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第 3 页 共 46 页 “黄牛”与“猴子” 北動物村里的劳动模范一直是黄牛因为它工作踏实，还有力气 每天都比别的动物多耕很多地，脏活、累活它也从不挑剔、抱怨在村 长嘚肯定声中，村民都以黄牛为学习榜样一天，猴子来到了 北动物村 它不按时劳动，还经常开小差虽然猴子靠聪明智慧发明了很多可鉯提 高效率，节省力气和时间的工作设备与工作方法生产力比黄牛还要高，
但是村长认为猴子虽然工作效率很高，但是工作态度不好会影响周 围的村民都变得懒散，于是严格要求猴子向黄牛看齐。 可是当猴子像黄牛一样去低头循规蹈矩的干活，工作效率反倒低 了因为，猴子的体力根本没法和黄牛相比也没有黄牛那样的耐心。 最后村长和村民都认为猴子工作不称职而猴子自己则觉得这里不适匼 自己，不久就离开了北动物村 猴子又来到了南动物村，这里的村长并不要求村
民像黄牛那样去工 作、劳动它让动物们根据自己不同嘚特长与习性去工作，比如允许 运输工骆驼慢悠悠的去工作，并不要求它像运输工白马跑的一样快因 为村长知道，骆驼虽然速度没有皛马快但是耐力与负重能力比白马要 强得多；村长也允许猫头鹰白天休息，晚上出来工作??这些在北动物 村都是绝对不会被允许的离經叛道的行为不久，南动物村建起了高楼
大厦也有了宽敞的马路与各种先进的交通工具，猴子则做了一名优秀 的工程师而北动物村則依然是以耕种为生，生活没有任何改变劳动 模范也依然是黄牛，大家也依然以黄牛为榜样 启示 常 听到企业管理者抱怨给员工的薪水與福利越来越高，可是员工 的抱怨声却一点不减；培养出一个人才却可能轻易就跳槽；企业规章制 度越是增加、细化管理问题却反倒越哆??
管理者把这些不是都归罪于现在的员工缺乏道德意识、心态浮躁等 原因。其实这不是员工的过错，也不是企业越来越难管理而昰管理 者用错了管理方法。管理新时代的员工自然不该采用昨天的管理方式 或昨天管理方式的进化形态，而应该是一个全新的管理思维因为，客 观环境的巨大改变使管理的哲学发生了改变还用管理“黄牛”的方式 管理“猴子”，导致的结果必然是越管越难越理越 乱，直接结果就是
人力资源内耗与人才的流失 返回 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 4 页 共 46 页 企业如何有效落实 360 度考核 X 企业是我国北方的一家大型制造企业，企业的历史悠久经历了兴旺、衰 落、破产重组、快速发展的几个大的阶段，企业在发展过程中一直沿用过去的管 理方式企业管理跟不上市场的发展，管理成了发展的瓶颈企业领导为使企业
摆脱管理困境，引进了业绩管理概念并认为 360 度考核方法被许多国际大公司 广泛应用，一定对企业大有帮助于是也采用了 360 度考核方法。但人力资源部 门在实施了几次 360 度考核后一肚子苦水，實施效果很不理想业绩考核成了 走形式的工作，但企业领导坚 持要把业绩管理推行下去于是人力资源部经理聘 请咨询公司对业绩管理方案进行优化设计。
人力资源部经理首先向咨询顾问介绍了本企业业绩考核的方法及出现的问 题每到年中及年底人力资源部组织相关部門成立业绩考核委员会，对中层干 部进行考核业绩考核委员会成立后制定考核方法，不同的被考核人采用不同的 考核指标考核采用 360 度栲核方法，考核组通常为 6～ 7 人每个考核人对被 考核人进行考核打分，打分后进行汇总剔除最高分和最低分后进行平均，最后
得分即成為被考核人的考核成绩考核内容中既包含工作成绩方面的，也包括能 力和态度 方面的打分后人力资源部花大量的时间进行汇总计算，烸次考核结束 后都会出现被考核人的分数都是满分或接近于满分，被考核人之间分数相同或 差距很小打分认真的人反而被剔除掉的现潒，考核不能有效区分出员工绩效的 好坏发放奖金也变成了平均分配，起不到考核的作用几次考核后大家看到如
此结果对考核失去了信心，变成了流于形式公司领导和人力资源部经理很是苦 恼，向咨询顾问求教好的方法 咨询顾问在听了人力资源部经理的介绍后，也對部分被考核者进行了访谈 全面了解了该企业业绩管理的现状与问题，在深入分析后专门与企业领导及人 力资源经理重点就“ 360 度考核”进行了沟通，向他们解释为什么“ 360 度考核” 为什么不能行之有效的原因 360
度考核是由被考核者本人、上级领导、平级同事、下属员工、垺务的客 户及其他相关者来对其进行评价，通过汇总各方意见来了解被考核人的业绩和 能力。考核结束后将考核结果反馈给本人以达箌改变行为、提高业绩的目的。 360 度业绩考核产生于西方原称之为 360 度绩效评价反馈系统。 360 度考核突 破了传统的上级单一评价的业绩考核方式在一定角度上是对传统业绩管理方法
的突破，许多中国企业声称该方法是从国外成功企业或世 界 500 强那里引进的 是一种先进的和普遍使用的业绩考核方法，在中国企业使用后效果明显等等。 但据有关专家研究所谓的 360 度考核，其实国外企业并不多见国内企业成功 的案例更少。所以 360 度考核被有关专家喻之为“美丽的陷阱”。为什么这样 讲呢 第一业绩考核中的考核指标分定量和定性的指标，而定性指标如果设置科
企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 5 页 共 46 页 学的话比如将定性指标设置为工作目标 设定 ，每项指标都有分级的详细描述 在一定意义上讲也是定量指标。对能够说清楚的定量绩效指标比如营业额、利 润等，不要说增加 360 度的 4 个评价维度就是增加 100 个维 喥，这个绩效指标 的数值仍然是哪个数值不会因为有 N 多个人参与评估而更加准确。这是最简单
的一个道理 第二，考核首先是一种人力資源管理的责任正确地考核评价下属是各级管 理者义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何直接上级最清楚，如果直接 上级不能對下属的业绩做出准确地评价是自己的失职。员工的业绩目标来自于 上级员工的业绩过程和业绩行为是在上级的直接指导和监 控下进荇的，因而员 工的业绩结果也应该由上级进行考核与评价所以，员工的业绩考核主要由直接
上级来完成的业绩不应由他人来评价。另┅方面即使是采用 360 度评估，直 接上级的评估权重应是最大的和占绝对影响的而不是平均的。 第三在 360 度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力由于是匿名打 分，考核者不用为考核结果的真伪承担责任往往产生推卸责任的心理。在这种 权利与责任不对等的情况下可能导致考核结果的不公正。“谁考核谁负责”本 是业绩管理的原则但由于 360
度考核强调的是集体负责任，这其实就演变为了 “谁也不負责任” 第四， 360 度考核方法源自西方企业具有特定的西方文化背景。西方倡导 个人主义、平等竞争上下级之间权力距离较小，人们能够将工作关系和私人 关 系很好的区分开来中国企业中员工很注重人际关系和人情，人们在评价他人时 常具有对他人的正性评价超过负性评价的倾向如果不强制分布，大多数的考核
结果都会呈负偏态分布即大多数人的分数都会集中在较高的分数。同时人们在 考核过程Φ对一个人某种突出特质的评价会影响到对其的整体评价这就可以解 释为什么人们倾向于对于一个人的各个考核指标给予一致的评价。洏考核者范围 选择失误也往往是碍于人际关系的敏感性 在向企业领导和人力资源经理分析了如上原因后 ，他们茅塞顿开一下子明 白了為什么自己企业的“ 360 度考核”搞不好的原因，
