“硫酸铜炒龟苓膏”通过精心收集，向本站投稿了15篇绩效考核管理工作总结，下面小编为大家带来整理后的绩效考核管理工作总结，希望能帮助大家!
篇1：绩效考核管理
1.0目的
规范员工绩效考评工作，确保公平、公正、公开考评员工。
2.0适用范围
适用于实业公司全体员工的绩效考评工作。
3.0职责
3.1部门经理负责对部门员工工作绩效的考评工作；
3.2公司总经理负责对部门工作绩效的考评工作;
3.3行政部负责将各部门考评结果汇总，提出绩效考核建议；
3.4总经办主任负责审核各部门绩效考核情况；
3.5公司总经理负责维护绩效考核的公正、公平、公开性并审批绩效考核建议。
4.0程序
4.1绩效考核的原则
1)公正客观的原则；
2)全面的原则；
3)准确的原则；
4)及时的原则；
5)节约的原则；
6)便于操作的`原则。
4.2绩效考核的衡量标准
1)工作行为；
2)工作成果；
3)工作能力；
4)工作态度。
4.3绩效考评体系及构成
4.3.1绩效考评体系
1)操作规程是惟一考评依据；
2)考评结果与工资、奖金挂钩；
3)考评结果与行政奖罚挂钩；
4)考评结果与晋升、调职、降级挂钩；
5)考评结果允许进行行政复议。
4.3.2绩效考评体系的构成
绩效考评由周检、月检、抽检、半年考评、年终考评构成。
4.4工资构成及发放
4.4.1工资构成
工资=基本工资+固定岗位工资+考评工资+补贴
说明：
员工及基层、中层管理员工的考评工资基数=30%*岗位工资总额
高层管理员工的考评工资基数=50%*岗位工资总额
4.4.2考评工资发放方式
4.4.2.1对员工及基层、中层管理员工的考评工资发放
采取“当月考核，当月发放”的方式，发放公式如下：
考评工资=考评工资基数*考评分对应的核发比例
4.4.2.2对高层管理员工的考评工资发放
在年底根据目标考核情况，按照(新闻实业公司～年目标考核管理办法)进行核发。
4.4.3考评工资核发比例
考评分个人考评工资核发比例
≥95100%
60≤考评分﹤95考评分/95*100%
考评分﹤600
4.5考核指标体系
附表一(新闻实业公司绩效考核指标体系)
4.6考评办法
4.6.1考评关系
公司总经理部门经理
部门经理主管员工
4.62、周检、月检
考评人员每周、每月不定时对被考评员工工作进行综合评分，并将考评结果于记录在部门工作检查表中；
4.6.3抽检
公司质检专员(物业公司质检员兼任)不定时对各部门各岗位进行抽检，并将抽检结果记录在抽检工作表中。抽检结果于次日报行政部核实，无异议后按正常程序处理。并记入月底绩效考评统计中。
4.7统计办法
4.7.1原则上实行两级审核制度，即由公司根据部门工作计划完成情况对部门实施考核，再由部门对部门员工工作完成情况进行考核。
4.7.2半年考评总分的统计方法：
半年考评总分=∑每月考评分×80%+半年考评×20%
4.7.3年终考评总分的统计方法：
年终考评总分=∑半年考评总分×80%+年终考评×20%
4.8考评流程
4.8.1每月5日之前各部门统计员工的考评分数，交由行政部计算员工当月考评工资；
4.8.2行政部负责对((半)年度考评分数统计表)进行统计，行政部负责核算高层管理人员的年终奖金，并于年底发放。
4.8.3对申请复议的员工分数，5个工作日内给予回复，在复议结果未定之前，原分数继续有效，经复议的分数为最终分数。如有差额，分数计入次月月检分数。
4.8.4行政部人事专员需将管理人员及各员工的考评情况计入人事档案，并归档保留(部门月检分数统计表)、(部门(半)年度考评分数统计表)。
4.9绩效考评纪律
4.9.1考评人员在考评时，应独立检查、判断、思考、打分，上司不得干涉其评分，只能在复核时与考评人员商讨，意见不统一时，需在备注栏中说明。
4.9.2考评人员必须依照(新闻实业公司绩效考核指标体系)进行评分，严禁随意评分。
4.9.3考评中如发现考评项目有漏项或表述不清时，应及时向行政部反映，由行政部及时进行补充，考评人员不得按照自己的理解进行评分。
4.9.4考评中不得徇私舞弊，否则予以行政处罚，并在考评人员次月的考评项目中予以扣分。
5.0本办法自～年1月1日起执行。
篇2：绩效考核管理
每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。
绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。
目的：
（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。
（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。
（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。
绩效考核管理委员会：
主席：
委员：
考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。
绩效考核指标的设计：
(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。
（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。
（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。
注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。
考核方式：
我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。
一、月度计划执行考核管理
第一步、计划制定
月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。
1、计划内容应包括如下：
A、事务性计划中事项内容
①、市场开发计划
a计划月内加盟商发展情况
b广告投放宣传计划
c对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）
②、计划月内直营店管理情况
a目标营业额及提高方法
b门店促销计划
c门店管理改进提高措施
③、加盟市场维护计划
a市场管理及巡店计划
b加盟商培训开会沟通计划
c市场信息及竞争对手调查收集
④、员工队伍管理及培训计划
a人员培训计划
b新进人员补充拓展培训计划
c加盟商员工培训
⑤、财务、库管计划
⑥、权益金收缴情况
⑦、其他
B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。
2、责任人
责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。
3、完成时间
在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。
注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。
4、资源支持
资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。
5、完成情况反馈情况
完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。
6、权重（和为130%）
是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。
所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。
7、备注
如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。
各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。
首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。
附：表一《月度计划执行反馈表》
部门（管理中心）的由主管副总审批
《管理中心月份工作任务指标计划表》
由总经理审批
第二步、组织执行，做完成情况评估
计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估(在完成情况一览中填写)和直线上级评估，确认完成情况。
任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。
直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资
职能部门
