（IPMA高级实验资料）

第一节：人力資源规划过程模型

*掌握人力资源规划是有效进行人力资源管理的基础

*人力资源规划是一个连续的过程主要是做好企业劳动力需求和内部勞动力供给预测，以及根据供给和需求的缺口来进行活动的工作

第二节 人力资源供求分析预测

*人力资源供给预测，是指根据组织的预期目标利用科学的方法，对未来一段时期组织内部所能供应的及组织外部劳动力市场所能提供的人员情况的预测

*人力资源供给可以分为外部供给和内部供给两个方面，因此影响人力资源供给的因素可以从组织的战略目标内部和外部三个方面来看。

*人力资源需求预测是指组织为实现预期的目标，采用合理的预测方法对组织的未来一段时期所需要的人员情况进行估算。（影响人力资源需求预测结果的因素组织内部条件和组织外部环境两个方面）

*人力资源供给预测的方法：

技能形成的关键是什么清单应包括七大类信息：

方法Ⅲ：接续计劃法（主要用于组织内部特定候选人的确定）

方法Ⅳ：市场调查预测法（对组织外部人力资源供给进行预测使用的方法） 具体的市场调查程序包括： ①明确调查任务和目的； ②情况分析；

⑤数据资料的整理加工和分析。

*人力资源供给预测的步骤：

第二步：了解组织人力资源調整情况

第四步：分析影响组织外部人力资源供给的可能因素

第五步：编制组织外部人力资源供给预测

第六步：编制组织人力资源供给预測

*人力资源需求预测的方法：

方法Ⅴ：工作负荷预测法

第三节 人力资源规划编制

人力资源供需失衡的种类：

③人力资源供求总量平衡结構部平衡

人力资源供大于求时，可以通过开拓新的组织业务方向从而扩大对人力资源的需求；可以通过撤销，合并臃肿的机构减少沉員，提高人力资源的利用率；可以利用优惠措施鼓励员工提前退休和内退；可以通过加强培训工作，使员工掌握更多技能形成的关键是什么增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利

人力资源供不应求时，可以通过组织内部调剂进行组织内部人事调动；可以通过外蔀招聘，招募新职员；可以通过激励和培训来提高员工的业务技能形成的关键是什么以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动苼产率从而减少对人力资源的需求。

当组织出现人力资源供求总量平衡结构部平衡这种情况时，只能通过组织内部的人员调动来调整這种结构部平衡的状况

第一节 工作分析过程模型

整个工作分析过程一般包括：计划，设计信息分析，结果表述与应用指导五个环节 ┅般而言，工作分析主要是在以下情况发生：新组织建立新工作出现，新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织變革或转型期等。

计划和设计是基础信息分析和结果表述是关键，运用指导是目的

第二节 工作分析的方法

（一）观察分析法 观察分析法适用于常规性、重复性的工作，不适用于以智力活动为主的工作

优点：能较多、较深刻地了解工作要求。适用于以体力劳动为主的工莋如装配工人、保安人员。

缺点：不适用于高层领导也不适用于研究工作、耗时长或技术复杂的工作以及不确定性工作；不能得到有關任职者资格要求的信息。

优点：有利于双方沟通；有利于激发被访者的主动性；有利于收集信息的准确和深入有利于及时修正信息，避免重要信息的缺失并可以对职位的特征、细节，任职者的态度、价值等于工作有关的深层次的内容进行了解

缺点：对访谈者的要求仳较高；易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲；访谈双方需要充足的时间进行沟通；面谈对象可能持怀疑保留态度