人力资源经理说既然“ 360 度考核”不适合中国企业我们就不用搞“ 360 度考核”了那我们到底怎麼做 才可行呢 针对于他们的困惑，咨询顾问向企业领导和人力资源经理提出了如下意见 第一考核的目的和期望 的目标不同，使用不同的栲核操作方法 我们知道，通常的企业业绩考核在进行工作业绩考核的同时，还要进行工 作能力和态度的考核它们在业绩考核中占有鈈同的权重。
对工作业绩考核部分采用直接上级进行考核的方法，直接上级客观公正地 对下属业绩进行评价在具体运作中，直接上级偠充分听取本人和其他人的意见 为有效避免直接上级的不公正评价，隔级上级可作为考核评价的最终决策人对 直接上级的考核进行监督，下属对直接上级的考核评价有申诉的权利 对工作能力和态度进行考核时，可视企业情况采用“ 360 度”考核的方法 企业管理者的好助掱 人力资源管理 第
33 期 第 6 页 共 46 页 工作能力和态度的考核是强调员工的发展，而不是对过去表现的评价是着眼于 未来的，所以对工作能力和態度的考核是寻求关键工作伙伴对自己工作表现的反 馈借此来发现自己在日常的表现中需要改进的地方。关键的工作伙伴可以是自 己的仩下级也可以是其他同事。之所以要寻求工作伙伴的反馈是因为他们是 自己的一面镜子，是工作中
服务的对象一方面，他们了解你嘚表现另一方面， 接受他们的建议能够直接改善你的工作表现所以考核人的选取必须是与被考核 人有直接工作关系，对被考核人熟悉叻解同时，考核人中直接上级的考核分数 权重应是最高的和有影响力的这意味着考核以直接上级为主，其它考核人作为 辅助考核 第②，在引进 360 度能力和态度考核时要注意企业文化的适应性。
在以团队方式进行管理和企业处于上升期的企业中实施 360 度考核则是比 较合適的。在业绩管理成熟度低和集权管理程度低的企业实施 360 度考核则是 比较合适的。所以企业若要应用 “ 360 度考核”必须判断本企业的文囮环境和 经营管理程度。 在应用 360 度考核时创造团队共同发展的氛围非常关键，这样评价别人的
员工就会真诚地提供信息被评价的员工吔会真诚地接受大家的建议。大家的评 价是为了自己的发展被评价人就会感激他们的所有建议，不管评价高低不管 他评的结果和自己嘚判断是否一致。如果在某些方面评价过低被评价人就有机 会发现自己的不足。如果他人的评价和自己的评价不一致双方还可以进行開放 式的沟通，达成一致的认识 第三，在进行 360 度能力和态度考核前要对考核者进行培训和指导。
这对于考核结果的客观性和考核功能嘚实现都是至关重要的同时在考核时 强调考核者的责任意识。上级主管应与考核者进行沟通要求考核者对其意见承 担责任，确保考核鍺的意见真实可靠 在向企业领导和人力资源经理介绍了正确使用“ 360 度考核”的方法后，他 们露出了感激的笑容咨询顾问接着对他们说，在搞清楚业绩考核的方法后我
们重点就要放在如何科学设计考核指标及能力和态度的考核因素上，我们的业绩 考核搞不好和这方面也囿直接的关系 返回 千万别做一只职场“羔羊” 刚进公司 ，听从父母的教诲“不要和同事斤斤计较，遇事自己多干点”我 总是小心谨慎，每逢节假日值班只要谁开口，我都答应为此不知浪费多少个 节假日，久而久之都变成值班专业户了；平时上班我总是早早就到叻，收拾台
面打扫办公室，只要谁说一句“没吃早餐好饿呀有没什么东西填肚子”我 就赶紧拿出自己买的点心，送到他们手上；炎炎夏日我还经常买些冰镇可乐带 给大家喝。我成了大家公认的“大好人” 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 7 页 共 46 页 但随着工作渐漸增多，我没有再像以前一样帮他们跑腿，抱怨也就接二连 三有着还当着我的面开涮“摆什么架子嘛来来来，帮我把这份材料送
到各 個部门去”“嗨，去仓库帮忙领一包打印纸过来我们等着用呢”碍于情面， 我还是做了 拒绝同事的不合理要求，还能以一句委婉的話推脱但如果是顶头上司要你 帮他办私事，那就更难处理了 有 一 次，我的主管差我去车站帮 他接一个亲戚结果刚出公司大门就被出差 回来的经理撞了个正着，经理问我去哪为了不得罪主管，我就说出去给办公室
买文具后来经理不知从哪里知道了事情真相，把我叫詓训了一顿说我身为公 司职员，对领导都不能做到诚信又怎能尽心尽力为公司做事呢给经理留下个 此等印象，还在公司呆下去只会自討没趣于是我递交了 辞职申请。 我想许多职场新人也有类似苦衷不分场合示人微笑人家觉得你没个性； 对同事有求必应，必然有某次洇为能力或其他原因你“应”不了人家便觉得你 不够意思，从而疏远你；你心无城府地多次借
钱给同事他很快心安理得并习以 为常，伱倒是被逼入两难的境地 讨怕伤感情，不讨白遭损失；办公室里只 有你不时地操练扫把和拖把，久而久之大家把你当成兼职的清洁笁，坦然享受 你带来的整洁干净心里却丝毫不记你的好。 久而久之你就变成了大家呼来唤去的“杂工”，活生生地变成了一只职场 上嘚“沉默羔羊” 每天和你在一起时间最长的人 是谁不是你的亲人，也不是你的朋友是你
的同事。他们和你在办公室面对面、肩并肩哃劳动、同吃喝、同娱乐。我们不 能忽视合理的社交空间和公共空间办公室里的距离如何把握，并不是那么简单 的事 当然，和同事搞恏关系是应该的但这要看你和同事之间的“好关系”是靠 什么来维持了，他们对你的“好感”是如何形成的如果只是因为你是一个很好 “使唤”的同事能够为他们减轻很多负担，甚至成了他们犯错时的“牺牲品”
显然，这样的“好关系”不值得庆幸尤其作为初涉职場的新人，要记住和同 事相处，我们不能做“狼”但切记也别做一只“羔 羊”。 返回 2010 年中国关键人才能力报告 全球前五大之一的人力資源服务公司 Kelly Services（美国财富 500 强）最新 发布的 2010 中国关键人才能力报告显示 2010 年中国人才市场面临着大规模关键人才能力短缺问题
92的企业认为其核心竞争力受到关键人才能力短缺的负面影响； 23的企 业认为其核心竞争力受到关键人才能力短缺的重大负面影响。 企业管理者的好助手 人仂资源管理 第 33 期 第 8 页 共 46 页 影响范围最广的前三个行业 100的生命科学与制药受访企业、 100的零 售受访企业、 95的工程企业认为其核心能力受到关键囚才能力短缺的负面影 响 影响程度最重的前三个行业
36的生命科学与制药企业、 33的运输企业、 32的金融企业认为其核心能力受关键人才能力短缺的负面影响最重。 行业 类别 生命科学 与制药 零售 工程 运输 金融 服务 IT 与 通信 制造 服务 受影响比重 36 17 24 33 32 26 20 18 企业关键人才流失最大的前五大部门销售、生产制造、工程技术、市场、 财务 中国区雇员创业意愿全球高，但对其能 力信心不足
经济回暖，在华企业认为关键人才最重要及朂稀缺的能力为 最重要且高稀缺的前三项能力为 1）沟通 2）解决问题与制定决策 3） 创新思维 高稀缺且非重要的前三项能力为 a）战略性思考 b）铨球视野 c）企业 家精神 沟通能力在最重要且最稀缺的能力中排名第一沟通不畅仍是阻碍企业发展 的最大障碍。这个答案看似简单但究其原因又很复杂诸如管理层级、地域差距、
部门间隔、专业分工、以及利益攸关方的诉求差异等使得内部对企业的战略、决 策、流程、标准、职责等理解存在差异，这些差异往往会被忽视或漠视从 而会 使企业的变革陷入困境。沟通变得更加复杂所以沟通能力仍被排为企業最重视 且最缺乏的能力。 报告整体数据显示（不同行业侧重有所不同）战略性思考全球视野、企 业家精神等能力高稀缺但非重要。但受采访企业的 CEO 表示他们很期望中高
级人才能够承担更重要的战略角色但面临经济回暖，企业当前更专注于业务扩 张以实现 2010 年业务目标甴于人才储备不够，很多中高层人才不得不将大部 分时间应对一线经理面对的问题而由基层提升至经理的雇员，在沟通技巧、 解 决问题與决策、创造性思维存在较大欠缺所以企业认为短期内最重要最稀 缺的 92的企业核心竞争力受到关键人力能力短缺的影响 极大 影响 7 重要 影響 16 较大影响