月度工资=基本工资+绩效工资*绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴
本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：
月度工资=基本工资*事务性计划完成情况权重和+绩效工资*任务指标完成情况权重和+福利补贴
副经理（助理）=基本工资+绩效工资*绩效系数
其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。
公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。
第三步、进行绩效考核面谈沟通
直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。
附：表三《绩效面谈沟通记录表》
第四步、建立绩效考核业绩档案
（1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提高其绩效能力。
（2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。
（3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。
（4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。
绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。
二、季度或半年度考核管理
季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。
1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。
（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。
（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。
（3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。
通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。
2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。
以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现：
①权重均值在50%以下的做（免职）处理
②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理
③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理
④权重均值在81%—110%之间的做不变。
⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。
述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。
具体内容：附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》
《季度考核评估表》
三、年度综合业绩考核
年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。
篇3：绩效考核管理
为了继续深化学校内部管理体制改革，加强我校行政领导及环节干部队伍建设，全面、客观、公正、准确地评价学校干部的政治业务素质及履行职责情况，真正起到对行政领导及环节干部的激励和检查、监督作用，增强其工作的责任感，提高行政工作效率，特制定本方案。
一、考核范围
学校副职，教导主任，副主任，大队辅导员，总务人员
二、考核指标及内容
考核结合教职工考核方案及教师职业道德规范，从德、能、勤、绩四个方面进行考核，重点考核工作实绩。考核满分为100分，量化指标考核占80%，学期末民主测评考核占20%。
(一)、领导素质与职业道德（30分）
热爱教育事业，积极参加各项集体活动，遵纪守法，团结协助，相互补台。为人师表，勤奋敬业，无不良影响。
1、团结协作（5分）
团结学校领导班子成员，办事说话注意方式，主动帮助其他成员，得到其他成员支持与肯定。
2、作风正派（5分）
领导作风，工作作风要正派，按原则办事，做到秉公办事，不徇私和舞弊，遵纪守法，对下属要关心爱护，有事要沟通，要光明磊落，办事公道，公平。
3、领导才能（5分）
具备领导能力，敏锐的洞察力，一定的号召力，果敢的魄力，具有一定的管理能力，学科指导能力。
4、职业道德（5分）
模范遵守中小学教师职业道德规范，维护教师尊严，严格按照师德标准要求自己，不带头有偿补课。有违纪行为受到组织处理的，一票否决，评为“不称职”。
5、出勤情况（10分）：
遵守规章制度和劳动纪律，出满勤，干满点。不得擅自离开岗位，病事假手续按我校现行有关规定执行。
(二)、岗位工作（50分）
能尽职尽责，完成本职工作及领导交办的工作，精通业务，顾全大局，敢于负责，坚持原则，严格管理，严谨细致，工作效率高，本职工作完成得好。
1、计划、总结（5分）
按时完成并及时上交各种计划、总结。计划有重点，有措施，有针对性和实效性。总结所取得的成绩，及存在的问题。
2、任课工作（4分）
完成所代学科课程任务，无缺课。
3、党建工作（6分）
完成党支部交办的各项任务，党员干部要积极参加党组织生活会，中心组学习会，发挥党员领导干部的模范带头作用。
4、指导、服务教学（8分）
按要求完成听课、评课任务，指导教育教学工作，指导教师的备课、上课、批改作业、考试和反馈。开展教师培训、教育科研、课程改革等活动。指导中队辅导员开展班队活动。总务人员要为班级、大队部、教导处、学校做好一切服务性工作。
5、档案管理与督导评估（8分）
分管档案工作的领导要按《回民区教育局城区小学办学水平督导评估方案》及细则的各项B级指标和《糖厂路小学工作细化分工表》的具体要求，努力完成目标考核。按照目标完成率（目标完成率=各项实得分/各项应得分）排序得分。
6、值周情况（6分）
按照学校制定的值周工作安排和要求，尽职尽责。
7、领导交办工作（5分）
学校领导临时安排的工作不能找借口推诿，看表现得分。
8、个人获奖（4分）
9、集体获奖（4分）
（四），民主测评（20分）
1，个别谈话（6分）
谈话对象由考核领导小组确定，一般应是被考核人所在办公室或有工作关系的人员，谈话时，考核组指定一名人员参加，并做好谈话记录。
2、期末述职（6分）
学期末要在全校教职工大会上进行述职，述职应实事求是，不扩大成绩，不隐瞒缺点或错误，事实清楚，简明扼要。述职顺序采取抽签形式进行，时间不得超过10分钟。
3、民主测评（8分）
学校将在述职后进行民主测评，测评结果按满意率得高低排队给出量化分值。
三、考核原则
1、考核要坚持客观公正、民主公开，注重实绩的原则。
2、实行领导打分与民主测评相结合，平时与期末相结合，定性与定量相结合的方法。
四、考核等次划分
年度考核分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，高级教师和一级教师分别高分到低分排队。
优秀（占15%）：正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉本职业务，能创造性地开展工作，勤奋敬业，责任心强，成绩突出。
称职（占70%）：能正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉或比较熟悉本职业务，工作积极，能力较强或提高较快，能较好完成本职工作。
基本称职和不称职（占15%）：基本称职：政治表现、出勤和业务素质一般，勉强适应工作要求，工作积极性、主动性不够，没有全面完成年度工作任务，或完成的质量不高。不称职：政治表现、职业道德、出勤和业务素质较差，对本职工作生疏，不善于学习，难以适应工作要求，工作责任心不强，组织纪律性较差，工作中互相扯皮、推诿，以致造成严重后果的或严重违反学校的有关规定的。
七、考核结果的运用
1、评定考核分数：考核领导小组根据考核内容和标准，统计出被考核人员的得分，高级教师、一级教师分别按照从高到低的顺序排列，报学校党支部审议。
2、对考核中获得基本称职以上等次的教师，学校要发给不同档次的绩效奖励工资，根据本校高级教师和一级教师的绩效工资总额分别测算出均数作为基数。
绩效奖励：
优秀：基数＋基数的4%
称职：基数
基本称职:基数－基数的4%
不称职：不发绩效奖励工资
3、在考核中总分列在末位的教师，学校校长书记要对其进行诫勉谈话。