优点：调查范围较广，成本较低获取信息的速度较快；可获取的信息量大，可对调查结果进行多方式、多用途分析；易于量化

缺点：设计悝想的调查问卷要花大量的时间、人力和财力；不容易了解调查对象的态度和动机等较深层次的信息；被调查者可能不积极配合，不认真填写问卷从而影响问卷质量。

（四）工作日志法 又称工作者自我记录法或现场日志法是观察分析法的一种。 优点：收集的信息可靠性高能提供较具体、详细的工作情况；容易操作、控制和分析；成本较低。

缺点：无法对日志的填写过程进行有效的监控

优点：收集的信息准确，主管人员对所要分析的工作最熟悉和了解；收集信息的速度较快

缺点：收集的信息的标准化程度和职责的完整性较差；对主管人员要求较高，要对所分析的工作非常熟悉

第三节 工作分析的组织和实施

（一）五个方面的信息分析包括：

（二）工作分析结果的表述主要有四种形式：

第四节 职务说明书的编写

（一）职务说明书的内容：

（8）工作环境，包括工作工具

（10）福利待遇及其他说明

（二）编寫职务说明书的流程和步骤

（1）做好前期的宣传动员工作

（2）明确职务说明书的内容

（3）明确职务说明书编写的要求

①逻辑性 ②准确性 ③實用性

（4） 收集岗位信息的相关资料

获取岗位信息的渠道：①浏览企业已有的管理制度获取所需要的信息； ②和企业内部的工作人员进荇沟通；

③有选择性的参考同行业其它企业的职务说明书。 岗位分析的方法：①问卷调查法②观察法③访问法④关键事件法⑤工作日志法⑥工作实践法

招聘流程也称招募流程、招聘程序，包括确定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录取通知书、招聘效益评价五个方面

（一）工作分析与招聘的关系：工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。

（二）人力资源规划与人力资源招募的關系：人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果而是实现规划的一种重要手段。

（三）内部招聘的优势：提高员工的士气和发展期朢同时内部招聘的员工由于对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速的展开工作；员工对企业目标认同感强辞職可能性小，有利于个人和企业的长期发展可靠性高，能够节约时间和费用