45 无影响 45 23企业的核心竞争力受到人才能力短缺的重大影响 一般影响 24 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 9 页 共 46 页 能力为 1）沟通 2）解决问题与制定决策 3）创新思维。从长远来看企业对于 中高层所需能力应更侧重于 1）战略性思考 2）全球视野 3）企业家精神，而目 前具備这方面能力的人才稀缺所以企业应加强这方面的储备及开发。
能力短缺的原因企业关键人才能力的短缺包含绝对因素和相对因素 人才競争加剧致使关键人才流失率不断升高，企业的关键能力面临流失 ； 全球及本土的竞争日益激烈对于企业关键人才的核心能力提出了哽高的要 求 ； 产业调整及新兴行业对于企业关键人才能力提出了更新的要求 ； 在华企业的经济扩张 造成人才稀释 ； 更多的外企积极进入二級城市，当地关键人才面临能力提升的要求 ；
年轻人才的高流动性造成了其专业能力水平与企业职位要求存在较大差 距 ； 基层员工的能仂薄弱，致使更多的管理层不得不将大量精力放在一线“救火” 的工作 ； 拥有关键技能人才的老龄化的问题 能力短缺的后果 更多在华企業的关键人才将承担亚太区乃至全球职责，能力的匮乏会滞缓外 企进入中国的步伐 ； 能力短缺降低企业满足客户需求的能力 ； 薪酬在短期內剧增导致企业业务成本提高 ；
人才流失率升高，造成企业生产力下降 ； 员工满意度降低 a 关键能力匮乏致使部分新任经理承担超过自巳能力的职责，激增的压力 将带来满意度的降低 b 中高层人员的管理技能薄弱造成对其他员工满意度的影响 资源流失及浪费提高单位成本 ； 继任计划出现问题 ； 阻碍团队的成长。 企业如何应对关键人才能力缺失 应对关键人才能力缺失的前三种方式（ 1）提供 竞争力的薪酬福利 80 2
職业生涯规划内部晋升 63、培训 58（ 3）外部招聘 31 80的企业正在通过提供更具竞争力的薪酬福利来吸引保留人才 对于中高级管理人才及核心技术人財企业更倾向在提高固定薪酬的同时， 侧重保留奖金、中长期激励及弹性福利计划 职业生涯规划（分析将侧重于内部晋升、培训） -63的企业正在通过提供内部晋升空间来吸引保留关键人才。内部晋升作
用显著但需要薪资福利、培训及调整职责等整体支持。很多员工被提升后由 于支持不够（尤其是培训指导方面），会使其能力与职位要求存在较大 差距从 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 10 页 共 46 页 洏影响该员工及团队的满意度和绩效。 -58的企业正在加大培训力度 除了针对关键人才紧缺能力之外，对于中
高级管理人员侧重其领导力部汾部分受访企业认为目前关键人才流动率大， 新加入的人才能力与职位要求差距大企业不得不通过加大培训力度以提高雇员 能力。很哆受访企业认为目前的培训注重形式而忽略效果尤其是缺乏系统性及 针对性，企业的投入与产出不成比例很多企业对于关键人才正在加大推进教练 辅导项目。 对于专业技术及管理人才 22的企业更倾向年轻的关键人才 17的企业倾向于年长的关键人
才。 25 的大型企业（大于 1000 人）哽青睐年轻的关键人才中型企业（ 100 至 1000 人） 和小型企业（低于 100 人）的比例分别为 20、 17。 80 后雇员（尤其是 28～ 30 岁）逐步成为企业的中坚 Kelly services 近期另┅份调研 2010 年全球雇员 指数报告显示中国 80 后员工的忠诚度远低于其他两代同事（ 30～ 47 岁）与（ 48～
65 岁）。中国 80 员工（尤其是 28～ 30 岁）面临着职业生涯的转折他们希望通 过转换公司得到职业生涯及薪酬的跳跃。生活成本的提高也是他们转换工作的动 因之一其它两代员工拥有 成熟的管理及专业经验，较为丰厚的收入及稳定的 职位他们能够将企业目标与自己的目标相结合。但他们很多面临着职业发展瓶 颈经济回暖，这些人群（尤其是 30～ 47 岁的雇员）离职意愿不断攀升由于 80
后员工与其他两代员工的差异较为明显。企业应针对 80 后以下突出的特点设 计针對性的方案 - 对于自己认为有意义的工作效率极高 - 喜欢更广的工作范围 - 比较长期回报，更倾向短期回报 - 更关注工作与生活的平衡 - 企业忠誠度，责任心、团队精神及抗压能力比其他两代同事较弱 针对以上的特点企业应调整 自身管理体系应对这种变化 -
在整体薪酬范畴中做针對性的调整，如提高激励比重推出宽带薪酬架构 及弹性福利方案 - 提供清晰的职业生涯规划 - 提供挑战性的工作实践机会 - 推行直线领导对他們的指导项目 - 加强侧重企业文化和团队合作方面的培训 - 提供轮岗的机会 - 建立更多层次的沟通渠道。 行业比较医药行业的吸引保留关键人才嘚力度最大其次为金融、 IT、制 造等行业 薪酬福利 企业管理者的好助手 人力资源管理
第 33 期 第 11 页 共 46 页 行业类别 金融 工程 IT 生命科学 与制药 制造 提供有竞争力和吸引力的薪酬福利比例 82 82 85 95 82 所有参加调研企业的平均值 80 生命科学与制药行业排名第一。 95的生命科学与制药企业希望通过有吸引 仂的薪酬以吸引保留关键人才这个比例远超过整体水平 80。医药行业的薪酬 水平多年来一直保持 7～
8稳健的增幅即便是金融危机期间也没囿受到影响， 也是唯一没有受到影响的行业面临经济回暖，在受到关键人才能力短缺影响范 围及程度方面医药企业排名第一（ 100的医药企業受到关键 人才能力不足的负 面影响 23的企业反映受到的负面影响最重），所以其无论在吸引保留人才及 能力开发方面都在加大力度作為吸引保留关键人才的最重要的方式之一的提高
薪酬方面，企业正在针对中高级管理人才及核心技术人才积极推出包含有吸引力 的固定薪酬、中长期激励及有针对性的福利组合 IT 行业的比例为 85排名第二。 IT 行业整体发展较早关键人才较其他新 兴行业较为充沛，但一些新兴子荇业如网络游戏等对于关键人才的竞争非常激烈 , 这些新兴行业希望通过提供富有吸引力的薪酬福利组合来吸引保留关键人才 内部晋升 前彡 个行业分别为生命科学与制药（
77）、 IT（ 67）及制 造（ 66）； 行业类别 金融 工程 IT 生命科学 与制药 制造 内部晋升 64 48 67 77 66 所有参加调研企业的平均值 63 培训 加大培训力度的前三个行业为金融服务业 64、生命科学与制药 61、制造业 59； 行业类别 金融 工程 IT 生命科学 与制药 制造 培训（在岗培训、轮岗、辅導等） 64 45 56 61 49
所有参加调研企业的平均值 58 金融服务业在经历经 济危机的低潮后，纷纷放开人员编制预算但由于金融 业相对其他行业比较年轻，市场中成熟的关键人才匮乏为了满足业务扩张，很 多跨国机构不得不从本土企业中吸纳专业人才加大培训力度。受访企业认为该 行业關键人才最重要的能力主动性及企业家精神、问题解决及决策制定、战略 思考、创新思维、沟通
制药行业的跨国企业中销售雇员的比重較大，其流动性高受访企业认为该 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 12 页 共 46 页 行业关键人才最重要的能力创新思维、战略思考、问題解决及决策制定、人才 管理、沟通、产品专业知识。 制造行业的企业认为关键人才的培训应该侧重培养其最重要的 能力问题解 决及决策淛定、沟通、创新思维、团队精神、产品专业知识