七、学校成立行政领导及环节干部考核领导小组：
组长：校长
副组长：书记
组员；各教研组长、民主产生群众代表
考核的具体工作由书记、校长负责。
八、本方案自公布之日起实行。
附：《糖厂路小学行政领导及环节干部绩效考核细则》
《糖厂路小学行政领导及环节干部绩效考核表》
回民区糖厂路小学
二OXXV年三月
篇4：绩效考核管理
一、考核对象
1．下列人员不参加考核：
（1）试用未满者
（2）连续工作年限不满半年者
（3）因长期缺勤（包括公伤）、停职等原因，考核期间出勤天数少于有缺勤天数者
（4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核者
2．必须对考核对象分类进行考核，方可达成良好的考核之目的
（1）按职务
（2）按职能
（3）按部门
3．在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新单位后考核期不满一个月，由原单位进行考核
二、考核者
1．绩效考核按职务等级进行，原则上进行两种层次的考核，即第一次考核和第二次考核
2．第一次、第二次考核的担当者，即考核者，应按下表规定执行
总之，考核者原则上是被考核者的直接上级，
3．二次考核者为最终考核者
4．在考核期间，如果考核者遇到人事调动，被调离现职务，则考核者担当的考核工作，进行到被调离的为止，由后任者担当考核者，把考核工作继续推进下去
三、考核原则
1．一般原则
（1）管理人员与下属都明白考绩的原因
（2）有预定清晰的工作目标及以事实为依据的结果作品评,以公正的态度进行考绩
（3）考绩的进行和结果均要保持机密
（4）要考虑影响考绩结果的环境因素
（5）不同的人员要用适当的考核量表
2．具体原则
（1）在同一主管下，每名员工每年被考核一次
（2）遇到以下三种情况，一名主管人员对其下属人员考核两次
A．该员工是新进人员
B．该员工从其他部门调来未超过两次考核期
C．该部门主管人员新换
（3）遇到下列不再进行考核
A．在同一名主管人员之下已被考核五年；在这五年中，该名被考核者都停留在同一职位而其工资水平业已达到同一等级中最高的水准。
B．该员工已参加了“训练发展计划”，并且按照记录，该名员已达到了前项所说的五年的最后一年，此时该员工不需再参加考核
四、考核期
实施频度：一年二次；一年四次。
五、等级评定
1．评分等级
评分时将各考核要素分别分为A、B、C、D、E或5、4、3、2、1五等
2．绩效考核成绩不得列为一等以上者:
（1）曾受过惩戒处分者
（2）迟到、早退达 次以上者
（3）缺勤(不计原因)超过 天以上者
（4）旷工达 日以上者
3．绩效考核成绩不得列为二等者:
（1）在考核期间受记过处分尚未撤销者
（2）迟到、早退达 次以上者
（3）旷工达 天以上者
（4）缺勤(不计原因)超过 天以上者
4．新进人员第一次考核成绩不得高于二等
5．增减分
（1）记大功一次加 分,记功一次加 分,嘉奖一次扣 分
（2）记大过一次减 分,记过一次减 分,警告一次减 分
等级评定标准参照表
六、注意事项
1．不要让你和下属等到评估结论出来时,才明白你对他们的要求
2．评估应总结整个年度的员工表现,故须整年保持必要的书面记录
3．评估不应是主管的一言堂,要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想
4．看看下属对你的评估是否感到公平,不必要他们百分之百的同意
5．把评估面谈中别忘了表扬员工的成绩,赞赏他们的能力
6．评价行为,而不是评价行为者.任何时间,把你的评估建筑在观察到的行为上
7．善于聆听.评估是我们获得有价值反馈的机会
8．鼓励员工说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯
9．在每次评估后,继续保持与员工的连续交流
10．建立相互信任关系,评估不是为追过去,而是为了改进未来
11．考评时请考虑被考核者奖励和薪资情况,与其工作表现价值相比
12．年中考核自1月1日起至6月30日止,年终考核自7月1日起到12月31日止,在考核期间以前之成绩无论好坏,均不得考虑在内
13．要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准
14．不可过份重视在考核前刚完成的特别成绩
15．不可对自己所赞同事项予以过高评价
16．避免对自己亲自训练的部属,予以过高的评价
17．对各级主管之工作实绩品质,以该所属全体实绩为实绩
18．各考核人应注意到其考核结果,将直接影响到部属的待遇与地位,故当考核时应力求公平与客观
19．如被考核人的考绩、行为、适性、待遇等方面有须记过的事项，请不保留地记入考核评语内，并请注意措词及内容
20．员工考核评分以100分为满分，等第分为五等，
当评分时，请不要对同一人就全部的考核项目同时加以评分。而必须就同一项目对全体部属评分,于全体部属评分完之后再进行下一项目的评分,同时,每一项目的成绩分布情形，应考虑考绩正态分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整
21．各级复核人员可依规定修改下级考核人员成绩，但不是要求下级人员涂改考核成绩
22．考评结果（除直接通知当事人成绩外）请各级主管严守秘密，不得泄漏
七、全面了解被考核者的工作
全面了解被考核者的工作，是正确进行考核的基础。它包括被考核者：
1．应该做什么
（1）应该完成什么任务和履行什么职责
（2）准确把握被考核工作的主要方面
（3）把工作的主要方面确定为考核的重点
2．应该如何做
（1）应该遵循哪些规章制度
（2）应该遵循哪些工作程序和操作规程
3．应该达成什么工作结果
（1）工作的质量
A．工作过程的正确性
B．工作结果的有效性
C．工作结果的时限性
D．工作方法选择的正确性
（2）工作的数量
A．工作效率
B．工作总量
4．应该具备哪些知识，经验和技能
（1）工作要求执行人员具备什么知识
A．管理知识
B．专业知识
（2）工作需要执行人员具备什么经验和技能
A．组织协调：工作分配、执行监督、内外关系协调
B．人际交往：有效沟通、冲突处理、友善合作
C．培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题
D．解决问题：发现及时、判断正确、方法得当
E．激励下属：公正公平、有效授权、团队意识建立
F．计划决策：决策正确、计划周密、执行有效
G．创新开拓：善于思考、方法独到、改善合理
5．应该以什么样的态度和行为从事工作
（1）工作态度
A．敬业精神
B．主动精神
C．刻苦勤奋
D．忠于职守
E．敢于负责
（2）工作行为
A．率先垂范，以身作则
B．实事求是，扎实稳健
篇5：绩效考核管理心得体会
通过参加此次会议,让我认识到自己在对班组绩效管理中的缺陷和不足,学习了优秀供电企业在绩效管理方面的先进经验.作为配电运检班班长,在交流学习后,倍感责任重大任务艰巨,同时也更加充满了信心面对未来的工作;根据会议所学,结合实际我谈一下我的心得体会.
一、班组绩效管理中存在的问题及认识
1.对绩效管理认识不足.有些部门领导连自己都认识不到绩效管理的宗旨是什么,形态上认为绩效管理只不过是一种奖优罚劣的手段.在实施过程中以工作汇报的形式应付企业高层,以淡漠的管理意识传达班组,正是这种理念造成绩
效管理工作形同一纸空文,从而也造成了班组对绩效管理工作的漠视.
班组作为企业最基本的生产团体,是落实绩效方案的执行者.这其中班组长的作用不容忽视.作为企业基础团体的领导者,班组长首先要明了绩效管理计划的主要内容,并且在传达过程中要让班组每一个成员充分了解绩效管理的重要.班组并不是单纯的生产工具,而是要在了解企业宗旨的基础上与生产相结合.要从根本上改变班组长与班组每一个成员对于绩效管理方案的漠视态度,首先应从领导做起.正确的认识并实施绩效管理工作,使班组给予高度热情的配合,以确保绩效管理工作得以顺利实行,是企业构建绩效管理方案的首要工作.
2.沟通与具体实施关联.绩效管理是激励班组每一个成员促进生产的一种方式,它要求在整个运行环节中对出现的问题进行及时反馈,及时解决,从而使整个生产流程更加顺畅,通过协作生产得到共同利益.
班组不是独立的个体,它的上下关联决定着产品质量的优劣.不沟通,出现问题不反馈,以一种反正错不在我的心态进行生产,最终导致生产和服务的质量不达标,从而影响了班组或部门的整体利益,这种生产理念完全颠覆了绩效管理工作的实质,这对无论是部门经理还是班组长在内的管理人员来说都是一种极大的考验.也正是因为如此,学会沟通,学会在生产中解决实质性问题,是绩效管理得以顺利进行的基本理念.加强班组间的关联性,加强班组成员间的关联性,以强化利益、突出重点为引导,以班组班组成员间相互协调沟通为重点,是解决班组绩效管理问题的重要手段.