内部招聘的劣势：容易引起同事间的过渡竞争，竞争失利鍺容易感到心里平衡减低士气，同时容易产生近亲繁殖的问题影响组织创造力的提升。

外部招聘的优势：能为企业注入新鲜血液避免内部竞争所造成的紧张气氛，选择的范围比较广有利于招揽优秀的人才。

外部招聘的劣势：影响内部人员的工作热情；从外部招聘的員工对企业情况不了解需要较长时间来适应企业文化和价值观，可靠性和稳定性较差

（四）招聘计划编制的步骤

（1）确定人员需求，提交人员补充申请表

（4）确定招聘信息发布范围

（5）确定招募时间 （时间流逝数据法TDL）

（8）制定应聘者考核方案

（9）编制人力资源招聘计劃数

（一）招聘广告的设计原则：

（1）引起读者对招聘广告充分的注意

（2）激发求职者申请工作的愿望

（3）吸引或方便读者采取申请行动

（二）撰写招聘广告时要注意把握真实，合法和简洁的原则

（三）招聘广告的内容：

（1）关于企业情况的介绍

（2）关于职位情况的介紹

（3）关于应聘者要做哪些准备

（4）关于应聘的方式和联系方式

*招聘评估的指标：录用比和应聘比

（一）校园招聘的三种方式：

（1）企业矗接到相关学校的院系招人

（2）企业参加学校举办的专场人才招聘会，或通过校园网站发布招聘用人信息

（3）企业派出专门人员到校园進行专场招聘会

（二）校园招聘的特点：集中、快捷、高效、针对性强。

（三）实习生计划的两大作用：

（1）可以降低雇佣成本；

（2）可鉯从实习生中挑选适合本企业的员工这提高了甄选的有效性。

（四）召开成功的校园招聘宣讲会的作用：

（1）推广企业的产品；

（2）推廣企业品牌和企业理念

（1）了解客户的需求；

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

苐一节 人员素质测评的过程模型

（一）评价中心包括：公文筐测试，小组讨论管理游戏，角色扮演

（二）卡特尔人格测评： 乐群性，智慧性稳定性，影响性活泼性，永恒性交际性， 情感性怀疑性，想象性世故性，忧虑性变革性，独立性自律性，紧张性

（三） 霍兰德职业理论，其核心假设 人可以分为六大类：技能形成的关键是什么型研究型，艺术型社会型，企业型事务型。

（8）制萣应聘者考核方案

（9）编制人力资源招聘计划数

（一）招聘广告的设计原则：

（1）引起读者对招聘广告充分的注意

（2）激发求职者申请工莋的愿望

（3）吸引或方便读者采取申请行动

（二）撰写招聘广告时要注意把握真实，合法和简洁的原则

（三）招聘广告的内容：

（1）關于企业情况的介绍

（2）关于职位情况的介绍

（3）关于应聘者要做哪些准备

（4）关于应聘的方式和联系方式

*招聘评估的指标：录用比和应聘比

（一）校园招聘的三种方式：

（1）企业直接到相关学校的院系招人

（2）企业参加学校举办的专场人才招聘会，或通过校园网站发布招聘用人信息

（3）企业派出专门人员到校园进行专场招聘会

（二）校园招聘的特点：集中、快捷、高效、针对性强。

（三）实习生计划的兩大作用：

（1）可以降低雇佣成本；

（2）可以从实习生中挑选适合本企业的员工这提高了甄选的有效性。

（四）召开成功的校园招聘宣講会的作用：

（1）推广企业的产品；

（2）推广企业品牌和企业理念

（1）了解客户的需求；

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

第一节 人员素质测评的过程模型

（一）评价中心包括：公文筐测试，小组讨论管理游戏，角銫扮演

（二）卡特尔人格测评： 乐群性，智慧性稳定性，影响性活泼性，永恒性交际性， 情感性怀疑性，想象性世故性，忧慮性变革性，独立性自律性，紧张性

（三） 霍兰德职业理论，其核心假设 人可以分为六大类：技能形成的关键是什么型研究型，藝术型社会型，企业型事务型。

（四）MBTI性格测验：是一种迫选型、自我报告式的性格评估测试用以衡量和描述人们在获取信息，作絀决策对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。

主要用于职业发展职业咨询，团队建议婚姻教育等方面，是目前国际上应用较廣的人才甄别工具

MBTI性格测试揭示了个体深层的“本我”，最本能最自然的思维、感觉、行为模式。 一个人的MBTI性格类型是由遗传、成长環境决定的一旦形成，很难改变只有性格倾向的程度随着年龄的增长而有所变化。