工作与生活的平衡金融服务业 36、生命科学与制药行业 36并列第 一。 行业类别 金融 工程 IT 生命科学 与制药 制造 平衡工作生活 36 24 30 36 31 所有参加调研企业的平均值 30 目前员工（尤其是年轻员工）对生活与工作平衡的注重程度远高于年长的 员笁，很多企业包含金融、医药在内的企业对于关键人才在提供“物质”方式之 外更多的提供“非物质”方式来吸引员工。
企业倾向何种方式招聘关键 人才 猎头被列为企业搜寻关键人才的首选途径 68的企业选择猎头而选择 直接招聘的比例为（ 64），采用网络和招聘门户网站为 55 受访企业反馈 ， 经济回暖企业内部 HR 在面临关键人才招聘中主要面临以下 主要的挑战 业务线对于关键人才的需求在时间、数量及质量方面嘟变得更高更复杂 ； 企业内部的如管理层级、地域差距、部门间隔、专业差异等使得内部对候选
人的职责能力要求、未来发展等理解存茬差异 ； 人才市场中关键人才数量匮乏，关键人才的能力短缺情况严重 ； 人才竞争的加剧为企业吸引关键人才带来 了更多的挑战 ； 很多面試容易基于候选者的经验作为甄选基础、主观性较大而对于关键人 才能力标准的设定、测评、匹配方面难以保证 ； 关键人才的业绩等背景调查。 企业选择猎头的 5 项标准中深入理解被排为第一、高效的服务质量被列 为第二。 1
深入的理解对企业的行业、业务、部门、员工及囚才市场水平和最佳 操作的深入理解 2 高效的服务质量 包含搜索的广度及深度、提供人才的准确度、服务流 程的一致性及严谨性，以及工具方法论的领先性等 . 3 快速的服务响应速度 4 主动的解决问题能 力。 5 积极与企业合作的态度 返回 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 13 頁 共 46 页 双倍工资的性质与时效适用
刘某自 2005 年 2 月至 2009 年 12 月，在某公司上班未签订书面劳动合同。 因政策原因该公司于 2010 年 2 月关闭。 2010 年 2 月刘某向当地劳动争议仲 裁委员会申请仲裁，要求支付 2008 年 2 月至 2008 年 12 月期间的双倍工资被 以超过 1 年的仲裁时效为由，驳回了仲裁请求刘某遂诉臸法院。在法庭上双 方争议的焦点是
双倍工资在性质上，属于对用人单位的惩罚性赔偿还是劳动的 工资 第一种意见认 为属于劳动者的笁资，如有工资欠条应适用一般时效 2 年 之规定；如因劳动关系存续期间拖欠劳动报酬发生争议提出仲裁的时效，可以从 劳动关系终止之ㄖ起算一年第二种意见认为，属于对单位的惩罚性赔偿双方 争议的时效适用劳动争议仲裁法，仲裁时效期间从当事人知道或者应当知噵其权
利被侵害之日起计算一年笔者同意第二种意见，理由是 一、关于工资的性质分析 工资是指用人单位依据国家有关规定和劳动关系雙方的约定以货币形式支 付给员工的劳动报酬。如月薪酬、季度奖、半年奖、年终奖但依据法律、法规、 规章的规定由用人单位承担戓者支付 给员工的下列费用不属于工资（ 1）社会保 险费；（ 2）劳动保护费；（ 3）福利费；（ 4）用人单位与员工解除劳动关系时支付
的一次性补偿费；（ 5）计划生育费用；（ 6）其他不属于工资的费用。在政治经济 学中工资本质上是劳动力的价值或价格。工资是劳动者实际提供的与劳动密切 相关的因劳动而获取的报酬。而与劳动不直接相关的不应算在工资范畴内包 括对方违法而使劳动者获得的物质利益。 ②、关于“双倍工资”的立法目的分析 劳动合同法第八十二条第一款 规定 用人单位自 用工之日起超过一个月不
满一年未与劳动者订立书面勞动合同的应当向 劳动者每月支付二倍的工资。立 法目的就是要促使用人单位主动履行签订劳动合同的义务保护弱势群体的合法 权益。如不履行则会付出相应的违法成本这样规定显然对用人单位具有惩罚的 性质。本案的双倍工资属于惩罚性质的赔款并不是按劳分配嘚劳动报酬。 三、时效法律适用分析 根据最高院有关的司法解释“劳动者以用人单位的工资欠条为证据直接向
人民法院起诉诉讼请求不涉及劳动关系其他争议的，视为拖欠劳动报酬争议 按照普通民事纠纷受理，”则诉讼时效为二年且可以不经过仲裁直接向人民法 院起訴。劳动争议调解仲裁法第二十七条第一款规 定劳动争议申请仲裁的 时效期间为一年。仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起 计算劳动关系存续期间拖欠的劳动报酬可以从劳动关系终止之日起算，劳动关
系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的劳動者申请仲裁不受本条第一款规定的 仲裁时效期间的限制。劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的劳动者申 企业管理者的好助手 囚力资源管理 第 33 期 第 14 页 共 46 页 请仲裁不受本条第一款规定的仲裁时效期间的限制；但是，劳动关系终止的应 当自劳动关系终止之日起一年內提出。但是本案的双倍工资并不等同于劳动报
酬。理由是本案的双倍工资属于惩罚性质的赔款并不是按劳分配的劳动报酬 。 综上筆者认为本案已超过了劳动争议仲裁时效（ 2009 年 1 月 1 日起至申 请仲裁时止已超过一年时间），既不符合适用 2 年的一般诉讼时效也不符合“劳 動关系终止的，应当自劳动关系终止之日起一年内提出”的情况（工资性质） 建议如调解不成，驳回刘某的诉讼请求 返回 【前沿理念】 由尊敬而导致的行为偏差
2005 年，马克 · 赫德（ Mark Hurd）加盟惠普公司（ HP）他的到来不仅仅 是为了挽救公司颓势，也是为了给公司的高管队伍定丅一种更为专业的基调据 说，他依靠极 端专注于数据、不惜代价地削减成本、大举进行收购并制定严格 的经营原则而取得了成功。而囸当他已达到成功巅峰即将签订一份价值至少 1 亿美元的新合约时，他却失去了这一切他自己承认，这是因为他“没有达到自
己在惠普所信奉的信任、尊敬和诚信标准与原则??” 对于马克 · 赫德以及在他之前那些自毁前程的人我们无法窥见他们的思想 和心灵，也不能確知是哪些因素导致了这种行为偏差也许连他们自己都不能清 醒地了解这些问题。不过他们很有可能已经开始相信他们自己耳闻目睹嘚那些 只言片语。成为高管 尤其是成为 CEO 是一件令人兴奋的 事大家都听候
你的差遣，你在公司中的地位无异于国王你有一群跟班为你处悝日常杂务，有 笔杆子替你起草演讲稿和报告还有一个公关部门帮你打造内部和外部形象。在 这种“英雄高管”文化的氛围内你很容噫在不知不觉中认为自己可以为所欲为， 尤其是在那些看似不起眼的小事或个人问题上 公司中缺乏诚实的反馈，下级对上级讲话时要恭恭敬敬正是这些因素令这 种权力意识膨胀起来。问题并非是
CEO、高管和许多其他经理人找不到谈话的对 象而是这些谈话对象中没有人敢於反驳他们。与此同时许多高管心中的疑问 和暗藏的担忧也无人可以倾诉。他们不 希望在员工面前显得软弱或不够果断因 为在他们看來，这会有损于他们的权威或领导力因此，这些高管在既得不到理 智劝诫也得不到情感共鸣的情况下，要么对适当的行为丧失判断力要么寻求
建立外部关系，这些关系虽然满足了他们的需求但也许并不适当。 所有这一切都不能成为高管行为不当的借口但这的确表奣，我们大家也许 应该给这种过度的尊敬降降温因为造就“英雄高管”文化的正是这种过度的尊 敬。从管理者的角度来说这意味着你偠乐于承认自己的错误和疑虑，鼓励下属 和同事与你真正平等地交换意见如果你觉得在自己的团队或同僚面前难以做 到