3.绩效考核的落实.绩效考核的结果对于班组来说至关重要.这不仅关系着班组的整体利益,还包含了对个人素质、班组整体优劣的体现.绩效考核通常与酬薪挂钩,这对绩效管理能否取得实效至关重要.落实绩效考核制度,落实绩效
方案中的合理利益分配,是提升企业信誉度的重要表现.要让班组充分认识到自身所存在的问题,激励、帮助和引导班组成员改进绩效观念,端正工作态度,提高自身能力.
二、班组绩效管理下一步工作的思路
绩效管理作为一种先进的管理手段,需要全面推行,贯彻始终.在这一过程中,运维部班组将坚持以往绩效管理工作的可执行性与同步性,并进一步进行工作优化.
“不断改进,持续提升”是绩效管理的终极目标,或者说是绩效管理的追求.绩效管理强调绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分,完整的绩效管理是指“绩效目标制定―实际绩效监控和指导―绩效评价―绩效改进”这样一种良性循环过程.
绩效管理中最为重要的内容是班组每一个成员在管理者的辅导和帮助下提高个人绩效来达成部门业绩的提升,管理者在工作过程中时刻关注、记录以及评价班组每一个成员的业绩,随时准备为班组每一个成员提供达成目标绩效的各种帮助和指导,而不是等到班组有成员绩效不佳时用扣减薪酬来引起班组每一个成员的注意.总之,绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、帮助班组每一个成员提升绩效,最后才是将考核结果运用于奖惩.
各种研究和实践经验都表明,如果管理者在绩效计划制定以及工作实施过程中与班组每一个成员保持充分的沟通,后期的绩效考核工作就好做,班组每一个成员的不满情绪也就会减小.
三、心得体会总结
总结会议内容和精神,绩效管理工作中还有考核过程粗放,指标设置不合理,产生绩效管理信任危机等等的具体而又复杂的问题;必须认识到,随着标准化体系建设的不断深入,运检维修部班组专业内容将进一步发生变化,班组将继续优化绩效管理工作办法,保证绩效管理适应工作模式变化,并使之与标准化绩效管理工作共同发展.
总结兄弟公司和已有经典的优秀绩效管理办法,推行绩效管理,还要要讲究科学,单位需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核.考核应按单位实际需要,重点解决一两个问题,而绩效管理是全方位的.绩效考评、全面评估,都不是千篇 一律的.对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用.绩效管理应是整个单位的大事,是“大合唱”而非“独角戏”,绩效管理需所有部门共同参与,任何班组任何员工都应该重视.
我坚信,绩效管理工作的优化提升,势必为班组工作提供更加有力的支持和更加强劲的动力,在未来的工作和班组建设工作中,运检维修部班组将秉承公司立足实际,与时俱进的工作精神,把自身的绩效管理工作进一步推广开来,为公司工作作出更大的贡献.
篇6：管理绩效考核方案
为了继续深化学校内部管理体制改革，加强我校行政领导及环节干部队伍建设，全面、客观、公正、准确地评价学校干部的政治业务素质及履行职责情况，真正起到对行政领导及环节干部的激励和检查、监督作用，增强其工作的责任感，提高行政工作效率，特制定本方案。
一、考核范围
学校副职，教导主任，副主任，大队辅导员，总务人员
二、考核指标及内容
考核结合教职工考核方案及教师职业道德规范，从德、能、勤、绩四个方面进行考核，重点考核工作实绩。考核满分为100分，量化指标考核占80%，学期末民主测评考核占20%。
(一)、领导素质与职业道德（30分）
热爱教育事业，积极参加各项集体活动，遵纪守法，团结协助，相互补台。为人师表，勤奋敬业，无不良影响。
1、团结协作（5分）
团结学校领导班子成员，办事说话注意方式，主动帮助其他成员，得到其他成员支持与肯定。
2、作风正派（5分）
领导作风，工作作风要正派，按原则办事，做到秉公办事，不徇私和舞弊，遵纪守法，对下属要关心爱护，有事要沟通，要光明磊落，办事公道，公平。
3、领导才能（5分）
具备领导能力，敏锐的洞察力，一定的号召力，果敢的魄力，具有一定的管理能力，学科指导能力。
4、职业道德（5分）
模范遵守中小学教师职业道德规范，维护教师尊严，严格按照师德标准要求自己，不带头有偿补课。有违纪行为受到组织处理的，一票否决，评为“不称职”。
5、出勤情况（10分）：
遵守规章制度和劳动纪律，出满勤，干满点。不得擅自离开岗位，病事假手续按我校现行有关规定执行。
(二)、岗位工作（50分）
能尽职尽责，完成本职工作及领导交办的工作，精通业务，顾全大局，敢于负责，坚持原则，严格管理，严谨细致，工作效率高，本职工作完成得好。
1、计划、总结（5分）
按时完成并及时上交各种计划、总结。计划有重点，有措施，有针对性和实效性。总结所取得的成绩，及存在的问题。
2、任课工作（4分）
完成所代学科课程任务，无缺课。
3、党建工作（6分）
完成党支部交办的各项任务，党员干部要积极参加党组织生活会，中心组学习会，发挥党员领导干部的模范带头作用。
4、指导、服务教学（8分）
按要求完成听课、评课任务，指导教育教学工作，指导教师的备课、上课、批改作业、考试和反馈。开展教师培训、教育科研、课程改革等活动。指导中队辅导员开展班队活动。总务人员要为班级、大队部、教导处、学校做好一切服务性工作。
5、档案管理与督导评估（8分）
分管档案工作的领导要按《回民区教育局城区小学办学水平督导评估方案》及细则的各项B级指标和《糖厂路小学工作细化分工表》的具体要求，努力完成目标考核。按照目标完成率（目标完成率=各项实得分/各项应得分）排序得分。
6、值周情况（6分）
按照学校制定的值周工作安排和要求，尽职尽责。
7、领导交办工作（5分）
学校领导临时安排的工作不能找借口推诿，看表现得分。
8、个人获奖（4分）
9、集体获奖（4分）
（四），民主测评（20分）
1，个别谈话（6分）
谈话对象由考核领导小组确定，一般应是被考核人所在办公室或有工作关系的人员，谈话时，考核组指定一名人员参加，并做好谈话记录。
2、期末述职（6分）
学期末要在全校教职工大会上进行述职，述职应实事求是，不扩大成绩，不隐瞒缺点或错误，事实清楚，简明扼要。述职顺序采取抽签形式进行，时间不得超过10分钟。
3、民主测评（8分）
学校将在述职后进行民主测评，测评结果按满意率得高低排队给出量化分值。
三、考核原则
1、考核要坚持客观公正、民主公开，注重实绩的原则。
2、实行领导打分与民主测评相结合，平时与期末相结合，定性与定量相结合的方法。
四、考核等次划分
年度考核分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，高级教师和一级教师分别高分到低分排队。
优秀（占15%）：正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉本职业务，能创造性地开展工作，勤奋敬业，责任心强，成绩突出。
称职（占70%）：能正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉或比较熟悉本职业务，工作积极，能力较强或提高较快，能较好完成本职工作。
基本称职和不称职（占15%）：基本称职：政治表现、出勤和业务素质一般，勉强适应工作要求，工作积极性、主动性不够，没有全面完成年度工作任务，或完成的质量不高。不称职：政治表现、职业道德、出勤和业务素质较差，对本职工作生疏，不善于学习，难以适应工作要求，工作责任心不强，组织纪律性较差，工作中互相扯皮、推诿，以致造成严重后果的或严重违反学校的有关规定的。
七、考核结果的运用
1、评定考核分数：考核领导小组根据考核内容和标准，统计出被考核人员的得分，高级教师、一级教师分别按照从高到低的顺序排列，报学校党支部审议。
2、对考核中获得基本称职以上等次的教师，学校要发给不同档次的绩效奖励工资，根据本校高级教师和一级教师的绩效工资总额分别测算出均数作为基数。
绩效奖励：
优秀：基数＋基数的4%
称职：基数
基本称职:基数－基数的4%
不称职：不发绩效奖励工资
3、在考核中总分列在末位的教师，学校校长书记要对其进行诫勉谈话。
八、学校成立行政领导及环节干部考核领导小组：
组长：校长
副组长：书记
组员；各教研组长、民主产生群众代表
考核的具体工作由书记、校长负责。
九、本方案自公布之日起实行。
篇7：管理绩效考核方案
为充分调动干部工作积极性，通过绩效考核管理并实施奖惩，有效体现干与不干、干多与干少、干好与干坏的差别，促使镇村干部职工进一步端正态度、严守工作纪律、认真履行职责，最大限度地发挥个人潜能，切实提高工作执行力，特制定此方案。
一、考评机构
成立以镇党委书记任组长，党委副书记、纪委书记为副组长，党政办、党建办、人大办为成员的考核领导小组，领导小组下设办公室在镇党建办。
二、考评范围
镇直机关单位包村干部三、考评方式实行工作积分考评制度。
1、积分办法：
（1）每月进村入户24天以上，积48分。少于24天的，缺一天扣2分。
（2）每月召开两次以上村支两委、组长会议，积10分，缺一次扣5分。
（3）协助村按时完成阶段性各项工作任务，积30分，没有完成的按比例扣分。
（4）按要求每月召开两次群众会，积12分，缺一次扣6分。
（5）按时参加镇党委、政府组织召开的会议。每次积5分，缺一次扣10分。
（6）积极参加各类应急处置行动。参加一次，积5分，缺一次扣10分。
（7）个人受到镇表彰一次，积10分；受到县级及以上表彰一次，积30分；
（8）所负责村受到镇党委、政府表彰的，单项表彰积20分/次，年度综合表彰的积30分/次；所负责村受到县级及以上表彰的，积50分/次；
（9）所负责村被镇党委、政府通报批评一次，扣积分30分/次；个人被镇党委、政府通报批评一次扣20分/次。
2、积分办法。干部出勤积分以工作日志和抽查相结合的方式认定，入村开展工作日志必须要有村干部签字，联系责任区领导认可；对抽查中发现工作日志不相符的，每次扣50分。奖励、通报积分以文件为依据。其他工作出勤情况、会议情况以镇党政办统计为准。
3、积分运用
工作积分作为月度奖惩、绩效工资发放和季度排名、年度考评以及年度个人评先选优的依据。
（1）月度奖惩。
月度奖惩以月累计积分进行奖惩，各村干部月基础积分为100分，每1个积分奖励10元，在次月初兑现奖励；达不到基础积分，按差比例扣除其当月绩效工资。
（2）季度排名
季度排名以季度积分和镇党政领导测评为依据（党政领导测评5分），进行综合排名。所负责村在完成阶段性目标任务的基础上，对综合排名前十名的干部进行奖励。设一等奖4名，奖金800元；二等奖励6名，奖金600元。季度排名考评时间在下一季度的上中旬。
（3）年度考评。
以季度考核和村级工作目标管理考核为依据。在完成所负责村年度目标任务的基础上，对年度排名在前二十名的包村干部进行奖励。设一等奖6名，奖金1500元，二等奖6名，奖金1200元；三等奖8名，奖金1000元。未完成年度目标任务，且年度排名在全镇后三名的包村干部，按干部管理有关规定进行处理。
三、考评要求
1、干部绩效考核情况要在全镇范围内进行通报，作为干部评先选优的重要依据。
2、对在绩效考核中弄虚作假的，一经发现，严肃追究相关人员责任。
3、本方案自20XX年1月1日起施行。
篇8：管理绩效考核方案
一、总则
（一）目的和宗旨
为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。
绩效管理宗旨包括：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度和能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
（二）适用范围
本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。
（三）考核原则
1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。
2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。
3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。