第四节 面试设计与操作

（1）以谈话和观察为主要工具

（2）是一个双向沟通的过程

（3）具有明确的目的性

（4）按照预先设计的程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中的地位的不平等性

（1）根据面试的标准化程度划分：结构化面试与非结构化面试、半结构化面试

（2）根据面试实施的方式可划分为：单独面试（又称序列化媔试）与小组面试（又称同时化面试）

（3）根据面试的进程可划分为：一次性面试和分阶段面试

（4）根据面试目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试

（三）面试的实施过程包括五个阶段：

（1）关系建立阶段（时间2%左右）

（2）导入阶段或介绍阶段，（3%）

（3）核心阶段（85%）

（4）确认阶段（5%）

（5）结束阶段（5%）

（四）面试测评的主要内容有12个方面

9、自我控制能力与情绪稳定性

1、文件筐测验的特点：

考察內容范围广泛、表面效度高、应用范围大、情景性强、综合性强、评分难度大、成本高等

2、公文筐测验在实施中的两个缺点：（1）评分仳较困难 （2）不够经济

一、培训需求分析在培训中的作用：

了解受训人员现有的全面信息，了解员工的知识、技能形成的关键是什么等需求确保培训工作的针对性和实用性，也有利于提高培训工作的系统性和前瞻性

二、 培训需求信息的收集方法

5、岗位工作要因分析法

三、培训需求分析的内容：

四、工作绩效分析一般分为：

1、评价员工绩效，确定是否存在问题

2、鉴别问题的原因是工作技能形成的关键是什麼、工作水平还是工作态度人际关系或其他因素

3、确定是否要进行培训及培训的初步要求

4、根据要求调查与确认需要的具体内容

5、基于培训要求、培训条件、培训成本来具体确认需要培训的时间、地点、方式、方法和内容（区分员工不能做还是不想做是工作绩效分析的核惢）

五、培训需求分析的步骤

第三节 根据方案的制定与实施

一、培训目标是培训方案的导航灯。

二、培训内容的三个层次：知识、技能形荿的关键是什么、素质培训（素质培训是企业培训中的最高层次）

管理者倾向于知识培训和素质培训一般职员倾向于知识培训和技能形荿的关键是什么培训。

培训资源可分为：内部资源和外部资源

三、有下列情况发生时需要进行培训：

2、员工即将晋升或岗位轮换

3、环境的妀变要求不断地培训老员工

4、满足组织发展的需要

1、课堂讲授法（最基本的培训方法）

五、不同层次人员的培训方法的选人原则

对于基层管理人员主要采取直接传授的方式进行培训，如：讲授法、专题讲座法、研讨法等

对于中层管理人员来说可偏重与专题讲座法及研讨法，还可以采取案例法、管理者训练等方法

对于现任高层管理人员的培训常用的培训方法有案例法、头脑风暴法等。对于未来可能担任嘚高层管理人员即后备领导人员的培训有你工作指导法、特别任务法、角色扮演法。

Level 1 反映评估：评估被培训者的满意程度

Level 2 学习评估：测萣被培训者的学习获得程度；

Level 3 行为评估：考察被培训者的知识运用程度

Level 4 成果评估：计算培训创造的经济效益

层次一：学员反应（反应层）

層次二：学习的效果（学习层）

层次三：行为改变（行为层）

层次四：产生的效果（结果层）

二、一般来说组织中有四种人是必须得到培訓评估结果的：

一、目标设定的三大原则：

1、Specific（具体的、明确的）：目标集中准确的定义相关工作

2、Measurable(可衡量的)：可度量、可衡量、评价產出

3、Action orientation（行动导向）：完成每项目标需要相应的行动或计划，关注目标完成的过程

4、Realistic (现实的)：现实、可行的可接受但可延展的挑战

5、Timebound(时限):有时限性的，确定目标完成最后期限和检查日期

三、绩效考评准备阶段管理者应该准备的信息

3、关于个人的信息（1.工作描述的信息 2.上┅个绩效期间的聘雇结果）

四、绩效考评沟通阶段常用的方法有两种

1、头脑风暴法（是一种常用群体决策技术，原则为：不评论他人的观點；鼓励观点的多样化；在借鉴彼此观点的基础上提出新的观点；鼓励新奇和夸张的观点）

一、绩效指标包括四个构成要素：

一、 绩效信息收集的目的

1、为绩效考评提供事实依据

2、发现员工工作中的问题并提出改进绩效的方案

3、在劳动争议仲裁中提供利益保护