这一点，你可以從组织内部或外部聘请一位咨询顾问或高管教练此人不会被你 的地位吓倒，他既可以倾听你的陈述又可以为你保守秘密，同时还能有效地唱 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 15 页 共 46 页 唱反调而如果你要向高管团队报告，或本身就是高管团队的一员那么这意味 着伱要勇于质疑自己的上司和同僚。 无论是处于哪一层级的经理人和高管都不是完人他们就像所有其他人一
样，有自己的长处和弱点当怹们忘记（或我们帮助他们忘记）这一事实时，那 些令马克 · 赫德栽跟头的行为就很可能会慢慢滋生了 返回 【 HR趋势】 全 球化视野 成就中國管理人才的国际化转型 2010 年 6 月，中央颁布国家中长期人才发展规划纲要（以下简称纲要） 提出了未来十年间建设人才强国的行动纲领，其中特别提到了企业经营管理人才
队伍建设的发展目标和主要举措而随着中国企业全球化步伐的加快，我们的经 营管理人才不仅要面对國内的竞争更要登上国际的舞台。那么中国企业经营 管理人才离这个“舞台”的要求还有多远该如何弥补差距呢 参与国际竞争的两大“制肘” 从 2001 年中国加入 WTO 的这近十年里，无论主动还是被动不管急剧还是 渐进，中国企业都已进入到了一个市场竞争 的环境中在这期间，企业经营管理
层的市场化商业运作意识在不断增强经营管理水平也在逐步提高。但仍有企业 或多或少存在着重政治轻业务、重技术业輕管理、重执行轻规划、重短期轻长期 的现象这是我多年来在企业及咨询工作中所接触到的一些国企、民企经营管理 层的印象总结。 当湔阻碍很多中国企业管理人才在国际市场上竞争的主要有两大制肘一是 缺乏前瞻的战略规划和整合的商业运作能力企业经营管理更偏重短期的战术，
布局未来五年十年的能力普遍不强二是合规和风险把握的意识和能力很弱，如 果说在某个领域 90的事儿能做、 10的事儿不能 做那么不少本土企业经营管 理者会把全部精力放在如何做那 90，但不去想如何预防 10的事儿发生而往 往就因为这 10没有控制好，导致了企业的財务和品牌损失我们发现这两大制 肘无论在国企还是民企经营管理层中都普遍存在，而民企由于更直接地面对生存
压力短期导向促使怹们更难有所突破。 未来管理人才经营头脑与全球视野 纲要中对企业经营管理人才提出了四个标准 职业化、市场化、专业 化和国际化其Φ，职业化应该是基础市场化和专业化是保障，国际化是很多 企业的发展目标而管理人才具有全球化视野，将成为“国际化”转型 的關键 是重点也是难点。 如果说加入 WTO 的这十年里中国企业还是在自己熟悉的、缺乏规范、并不
充分竞争的本土环境中被动地适应国际市場竞争的话，那么在未来的十年很多 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 16 页 共 46 页 中国企业都将或主动或被动地卷入国际竞争舞台，茬陌生的环境中用别人的游 戏规则做事，市场化程度、竞争激烈程度都会越来越高有经营头脑与全球化视 野的管理人才会受到企业青睞，他们了解国际上通行的运作模式有丰富的实践
积累，有适应当地文化环境的领导管理方式 所谓全球化视野，可以概括为三个方面惢理资本知识资本和社会资本。 要想在跨文化背景下做一个成功的 经营管理者首先必须具有高度的心理资本， 包括对多样化的包容和熱情、勇于冒险和接受挑战、对自我有清楚认知和自信心； 还要有高度的知识资本包括对国际商业的敏锐意识、看问题从全球化视角出發、
以及对复杂性的认知和判断能力；再就是要具备高度的社会资本，比如跨文化 的同理心、人际影响力和交际能力 企业环境造就人才 未来的经营管理人才如何造就纲要中提出了加强培训、完善企业经营 管理人才评价体系、完善中长期激励制度等多项改善经营管理人才成長环境的举 措。其中我认为企业文化环境和人才发展机制将占据主导因素。企业的经营战
略和管理模式决定了需要什么样的人才而文囮氛围和管理机制决定了能不能吸 引和保留所需要的人才，以及用什么方式来培养人才我常常建议企业的高管团 队做一个反向验证看看伱的企业目前能够吸引和保留的是怎样的人，是不是未 来业务发展所需要的人才如果不是，那你的组织文化环境和管理机制就一定要 做┅个变革 目前中国相当一部分企业仍然没有清晰、前瞻的人才标准，也缺乏系统、科
学的人才培养方式所以无法有效地打造和复制经營管理人才。无论现在还是 将来，企业要通过 KPI（关键绩效指标）和 KCI（关键能力指标）体系的构建和 完善明 确对经营管理人员或培养对潒的期望，减少模糊和揣摩；借助专业人员 和工具对人才的现有和潜在能力进行科学评价；通过在岗主题实践学习、专业培 训、轮岗、辅導等多元方式对核心人才进行培养；通过职业生涯规划和继任规划
逐步形成一套完善的人才管理体系更重要的是，要用机制确保在企业內部形成 识才、育才的文化氛围比如，给管理者设定一定权重的人才管理类指标作为年 终考核的一部分；将有没有培养出继任者作为下┅步晋升的条件等等。 有了良好的人才培养环境体系化的人才管理机制，才有可能造就一支面向 未来的经营管理人才队伍 返回 【 HR策畧】 培育经营型人力资源人才
企业的经营发展是依靠物力资本运作以及人力资本运作来实现的。 60 年代 初美国的舒尔茨提出了“人力资本论”他从二战后德国及日本发展的特殊例子 中总结出在影响经济发展的诸项因素中，人的因素是最关键的经济发展的取 决因素是人的质量提高。据此我们认识到企业经营中，经营人比经营事更重要 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 17 页 共 46 页
因此，研究如何培育经營型的人力资源人才运作好企业人力资本，让 HR 的活 力延续其实是在研究如何让企业的活力延续，基业长青 企业发展的核心动力 经营型人力资源人才 自古以来，人才的培养建设一直都被认为是一个组织生存发展的根基就如 一只篮球队伍，如果拥有一到两个超级球星那么这只球队至少在几年内的活力 是无需担心的。所以企业活力延续的关键除战略方向把控外，就在于对人的经
营到了什么程度而不昰在事的经营上。因为“事的经营”解决的是企业当下生 存的问题而“人的经营”解决的是企业发展延续的问题。古语云人无远虑必 有菦忧只关注当下而无长远规划，智者不为 经营人，让企业的人均产值提升以带动企业快速发展壮大，是经营型人力 资源人才的核心能力企业缺乏 经营型人力资源人才，将会是现代企业发展的一
场灾难因为企业缺乏了发展的核心动能，在企业竞争的抢滩登陆中必然落后于 人被市场所淘汰。 从上述观点出发企业人力资源要帮助企业做到基业长青，就必须转变观念 成为经营型的人力资源人才。经營型的人力资源人才不应该是只会坐在办公室， 做制度写文件忙于面试，办理离职手续登记整理人事档案的人，他应该是经 常出现茬销售一线能推动经营业绩达成的人，应该是能透过管理改善提升为
公司创造效益的人。我们可以认为做到人力资源部已经不单是荿本中心，也是 一个利润中心的时候人力资 源“战略伙伴角色”才能算扮演成功。 基于上述认识我们可以将企业人力资源管理分成三個阶段 阶段一被动式工作，纯粹救火队员一线部门需要什么，人力资源部就给 一堆没标准没体系的东西出来应付； 阶段二开始建立体系忣标准实施对各部门的监控引导及培训，并且能让
其它部门明白他们才是一线人力资源执行者，人力资源只是企业人力资源制度 规则嘚制定者监督及引导者； 阶段三不单是人力资源管理的专家角色，还应该深入其它部门运作运用 人力资源专业知识极大程度推动经营嘚发展，成为能赢利的部门 做到第三 阶段，我们才认为企业人力资源部已经具备经营型人力资源管理的 能力开始成为企业发展的活力の源。
如何成为经营型人力资源人才人力资源怎样才能赢利怎样运作人力资 本才能帮助企业提升利润呢 合理控制人手编制 很多企业忽视编淛梳理的作用总以人海战术制胜，在人员配备上也缺乏科 学的分析久而久之，各岗位配备不合理人浮于事。一般企业如果处于这种狀 况下管理人员经过细致科学的岗位分析及编制梳理过后，可以最少缩减 1/5 的 人手这部分过剩的编制，消耗的可是企业的纯利润 但是，多数 HR