4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
二、考核组织与责任
（一）组织保证和权责
1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。
总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。
常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；
副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。
2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。
综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。
各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。
（二）绩效管理责任
1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。
2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。
三、绩效管理和绩效考核的程序
绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。
（一）制定绩效指标和目标值
1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。
部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。
2、考核指标设立的原则
（1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
（3）重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各期工作重点有所侧重，一般为8个；
（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。
3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。
各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。
4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。
（二）绩效形成过程指导
各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。
（三）绩效考核
各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
四、考核评定
（一）考核周期
绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。
年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。
（二）主管及主管以下人员月度考核流程
五、月度考核结果运用
（一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩
1、员工月度绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率
2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。
（二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩
1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。
培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率*80%。
培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。
员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。
2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。
员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。
3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。
六、考核结果管理
（一）考核结果反馈及沟通
被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：
1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。
2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。
3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。
（二）考核指标和结果的修正
绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。
（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。
（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。
（三）考核结果归档
员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。
考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。
（四）考核申诉
被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。
七、附则
（一）本制度由综合办制定并解释，并组织实施。
（二）本制度自**年4月21日起执行。
篇9：管理绩效考核方案
一、目的：
为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。
二、考核对象
除总经理外。力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。
三、绩效考核的原则
1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；
2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；
3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；
4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；
5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；
四、考核机制
1、个人自我评价；
2、直属上司复评；
3、行政人事部审核；
4、公司的总经理核定；
五、考评的项目及内容
1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作态度评价参考表》
2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。见附件二《管理人员工作能力评价参考表》
3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》
六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例
1、绩效考核设以下档次：
A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；
B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；
C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；
D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；
E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；
2、绩效工资的定额
??公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。
3、考核最高分为100分；
七、考评周期
各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特殊情况顺延）必须将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。
八、影响考评结果的其它因素
1、奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。
2、考勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以下者扣1分，请假三天以上者扣3分（不含调休）。
3、因私、因病、因伤连续缺勤一个月以上者当月将不做考评，即当月无绩效奖。
4、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、学识每月进行考核，其中有特殊功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。
5、如考核人员违反本方案考核项目，考核扣分的，在绩效考核工资中扣除相应款项；公司按照公司其他管理制度予以罚款的，罚款项目仍然单独执行，在总工资中扣除，与绩效考核工资不冲突。
九、试用期员工的考核
1、在试用期期间员工绩效考核为优秀者，可以根据情况提前转正，并适当调整工资标准。
2、试用期考核合格者给予转正，并正式成为公司的员工。
3、试用期考核一般者可延长试用期再次考核，两次考核不合格者将辞退。
4、试用期考核不合格者直接辞退。
十、各部门考核执行权责
1、在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
1.1、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；
1.2、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交行政部。
1.3、为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划；
1.4、协助行政部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议；
1.5、根据该员工工作完成情况和工作表现，提出教育培训、奖惩、薪资调整、岗位调动等各项处理建议方案；
2、在绩效管理的整个过程中，行政部主要担负如下职责：
2.1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；
2.2、宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；
2.3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
2.4、收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
2.5、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；
2.6、收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；