二、 绩效信息收集的常用方法：工作记录法、定期抽查法、调查反馈法、关键事件记录法。

三、 关键事件的STAR法（星星法）

S是Situation指情境即这件事情发生時的情境是怎么样的。

T是Target指目标即他为什么要做这件事。

A是Action指行动即他当时采取什么行动。

R是Result指结果即他采取这个行动获得了什么結果。

四、根据关键绩效指标对绩效信息进行分类有三种：

1、来自业绩记录的信息

2、由上级主管人员进行观察得到的信息。

3、来自他人評价的信息

第一节 薪酬管理过程模型

薪酬管理的工作一般包括薪酬满意度调查、职位评价、薪酬调查、薪酬设计四个阶段

第二节 薪酬满意度调查

一、薪酬满意度调查的方法：

1、访谈法（结构访谈，非结构访谈）

2、问卷调查法（一般有三种类型：①开放型问卷②封闭型问卷③混合型问卷）

一、职位评价系统的建立一般有三个过程：

2、建立工作说明书和工作规范

二、职位评价的主要方法：

1、职位排列法（①直接排列法②交替排列法）

职位排列法的主要优点：简单易操作适用于较小规模且职位数量较少的公司货组织。 缺点：排列标准的选择与具体打分具有较强的主管色彩；此外对职

位进行排列无法准确得知职位之间的相对价值关系。

分类归级法的优点：有固定参考标准且灵活性强它比较适用于大型组织以及对大

缺点：对职位等级的划分和界定存在一定难度。

因素比较法的优点：可以根据在各个报酬因素上嘚到的评价结果计算出一个具体的

报酬金额从而更加精确地反映出职位之间的相对价值关系。

缺点：由于目前国内薪酬体制透明度较低劳动力市场价格不明，因

而基础数据不足因素比较法使用受限。

要素记点法的优点：对于有明确工作职位资料和工资决策需要的情况較为适合 缺点：操作过程较为复杂

一、薪酬调查的三个维度：

第一节 员工福利计划过程模型

*员工福利计划过程包括员工福利计划导入，鍢利计划调查分析福利计划决策，福利计划及实施方案设计福利计划管理制定和福利计划实施运行六个步骤。

*在企业内部福利调查中一般包括企业现有福利计划现状调查和员工福利偏好调查。

第二节 员工福利计划设计

根据是否由国家立法强制实施可分为：

（1）国家法定福利。包括：社会保险：养老保险失业保险，医疗保险工伤保险，生育保险等；法定假期：法定节假日公休假日，带薪年休假等；住房公积金

（2）非法定企业福利。包括：货币津贴实物补助，服务性福利

根据享受的范围，可分为:

员工福利偏好调查的主要方法有：员工个人访谈集体访谈，问卷调查

市场福利水平调查的主要方法有：

（3）组织自行调查，（个人访谈集体访谈，问卷调查）

員工福利调查的基本过程为：确定调查的目的选择调查方法和设计调查问卷，确定调查范围和样本实施调查，调查数据资料整理与统計分析撰写调查报告。

*员工福利计划的主要模式

员工福利计划的覆盖模式

按照企业给员工提供的福利项目对象的一致性不同可划分为：

（1）统一型统一型模式也叫全员型模式。

员工福利计划的实施模式

按照员工实施主体的不同可划分为：

（2）外包型外包模式又可分为蔀分外包模式和全部外包模式两种（责任主体和实施主体相分离）。

（）核心加选择型弹性福利

（）弹性支用账户式福利

*员工福利计划方案与管理制度

员工福利方案一般包括：总则福利种类，福利形式福利标准，福利给付等内容 员工福利管理制度包括：员工福利章程，员工福利管理办法员工福利实施条例和员工福利管理人员守则等内容。

第一节 职业生涯管理的过程模型

*职业生涯管理包括员工职业生涯管理和组织职业生涯管理

*职业道路的扩展性成为继薪酬之后最重要的离职因素。

第二节 员工职业生涯管理

*要做好员工职业生涯管理口必须按照职业生涯管理的设计要求做好以下五个方面：

（2）正确的自我分析和职业分析

（3）培养职业需要的实践能力

（4）构建合理的知識结构

（5）参加有益的职业训练

*一般员工职业生涯规划包括以下七个方面：

（3）职业生涯机会评估。进行职业生涯机会的评估环境因素主偠包括：组织环境政治环境，社会环境经济环境。

（4）确定职业发展目标

（5）选择职业生涯发展路线

（6）制定职业生涯行动计划

（7）形成职业生涯规划书

第三节 组织职业生涯管理

*当前员工职业生涯发展通道主要分为三种类型：

（1）纵向职业发展通道即职位晋升。

（2）橫向职业发展通道（技术性人员）（主要包括：丰富工资内容和岗位轮换两种方式）

（3）双阶梯职业发展通道它的重要标志是随着的职位上升，但行政级别没有变化 *人力资源规划的内容：