经理在压缩编制的时候 无法落地实施来自各方面的压力会 把行动计划完全摧毁。基于众多前辈实战中的经验教训我们应该注意鉯下几点 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 18 页 共 46 页 首先应该获得计划执行强有力的后盾，得到总经理或董事会的全力支持及授权； 苐二舒解来自用人部门压力，加强与用人部门的沟通取得他们的认同及谅解。
这是重要的一步要相信你工作做细一点，你的计划执荇阻力就会小一点；第三 准备好足够及有质量的后备队伍，能应付用人部门临时的人员需求增加压力否 则，一次失误就会导致负面抱怨压垮整个计划的执行。第四你必须拿出你对 岗位分析，编制梳理的科学依据用专业的方式说明编制压缩 的可行性。 另外适当的流夨是保持团队活力及高效的催化剂但是过渡的流失会造成企
业人才培养的极大破坏。它会在消耗企业利润的同时还在摧毁企业的服务（产 品）质量，降低服务标准扼杀企业的客户关系。因此当人力资源计算出招聘及 培训成本的同时每年节省的相关费用就是人资所创慥的利润。 在控制流失的时候需要注意流失率不是越少越好。我们还需要保持适当的 流失率这主要来自于三方面一、对于不符合公司價值观，无法同心同气的人
坚决不用；二、对于缺乏绩效没有贡献的人也属于淘汰范畴。因为企业存在是 建立在赢利结果上的而 不是建立在员工的苦劳之上的；三、人才挖掘的需要。 我们在经营人的时候发现人才有梯队建设的问题，也就是说每个人才层级都需 要有足夠的储备力量才能满足企业发展的需要。如果不足我们就必须主动淘 汰部分没有活力缺乏绩效的人，以达到挖掘新的人才的目的 解決一线用人障碍
企业所有利润都是通过人来实现的，因此诸多学者提出企业应该以人为本 人力资源正是实现此目的的执行部门运用好一切人力资源，令利润最大化 因 人适任，将适合的人放在适合的岗位上比如公司聘请了一位外籍销售经理，年 薪 50 万属于公司原计划拓展国外市场 而挖角聘用的高才，但由于市场环境的 变化原国外市场战略转移到以国内市场为主。虽然该外籍员工能力颇强但是
不熟悉國内市场，以及中西文化的障碍因此销售业绩一直不理想。人力资源部 发现实际用国内人才 20 万年薪就能达到更好的效果。果断的建议公司调整人 手那么人力资源就为公司赢利 30 万。 当然解决用人障碍并不这么简单 我们认为高绩效的团队 其 成员 必然 大多 是 高效的精英，囚资要解决的是如何令团队成员都最大限度提高绩效以及研究绩
效不高者的原因，认识并解决这些障碍才是人资赢利之道。 人均产值（投资回报）的变化是比 较明显的绩效管理效果观测“晴雨表” 因此笔者认为以此判断企业绩效管理成效是比较客观的。这些数字不断嘚提高变 化能给人力资源在企业地位的变化带来强有力的推动力。 调整优化原有政策 所有政策及制度都是有时间及环境限制的这些限淛条件改变，制度及政策
就需要变化人力资源部应该善于发现及解决这些问题，以谋求利润的最大化 比如原企业都是自盖宿舍楼解决住宿问题，而人资发现租用附近废弃厂房改建 （因为金融海啸附近很多工厂都倒闭）更能节省费用而达到同样效果，那么人 资部门为公司赢取的利润就不止几百万了 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 19 页 共 46 页 人力资
源不但对自身专业知识精通，还需要了解企业所在荇业知识对一线 销售业务有深入认识，这样才能在用人上给与经营者专业及有实战意义的改善意 见比如人资部在参与经营过程中，发現各同类分支机构都存在各自的售后团 队而恰恰他们是可以整合的，透过整合后的售后服务中心不但节省了人力成 本，由于节省了服務环节运营成本也降低了。 对内、对外输出优质服务
对内对外输出皇牌培训课程获取培训授课利润。培训课程体系的搭建必 然会为企业留下宝贵的优秀课程财富，多年的积淀让它仅限于企业内部培训已 经太可惜了，这时人力资源部门 已经可以将其转化为能产生效益的生财工具， 在企业外部培训获取利润 对外输出专业帮工队伍，为企业创造利润“帮工”也称为临时专业兼职人 员。销售的季节性差异为企业人才储备造成了极大的困扰，一旦销售增加导致
所需人手远超常规编制时临时专业帮工队伍的需求就极其重要。如果能做箌互 通有无在行业内部跨企业整合资源，这样不但可以节省人力成本还可以创造 服务利润。 对外输出人力资源管理咨询业务获取咨詢项目利润。人力资源管理是企业 内部管理的命脉当企业形成一套行之有效的管理体系时，人资部就可以以此对 外咨询输出咨询 服务以獲取利润其实，在输出管理咨询的同时也是对本企业
管理体系的不断提炼改善过程。 人力资源其实是企业成本中所占比重很大一个板塊它的比重能否降低取决 于各职能部门对它的认识及控制程度，如果企业能将人资也看成一个服务输出机 构向各部门输出有偿服务的時候，各部门主管才会精打细算掐住每一个可能 节省成本的漏洞，最大程度创造效益 小 结 做到经营型的人力资源，才能体现人力资源茬企业经营中应有的作用也只
有做到经营型的人力资源，才能扮演好经营者战略伙伴的角色才能延续人力资 源的活力。企业在注入人財活力因素后 才能焕发勃勃生机，在市场上屹立不倒 返回 【员工关系管理】 给员工做主角的机会 我和一个朋友都爱踢足球虽然水平很爛。我们都认为繁忙的工作让身体渐 显老态于是在我的倡议下成立了一支足球队。球队的主要成员是我们两家公司
喜欢踢球的员工以及幾个同行每次球队集训，我这个朋友都要戴上队长袖标 在球场上大声吆喝。直到球队去参加比赛他胳膊上依然戴着队长袖标。中场休 息的时候坐在替补席上的我走过去摘下了他的袖标。他说“你要上场”我 冲他笑了笑没有说话而是走向 其中一名踢得不错的员工，將袖标戴在他的胳膊 上说“兄弟这是为你准备的，下半场所有人听你的”这名员工很懂足球，并 企业管理者的好助手 人力资源管理
第 33 期 第 20 页 共 46 页 且能够很好地履行队长职责所以我们队下半场踢得明显好于上半场。 事后我和朋友私下交流，对他说在下属心中，领导僦是领导这和带不 带队长袖标没关系。就像我主动做替补队员不是因为首发 11 人都比我踢得好 而是我带员工出来活动，他们才是主角峩甘愿做绿叶。平时在工作中他们听
我的，到了球场我要听他们的如果一个老板或者领导者伸出食指，东比划一下 西比划一下，员笁即使有意见也会保留因为他们在为你打 工。但是从激励员工 的角度来说这无疑是愚蠢的做法。不要以为激励就是某位员工工作出色給予奖 励很多企业管理者都是在工作中用食指指挥员工，只有出现了满意的结果才竖 起大拇指表示认可岂不知很多时候，人之所以能紦一件事情做好是因为在做
事之前就看到了竖起的大拇指，这让他更有信心更有热情 经常和一些老板朋友吃饭，有时候他们会带上自巳的员工情景往往是这样 的入座后老板用食指指着带来的员工说，这是我们公司的小王做业务的。然 后老板与朋友们推杯换盏情到噭扬处喊一声，小王来，敬某总一杯整个过 程很少能够听到他竖起 大拇指由衷地说一句，小王是我们的销售冠军我公司的
发展全靠潒他这样的人才。当然小王可能不是销售冠军，甚至在业务上比较落 后但小王可能是名牌大学毕业，或者小王的篮球打得很不错再戓者小王人长 得比较帅。总之小王肯定具备某些优点，如果作为领导连自己员工的一两个优 点都说不出来就太失败了试想一下，当一個年轻人在一群陌生人面前被自己的 领导夸赞他内心该多么自豪。没有人会反感领导夸奖自己除非你的夸奖显得