2.7、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。
十一、考核的监督和申诉
1、各部门负责人把考核结果公布给被考核者，被考核者如果有异议应首先与部门负责人沟通，沟通无法解决时，员工有权在考评结果公布后3个工作日向人事行政部门提出申诉。
2、人事行政部接到员工的申诉后5个工作日内组织相关人员进行调查、协调、复评，并将处理结果通知申诉者，此结果为申诉最终结果。
3、如员工申诉成立应改正申诉者的绩效考评结果。
4、各部门负责人对员工的申诉不得阻挠或报复，如有发现阻挠或报复的负责人扣当月的绩效奖金的50%。
5、对抵抗绩效考核和因对绩效考核不满而对抗领导者，不参加本月的绩效考核。十二、考核结果的运用
1、教育培训：依据考核的结果作为参考资料，对于考核不同等级的员工进行相应的培训，进而充分开发员工的潜力，让每个员工有足够的能力胜任本职工作。
2、调动调配：把握员工适应工作和适应环境的能力，根据该员工特长合理的安排员工工作岗位,让每个员工充分发挥个人能力。
3、晋升：在根据职能资格制度进行晋升时，应把能力和每月的业绩考核作为参考资料，
4、提薪：员工提薪的幅度是以每月的考核为主要依据。
5、奖励：为了能够使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语和结果进行。
十三、考核等级比例控制：
A级不得超过本部门员工总数的5%；
B级不得超过本部门员工总数的15%；
C级占本部门员工总数的65%；
D级约占本部门员工总数的10%；
E级约占本部门员工总数的5%。
篇10：管理绩效考核方案
案例：张某，学校综合办公室会计，职员二级。学校会计岗位的任职条件中对任职者的学历没要求。张某在日常工作中经常出现错误，但人老实，在学期绩效考核中多次被评为优秀。王某，学校综合办公室人事干部，职员二级。学校人事干部岗位的任职条件中要求人事干部要本科毕业。王某积极肯干，工作能力强，教职工评价很好，但在学期考评中一直被评为合格。王某有想法，部门主管又没有与王某进行沟通，王某的工作积极性受到影响。
一、学校绩效考核管理方面存的问题
通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。
1.在绩效考核中出现了晕轮效应。
晕轮效应是指“光辉的延伸”。在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的某一绩效要素（如“为人老实”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作的质量”）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题最容易发生。
2.绩效评价标准不清。
学校采用的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做详细说明，不同的主管人员对绩效标准会做出不同的解释，导致考核结果的不准确。
3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。
学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。如部门主管就考核结果及时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成绩并加以鼓励，这样会保护王某工作的积极性，正确对待绩效考核的结果。
二、在绩效管理中避免可能出现的问题的对策
加强对考评者的培训，避免在绩效考核中出现晕轮效应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公平。所以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，客观、公平、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。
2.考评标准具体，内容详细，指标尽量量化。
学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，把考评标准制定具体，内容详细，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。
3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。
绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工，让其了解自身的工作状况，总结经验，发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展计划，最终达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反馈对教职工的发展十分关键。有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职工的交流，以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。绩效考核面谈应该包括五方面的内容：
一是对整体上的工作成绩以及进步进行总结；
二是讨论遇到的问题；
三是就如何改进绩效尽可能达成一致；
四是就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论；
五是为下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。
另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研究，将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应鼓励教职工多说话。
学校在绩效考核管理方面也要与时俱进，不断学习和掌握科学的绩效考核方法，不断提升绩效考核的管理水平，为学校的更大发展创造和谐的人力资源环境。
篇11：管理绩效考核方案
一、目的意义
实施干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目的在于通过考核，及时肯定中层管理干部的绩效成果，找准绩效障碍，保持系统及部门工作与公司整体战略目标的一致，激励和鞭策中层管理干部进一步改善和提高工作绩效，全面提升公司整体管理水平，促进各项事业又好又快发展。干部绩效考核，符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和考核工作的规定精神，对于我公司建立完善干部能上能下、优胜劣汰的选人用人机制，强化管理干部的竞争意识、责任意识和发展意识，营造干事创业、奋勇争先的浓厚氛围，提高干部队伍的整体素质，保证公司改革、发展、稳定等各项工作的顺利进行具有重要的现实意义。
二、总体思路
对职位进行归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”的原则，在突出关键绩效指标考核的基础上，同时实施一般绩效考核。
三、考核维度
考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评项目组成。
1、关键绩效维度。指考核对象所取得的工作成果，从以下三个方面考核。
⑴任务绩效：考核本职工作任务完成的情况。对不同职位的'考核对象分设不同的任务绩效指标。
⑵管理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。
⑶周边绩效：考核同相关部门的协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。
2、能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和本职岗位所需要的专业能力。
主要包括：
⑴组织协调能力；
⑵决策和分析判断能力；
⑶管理和专业知识；
⑷创新能力；
⑸用人授权能力；
⑹人际关系能力。
3、态度维度。指考核对象对待工作的态度。
包括：
⑴遵章守纪；
⑵政策性与原则性；
⑶事业心与责任感。
篇12：管理绩效考核方案
为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下：
一、考核原则：
公开、公平、公正、简捷、实事求是。
二、考核对象：
中层以上管理人员和专业技术人员。
三、考核依据：
本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。
四、考核权重：
考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。
五、考核流程：
被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。
六、考核比例：
集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。
七、年度考核：
集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
八、考核反馈：
1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。
2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。
篇13：绩效考核与管理
当今时代，在企业管理的各个环节中，最重要的也是最困难的是人的管理，而人的管理中，最重要的是绩效考核，它起着一个举足轻重的作用，由于绩效考核涉及下属的切身利益，如果处理不好，很容易引起下属的抱怨，挫伤下属的积极性，甚至在下属之间造成矛盾。因而为了让大家正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核思想深入大家心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让公司的绩效考核真正操作到位，我觉得有必要对大家就绩效考核与管理的知识进行交流一下。
一、绩效考核的定义
绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式，首先它采用科学的方法对下属所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括主管们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程，它侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出评估。
二、绩效考核的目的
绩效考核不是主管对下属挥舞的“大棒”，也不应成为“无原则”“和稀泥”式的每人都好。考核也不是为了制造下属的差距，而是实事求是地发现下属工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，它的目的主要有：
1、满足下属心理上的一种高层次成就感的需要；
2、完成任务后所需的认可感；
3、下属本人发展意识的了解和满足，使下属增强组织归属感；
4、满足下属实现目标的参与感；
5、找出差距，明确今后的工作目标。
三、绩效考核的作用
对考核者来说：
1、能帮助下属建立职业工作关系；
2、借以阐述主管对下属的期望；
3、了解下属对其职责与目标任务的看法；
4、取得下属对主管、对公司的看法和建议；
5、共同探讨下属的培训和开发的需求和行动计划。
对被考核者来说：
1、通过考核，加深了解自己的职责和目标；
2、自己的成就和能力可以获得主管的赏识；
3、获得说明困难和解释误会的机会；
4、了解与自己有关的各项政策的推行情况；
5、了解自己在公司的发展前程；
6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
四、主管在绩效考核中所充当的角色
