏览量等等，后台数据一目了然。其实找找功能的最直接体现就是去库存。库存天然的价格优势加之无比强大的信息曝光，最严峻的问题迎刃而解了3、客户关系维护对于实体店来说，回头客太重要了。受地域和人口的限制，一锤子买卖是不长久的，而是必须谨慎对待每一位客户。那么，客户关系维护就尤为重要。过去，很多商户通过微信QQ等维护这种关系，然而这种方式并不理想，因为社交软件的私密性较强。所以，找找更适合纯商业往来，或者简单纯粹的买卖双方的关系维护。没有打扰与被打扰，没有主动与被动，更没有反感。4、层级管理授权功能找找商户端轻松实现上下级授权管理，简化流程，提高效率。即使身为品牌商、代理商，哪怕管理上千个店铺，找找的层级管理授权功能，能够直接授权管理每个主管、店长，对每家店铺、每个商品的浏览量一目了然，了如指掌。后台的大数据绘图功能，清晰描绘各种数据趋势并提供自定义报表，更省心！五、服装行业的转型阵痛不能避免中国的服装行业历经几十年的发展，有大量的传统因素的沉淀，所以转型之难不言而喻。然而遇到“互联网+”的风潮，似乎一谈转型就指的是做电商。这种错误和片面的看法存在于绝大多数传统服装从业者人中。而我们现在很清楚地看到，电商发展了这么多年不但没有解决或者缓解行业问题，反而吞噬着实体店的效益。那么相信在未来，电商依然无法解决根本性问题。我们已经开始新的探索，我们不能没有实体店，我们不能丢工作，我们已经丢不起。互联网是时代发展的产物，是让人们过上更幸福的生活的工具，而实体店却因为它的出现生不如死。然而互联网并没有错，错的是我们过去没有跟随时代的脚步走一条正确的线上线下融合的路子。而终于，今天正确路子有了，你确定、你甘心就那样默默地死去？服装行业的转型阵痛不能避免，我们该上路了！
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