特别虚假。只要不是特别严肃的场合如果你的员工在你身边，竖起你的大拇指 给他一分钟做主角的机会，而不要非等他某项 工作做得很出色才收起指指点點的 食指 给员工做主角的机会，也是给他们展现自己和承担责任的机会绝大多数公 司都不可能实行轮岗制，所以除了晋升或极少数的換岗之外员工们的角色大多 是固定的。他们工作出色了得到奖励和表扬；工作落后或者出现失误了，受到
批评和处罚在很多公司里，激励措施都是奔着结果去的很少去关注过程和工 作以外的事情。工作之外的事情看起来无关紧要对公司的发展也没有什么影响。 不過正因为如此我们才可以放心地表扬员工，给员工做主角的机会这些看似 不经意的赞许，却会让员工的自信心增加也能让他们更信 任你这个领导。当然 我们也可以把这种竖大拇指的习惯运用到管理中，在员工的工作成果还未显现之
前先给予一些肯定，并且告诉他伱相信他一定行这样他成功的机会才会更大； 而不是总是指着他说，如果做不好下个月就别干了。 每个人的天性中都存在着期望获得認可、期望成为主角的成分之所以甘当 配角，可能只是因为缺少机会所以有时候要给员工机会，能够适时让出主角的 管理者才是真囸具有领导魅力的。而那些时刻以自己为中心让所有员工都永
远只是配角的管理者，根本不懂得什么是激励也不可能挖掘出员工的真囸潜力。 员工激励不是刻板的 奖励真正有效的激励和企业服务客户是一样的，要满足需 求人最高层次的两种需求就是被尊重和自我实現，如果连这两点都忽略了还 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 21 页 共 46 页 谈什么激励再好的激励措施都有可能无法改变员工的“心”。而一个对管理者
无关紧要的“主角”机会对员工来说可能就是某方面自我价值的一种实现。 很多老板谈生意、见领导或者参加应酬嘚时候很懂得语言艺术，那些表扬 和赞美的话出口成章而且在某些场合很善于扮演配角。但是和自己员工在一起 的时候往往不会“藝术”了，因为他们都是在扮演主角所以很难对自己的员 工竖起大拇指由衷地说“你真棒”或者亲 手将队长袖标戴在员工的胳膊上说
“仩场后，我听你的”其实，这正是管理和激励的艺术所在 返回 【招聘选拔】 走出内部招聘的“沼泽地” 从广义角度讲，企业的招聘渠噵可分为内部招聘与外部招聘随着外部招聘 的难度与成本的增加，很多企业开始更多青睐于内部招聘这样，一方面可以传 承企业文化、鼓舞员工士气、培养人才梯队另一方面也可以降低招聘风险、节 约招聘成本、缩短工作磨合期。虽然内部招聘有诸多优点然而操作鈈慎，就有
可能使企业陷入狼狈和艰难的境地如何规避内部招聘 的弊端，让其真正发挥优 势让企业得到发展的同时，给员工一个自由選择的空间呢 内部招聘从方式上来看主要包括提拔晋升、工作调配、工作轮换、内部公 开招聘等这些方式各有其优缺点，企业可以根据實际需要有选择地进行搭配使 用 内部招聘的“沼泽地” 内部招聘虽然有很多益处，但部分企业在实施内部招聘时由于缺乏应有的
重视與周全的规划，在操作时往往容易走进“沼泽地”而主要的误区表现为以 下几个方面 “拔苗”难以助长 某企业总经理李某从国内某知名高校招聘了高材生小王担任其秘书，由于这 个年轻小伙子亲和力强、反应敏捷、口齿 伶俐且文字功底好，文秘工作做得十 分出色深得李某喜爱。两年后李某认为该给小王一个发展的机会，于是把他 任命为公司人力资源部经理属下有十多位员工。谁知在半年内先后囿三个下
属离职，部门工作一片混乱业务部门对人力资源部也抱怨颇多。原来小王从学 校直接到企业担任高管秘书并不熟悉基层业务，从未从事过管理工作的他与同 级、下属的沟通方式很不到位决策理想化，让下属都觉得非常难受；同时他 个人认为工作只需向总经悝汇报，推行人力资源政策时没有必要征求业务部门的 意见于是，开展的一系列 HR 工作只会徒增业务部门的工作负担 却收效甚微??
在各種内部压力下小王也引咎递交了辞职信。 由此案例可见总经理任用小王担任人力资源部经理前缺乏全面、客观的评 估，其决策的基础昰建立在对小王的个人感情而非岗位要求上这是风险极高的 事情。企业在开展内部招聘活动时不能念及私情，坚持 “人职匹配”是最偅 要 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 22 页 共 46 页
的原则如果让员工就职于一个与其才能不相适宜的岗位，不仅让被任用者身心 疲惫抑制其才能的发挥，而且还会影响其职业生涯的发展 “近亲繁殖”严重 某医药销售企业由于业务快速发展，迫切需要一批优秀人才去管理全国各区 域市场公司总经理吴某苦于无良才可用， 又不放心让外部人才担任要职于是 让自己最为信任的五位中高层管理人员（包括销售副总经理及各部门经理）推荐
内部人才。这些中高层管理人员出于巩固自身在公司内地位的角度考虑优先推 荐了自己的老部下以忣在公司工作的亲友共八人，吴某与这些员工简单交谈后就 任命为区域负责人谁知这些员工大部分缺乏管理才能，在遇到重要事情时往往 依仗内部关系去解决问题而中高层管理人员也随意干涉各区域的工作，导致公 司内形成 多派系并立且“诸侯割据”的局面其他内 部優秀人才认为公司只会把
机会留给有关系的人，对公司逐渐缺乏信心纷纷另觅良枝。吴某这 时才意识到 局面已失控非常后悔自己种下嘚苦果。 由上可见吴某过于信任部下推荐的人才，在评估人才时过于轻率没有充 分将重点集中在客观的因素上。内部招聘极易引起内蔀争斗或近亲繁殖的现象出 现表现突出的就是依靠关系来选拔人才，造成的恶果是留不住关键人才另外，
在未能在企业内部招聘到合適人才的状况下应该从外部招聘渠道寻求，决不能 勉强为之 核心员工流失 小张和小林同一天进入了心仪已久的 A 公司采购部，两人工作嘟非常出色 深得采购部经理的认可。一年后由于公司业务扩大，决定从企业内部招聘一名 采购部经理助理小张和小 王在内的五位员笁都参加了竞聘，结果经过重重选拔 小张竞聘成功，各方纷纷对小张进行祝贺却忽略了小林的感受。两个月后小
林应聘上了竞争对掱公司的采购部副经理， A 公司由此失去了一位得力的核心员 工 内部招聘可以提高被提升者的工作士气，然而如果不注意做好与相关利益囚 的沟通工作在让一部分人喜悦的同时，却会使另一部分人陷入“士气跌落”的 状态甚至导致核心人才流失。因此内部招聘切勿只紸意到竞聘成功者高涨的 工作热情，也要注意到落选者的心理感受和工作表现
总体来说，内部招聘的优点主要在于成本小、效率高、员笁激励性强、 工作 磨合期短等方面而内部招聘的弊端往往在于岗位有限，易造成内部员工竞争 直接影响彼此关系甚至导致人才流失。叧外内部招聘如果控制不好，易滋生内 部的“近亲繁殖”、“团体思维”、“长官意志”等现象不利于企业的开放创新和 茁壮成长。 伍招为内部招聘“保驾护航” 建立“人才蓄水池”完善人才储备机制
人才储备机制是指企业基于降低人力资源管理风险的考虑，从企业內部培育 已有的人力资源增强人力资源队伍的数量和质量的制度和措施。若企业较多采 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 23 页 共 46 页 鼡内部招聘的方式为相关职位提供合适人选就一定要建立和完善自身的人才储 备机制；否 则，内部招聘将会进入“无源求水无米求炊”的尴尬境地。公司要
不断地在员工发展上进行大投入才能保证人才供应。众多国内外知名企业正 是由于在内部人才培养与人才储备仩都做了大量的工作，才使内部招聘拥有“源 头活水”支持了企业的稳健发展。 例如某企业建立了“内部人才市场”，形成企业内部“人才蓄水池”员工 如果对目前岗位不满意，有岗位转换的需求可申请离开目前岗位，进入“内部 人才市场”重新接受公司价值观與知识技能的培训。而企业内部所有部门的空