在绩效管理中，直接主管是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直接主管不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，首先要团结你们直接主管这个主体，统一你们的思想，使你们真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让大家真正动起来。只有大家真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，你们应该扮演那几个角色，做好那些工作？
主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员
（一）、合作伙伴
在绩效的问题上，你们与下属的目标是一致的，你们的工作通过下属完成，你们的绩效则通过下属的绩效体现，所以，下属绩效的提高即是你们绩效的提高，下属的进步即是你们的进步。
绩效使你们与下属真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，你们就有责任、有义务与下属就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合下属的职务说明书与特点，共同指定下属的年度绩效目标。
在这里，帮助下属，与下属一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是你们的自愿，因为你们与下属是绩效合作伙伴，为下属制定绩效目标的同时就是你们为自己制定绩效目标，对下属负责，同时就是你们对自己负责。
通常，你们与下属应就如下问题达成一致：
1、下属应该做什么工作？
2、工作应该做得多好？
3、为什么做这些工作？
4、什么时候应该完成这些工作？
5、为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6、自己能为下属提供什么样的支持与帮助，需要为下属扫清哪些障碍？
通过这些工作，你们与下属达成一致目标，更加便于下属有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。
（二）、辅导员
绩效目标制定以后，你们要做的工作就是如何帮助下属实现目标的问题。
在下属实现目标的过程中，你们应做好辅导员，与下属保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导下属业绩的提升。业绩辅导的过程就是你们管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。
绩效目标往往略高于下属的实际能力，下属需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是下属绩效目标的调整。所有的这些都需要你们与下属一起，你们帮助下属改进业绩，提升水平。
这个时候，你们就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助下属排除障碍，提供帮助，与下属做好沟通，不断辅导下属改进和提高业绩。帮助下属获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通，
在下属表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化下属的积极表现，给下属一个认可工作的机会。在下属表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒下属需要改正和调整。这个时候，你们不能假设下属自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了下属，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对你们来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。
（三）、记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在月初考核时，你们与下属不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，你们与下属对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
争吵是令你们比较头疼的一个问题，也是许多的你们回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个主管可以清楚说出一个下属一个月总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，下属才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，你们有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关下属绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为每月考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是到能够观察到下属工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响下属的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
（四）、公证员
绩效管理的一个较为重要也是备受下属关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中下属的表现，好的方面，需要改进的地方，你们需要综合各个方面给下属的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你们不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待下属的考核，作为公证员公证下属的考核。
你们之所以可以作为 公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，下属的考核已不需要你们费心，可以说是下属自己决定了自己的考核结果。下属工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、你们的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了下属的绩效考核评价的高低，而非你们，你们只须保证其公平与公正即可。
所以你们在绩效考核中应扮演公证员的角色。
做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得你们可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让下属自己管理自己的绩效。
其实，绩效管理很简单，只要思想统一了，路子对头了，角色演好了，绩效管理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。当然，如果我们大家没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落实，那么，我们就得考虑自己是否能够胜任主管这个职务了，是不是？
五、绩效考核中应克服的心理弊病
1、光环效应：认为一个人有显著的优点，其他方面都好，以偏概全，不做具体分析；
2、趋中效应：不愿承担责任或对被考核人不熟悉，采取平均主义，都评“良好”；
3、近期效应：对最近发生的事情印象较深，认为这便是被考核者的一般特征；
4、个人偏见：偏爱自己喜欢或熟悉的人；
5、类已效应：考核者不自觉地将被考核者与自己进行比较，以自己作为衡量的标准，这样会产生自我比较的误差；
6、盲点效应：由于自己有某种缺点，而无法看出被考核者也有同样缺点。
六、注重绩效考核面谈
所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。我们希望能通过绩效面谈，将下属的绩效表现回馈给下属，使主管了解下属在过去一个月中工作上的得与失，以作为下一个月做得更好或改进的依据；为下属提供一个良好沟通的机会，藉以了解下属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予下属的协助；共同研商下属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：
1、回馈与肯定
主管就下属过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将下属的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该下属的表现是否符合工作职责的要求。
2、改进与发展
所谓的改进与发展，就是主管能与下属就未达到绩效目标的部分，或下属技能不足的部份，拟订下阶段改进的方向与计划，对下属表现优异或较专长的部份，由主管与下属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合下属的发展。
3、沟通与激励
所谓的沟通与激励，是指主管与下属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与下属对考绩结果意见不同时，主管更要听取下属的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让下属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与下属进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要任务。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对下属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。
4、公平与客观
由于绩效面谈是主管与下属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效考核的评估过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让下属重视考核的结果，进而重视绩效面谈。
我们决不能因为平日的工作非常忙碌，没有办法抽出适当的时间来与下属进行月度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈好；更有些为了省事的主管干脆将下属的考绩分数打高一点，以避免自己与下属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。出现这些现象只能说明你不是一个好的管理者，最终也会影响到你们工作的开展，因而，对于绩效面谈，我们决不能掉以轻心，认为它可有可无，只是一个形式主义而已。
七、我们的绩效考评体系
详见公司《员工绩效考评管理办法》
总之，绩效考核能否落到实处，主要还要看大家的努力，我们每一位主管首先应该是人力资源主管，当然，如果大家在绩效考核操作过程当中，有什么不明白的，可以向人事部寻求帮助。
篇14：绩效考核管理个人简历
绩效考核管理个人简历模板
一份好的简历必须控制在一页半以内，通常包括以下6个方面：求职意向、基本信息、学业成绩描述、社会实践、校园工作经历以及其他的一些简短的有关个人特点的信息。
个人信息
yjbys
性 别： 男
年 龄： 35岁 民 族： 汉
工作经验： 以上 居 住 地： 浙江台州 仙居县
身 高： CM 户 口： 浙江台州 仙居县
自 我 评 价
10年财务管理工作经验;熟练掌握金蝶K3、金蝶KIS、浪潮软件、office办公软件、PDM、金蝶协同OA、CTBS、加密解密软件等
协作、创新、一丝不苟;
诚信、务实、勇于拼搏!
求 职 意 向
希望岗位： 财务/审(统)计类-财务主管/经理
寻求职位： ERP,会计,绩效考核
希望工作地点： 浙江台州仙居县
期望工资： 10000 /月 到岗时间：随时到岗
工作目标 / 发展方向
希望能有更好的发展机会.
工 作 经 历
▌-08---04：浙江仙通橡塑股份有限公司
所属行业： 其他(股份制企业)
担任岗位： 财务/审(统)计类/财务主管/经理
职位名称： 常务副总助理
职位描述：1、从操作岗位学习，统计员，成本会计，财务部副经理，考核办主任，常务副总助理，财务部经理;
2、风风雨雨近10年，从基层的操作工开始，到统计员，从产值1000万逐步发展成3个亿，从0数据系统开始建立数据系统，建立成本核算，推行绩效考核，推动ERP，企业自动化管理OA等，到最后的上市整改，参与了企业的角角落落，最终因企业业绩下滑，年终奖金严重脱离心底价位，而心生退意，离开了这风雨10年的第一份工作，心里有失落也有期待……
教 育 经 历
2012-09---0 浙江财经学院 财会类/会计 本科
技 能 专 长
语言能力： 英语：差; 日语：差; 中文普通话：熟练
所在地方言：熟练;
计算机能力： 高校非计算机专业三级(偏软)
计算机详细技能： 我没有计算机的等级，但是自认为是office办公软件的使用精英，ERP(金蝶K3)可以充当顾问，精通金蝶OA，通达OA，能简单使用PS,DW,PDM，加解密软件，CAD等
其它相关技能：
10年财务管理、成本管理、绩效管理经验;
有ERP实施成功案例;推广企业OA自动化管理经验;
拓展阅读：你的简历合格吗?
一份合格的个人简历，应该用词准确、内容完整、条理清晰、简明扼要，不能拖泥带水，也不能过于简单。
首先，在个人简历上应该消灭错别字。要是用人单位发现你的简历上有错别字，你就会立刻被淘汰，没有任何机会。简历上的错别字对于求职者来说是致命的错误。
一般情况下，一份简历以一两页的篇幅为好。繁忙的人事主管往往会对超过两页的简历感到不耐烦。起草简历时，初稿可以长一点，把所有的有关内容都写上，然后进行删改，仔细推敲每一个词、每一块内容，把一些有用的内容留下来，用最简洁的语言表达出来。
写简历时要采取扬长避短的原则。个人简历里面的内容，应实事求是，决不能虚构。但这并不是说，在个人简历上你要把所有有关你的事情都写上去。个人简历的'主要作用是让用人单位了解你胜任某项工作的资格，所以，与之无关的对自己不利的内容完全可以不在简历上出现。例如贴照片，应考虑应聘的工作要求以及自身条件来作恰当安排。有的工作，如公关、秘书，比较注重相貌，一般来说应当贴上照片;有的工作，如科研、设计等不太注重相貌，一般可以不贴照片;但是，如果你确实有漂亮的五官、探洒的风度，最好不要被埋没，应该在个人简历上贴上自己的近照。
简历的作用是推销自己，表现自己，你有什么特长，尽量在简历上表现出来，让用人单位发现你的价值。切忌过于谦卑，不好意思向别人陈述自己的优点和成绩。如果你不说清楚你能干什么，那又有谁会知道你是一个有用的人才呢?所以，在简历上，你不仅要例举你所干过的工作，更应该强调你能干某项工作的技能以及你所取得的成就和证书。
简历的整体形象将会影响雇主对你的看法。所以，你要注意简历格式，让人看上去很舒服。简历的布局要合理，表现形式要简单大方，语言表达要朴素、简练。表现你诚实、办事干净利索的品质。
篇15：绩效考核管理规定
(一)客观公正、实事求是的原则。根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核单位、部门做出恰如其分的评价。
(二)注重工作实绩原则。在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。
(三)民主公开的原则。公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。
(四)全面考核、综合评定的原则。采取被考核单位(部门)自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。
(五)与薪酬分配挂钩原则。考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。
第三条 考核依据：
以被考核单位的岗位职责、绩效计划目标完成情况以及日常考核档案为依据。
第四条 适用范围：
本办法适用公司所有单位、部门和全体员工。
第二章 绩效考核组织形式
第五条 公司成立考核委员会，由公司高层管理人员组成，其主要职责为：
负责根据公司年度整体经营战略规划，审定公司年度绩效目标管理体系，审核、审批考核计划和方案，解决、仲裁考核中的一些重大问题，审定公司季度、年度考核结果。
第六条 考核委员会下设质量管理办公室，其主要职责：
1、负责公司质量管理体系的建立、实施;
2、制定公司考核计划和方案;
3、负责考核前的培训工作;
4、指导各单位(部门)的绩效考核工作;
5、仲裁考核中的一般问题;
6、协调与督察各单位的考核工作。
第七条 组织形式及考核方式：
公司采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：
(一)单位(部门)的考核：
质量管理办公室负责按季度对各单位(部门)进行考核，考核的内容以业绩考核为主，以目标管理结合kpi指标进行考核，部门的绩效就是部门(单位)负责人的绩效。
(二)员工的考核：
即各单位(部门)负责人按月度对其责任范围内各岗位员工进行考核，考核主要运用目标管理方法，定量与定性相结合。其考核方案和考核结果由质量管理办公室负责监督。
(三)考核方式：
考核实行机关部门和基层单位互动式检查，由质量管理办公室组织考核专班对各基层单位进行检查考核，并组织基层单位有关人员对机关部门进行检查考核。
第八条 考核权限设定：
(一)考核准备：
质量管理办公室在每次考核之前，确定考核具体时间，准备考核所需要的考核评价表格，收集、整理考核所需信息，并组织、跟踪整个考核过程。
(二)考核权限设定：
1、对单位(部门)的考核：由公司质量管理办公室依据绩效考核指标进行考核，并根据绩效状况，确定下一阶段的改善措施。
2、对单位(部门)负责人的考核：由公司考核委员会依据所属单位(部门)绩效考核结果进行考核，研究决定最后考核结果。
3、对员工的考核：员工考核分初步核、复核：员工的所属单位(部门)对其进行初步考核，并给出考核结果;质量管理办公室负责对考核结果进行复核。员工考核标准、考核形式由单位(部门)自行制定，报质量管理办公室审定。
第九条 绩效考核的周期：
(一) 月度考核：每月进行一次员工业绩考核，其考核时间为：
每月1～4日为对上月业绩考核时间，并确定员工下月考核指标;每月5日为考核结果的上报时间(节假日顺延)。
(二)季度考核：每季度进行一次单位(部门)业绩考核，其考核时间为：下一季度第一个月7号以前为上季度业绩考核时间，下一季度第一个月10日前为考核结果上报时间。
(三)年度考核：每个年度进行一次综合考核，包括业绩、态度和能力考核，其考核时间为：
1、每年度12月25日至下年度1月14日为考核时间，并确定下年度工作目标和考核指标;
2、每年1月15日为上年度综合考核结果的上报时间;
3、每年1月16日至20日为年度考评统计分析与结果运用时间。
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