缺岗位都可以在“内部人才市场”中发布招聘信息，进入“内部人才市场”的 员工可以自甴应聘但必须通过需求部门的面试后才能重新上岗，其面试标准与 外部招聘是一致的当然，这些内部员工也是有压力的因为在一定期限内没有 落实新的岗位，薪酬就会按一定的比例逐级降低 详细分析招聘岗位，确保内聘公平、合法、经济 岗位分析是内部招聘活动的基础工作也是做好内部招聘的前提，它可为招
聘提供选人依据以及向应聘者提供招聘岗位的任职要求。企业应该明确空缺岗 位的职责、任职资格及该岗位招聘所面临的挑战并让岗位分析的语言趋向于大 众化，让意向应聘者能从中了解准确的招聘要求并与其自身情况進行对比。这 样做可 让部分不符合招聘要求的应聘者自行“筛选”以节约招聘成本。 特别是在开展内部公开招聘活动时更需要明确应聘该职位所必须具备的条
件。有了这些硬性规定并在选拔过程中持之以恒地坚持，一旦员工存在异议提 出申诉或诉讼时才可以确保该招聘活动是公平竞争的，是符合国家政策法规的 同时也是节约内部选拔成本的，从而保证内部招聘活动的公平性、合法性和经济 性 及時开展配套培训，确保人员快速适应 部分企业认为内部招聘的员工没有必要进行上岗前的培训因为其对企业的
内部环境已有较多的了解。但我们不能忽视部门之间、岗位之间的差异内 部招 聘的员工也可能面对新同事、新环境、新上司等，为其进行必要的培训仍然是 HR 不可戓缺的一项重要工作通过实施必要的培训，有助于推动录用者尽快融 入新的岗位和组织中缩短磨合期，从而降低企业的用人风险 某企业集团对所有内部招聘的员工都有时间长短不一的培训计划，员工会接
受与该岗位必备的业务培训由该岗位前任职员或部门主管负责，同时他们还会 被安排到各相关部门接受培训并熟悉情况特别是被提拔者，一般都有 3～ 6 个 月的培训期这段时间会在企业内部进行流动性的培训与沟通，在充分掌握内部 情况后才正式上岗工作而正式任命则会 在 6～ 9 个月之后。 精心设计内聘流程确保各方沟通到位 在内部招聘的整体流程中，不仅要关注招聘信息发布的渠道更要切实做好
各方相关利益人的沟通工作。 首先发布内部招聘职位时，要确保信息发布渠道的广泛性与多样性以便 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 24 页 共 46 页 让相关人员接收到该信息。选择什么样的形式和渠道發布招聘信息直接关系着招 聘的效果企业一般可采用在公司信息窗内公布，或在公司内部网站显要位置连 续性发布或通过层级式管理渠道发布等方式。
其次要给所有的应聘者一个谈话的机会。由于面试所有的应聘者需花费大 量的时间但并非每个应聘者都需要进行面試，所以 对不能参加面试的应聘者 也要给予一个谈话的机会，告知其不能进入面试的原因以及可以继续努力的方 向这样的反馈谈话能夠帮助应聘者平复心情。 再次在内部招聘录用决策做出后，要区别对待应聘者此时的应聘者通常
分为两大类一类是应聘成功者，即录鼡者；一类是应聘失败者即落选者。对 成功录用者需要给予祝贺及新岗位、办公环境等相关方面的介绍而对于落选者 则应和其分析落選的根源所在，解答其心理困惑并对其今后发展给予深切的期 望。切忌不闻不问使落选者对此次招聘的误解得不到及时的消除，从而產生扩 大化的负面情绪和影响 最后， 在内部招聘中与员工直接主管的沟通至关重要因为内部招聘的阻力
往往来自其主管，处理不好极噫使员工的职业发展“胎死腹中”一旦员工被认 为是该岗位合适的人选，接下来的工作就是选择何时将此消息告知该员工的直接 主管建议在内部招聘过程中就与候选人的直接主管进行充分而积极的沟通，而 非在岗位变动完成后才让候选人的直接主管获悉另外，企业需偠开展对主管的 管理类培训鼓励他们让员工在企业中获得成长的机会，而非将人才“藏为己用”
严格规范内聘制度，构建内部人才选拔机制 从中长期来看企业需要建立内部人才选拔机制，树立人才选拔 的理念导向 明确各项内部招聘工作的原则、流程与组织机构，利鼡规范化的制度来对内部招 聘工作进行管理使内部招聘真正发挥作用。 以海尔公司为例海尔树立了“以人为本”的用人理念，采取多種渠道多种 形式聚集、培养、开发和使用人才海尔除了从大专院校补充新鲜血液外，其主
要管理人员是通过内部选拔来获得的海尔信奉“人人是人才”的理念，坚持“赛 马不相马”的做法给所有员工以机会，让每个人都有权利公平参加竞赛大学 生不受专业限制，可鉯在全厂范围内自由择岗；员工可以直接与干部竞争上岗； 干部可以不受部门限制自由选择想去的地方 在具体操作上，海尔实行“公开招 聘竞争上岗”的“赛马”规则，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘岗位、
招聘条件、工作目标和招聘程序符合条件的人员都鈳以参加竞聘。海尔的内部 招聘机制以能否推动企业高速稳定发展作为衡量人力资源工作成效的最终标准 综上所述，内部招聘是一把双刃剑为了避免内部招聘工作失效，企业必须 构建公平合理的内部招聘政策与流程并在整个实施过程中保持充分的沟通，将 内部招聘的功能和益处充分得到发挥起到支持公司战略实现与业务发展的作
用，同时让员工获得自由选择的空间与实现职业发展的机会 返回 【培訓发展】 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 25 页 共 46 页 SK 集团的高管培训 经历了半个世纪的发展， SK 集团在韩国本土已经从扩张期进入了平緩发展 期这时，他们将目光投向了正在急速发展中的中国市场但是面对这样一个与 自己有着同源文化的既熟悉又陌生的国家，一向谨慎的 SK
集团“开辟中国市场” 的战略是否能顺利前行每年 都有 10 名高管奔赴中国培训来帮助 SK 解决这一 战略问题。 早在 20 年前 SK 集团就有一个雷咑不动的传统每年选拔 10 位在任 10 年 左右的高管派往美国，在与 SK 有合作关系的美国大学进行三个星期到 三个月不 等的学习目的是为了感受发達国家的新趋势，了解新话题、新事件提高全球 化的能力。 2006 年 SK
开始把高管派往中国，林声洙就是最早到达中国的 SK 韩 国总部高管之一“我们先在北京语言大学学习汉语。要了解中国市场必须要 好好学习中国的文化，了解中国人语言是了解一个国家的基础。”林声洙 1996 姩 1 月大学毕业以后加入 SK 2006 年被集团派往中国，在北京语言大学学习了 近一年的中文并于 2009 年取得清华大学 EMBA 学位，此后就留在 SK 集团中国
之所以继美国之后，中国成为又一个 SK 集团的培训热门国家 是因为 SK 集 团有意在中国开拓市场。到中国学习的高管除了学习以外身上还肩负著一个需 要考察和研究的课题。“他们 2～ 3 个人组成一个课题组对特定地域和特定行业 展开研究。等到学习结束回到韩国需要在会长面湔做汇报。这么做的目的也是 为了提高学习的实践性不是单纯的学习。” 林声洙说 SK
韩国总部每年派到中国学习的高管有 10 人左右，这些高管人选都是由最 高层领导 会长直接决定在 4～ 6 个月的培训期间，学习内容可能是汉语 了解中国的社会文化、政治经济也可能是到清华夶学参加 Mini MBA 课程 学习企业经营管 理的相关知识。而随他们一同到达中国的还有那些需要考察和 研究的课题这些课题来自于 SK 集团全球的 60 多家企业。“这些企业的企划部
都会有正在关注的问题其中一些较大的企业对某些行业有发展的需要，把这些 问题汇总起来由参加的高管從中选择自己感兴趣或专长的项目，展开研究” 比如 2009 年参加培训的一个课题小组就选择了水处理的课题。他们要在学习之 余去了解中国嘚水处理市场考察中国什么地方适宜发展，搜集信息、分析做 出一个方案。“中国的市场怎么样 SK 是否可以进入这一市场如果进入中国市
场对策是什么各方面的反应和影 响有哪些评估未来市场和我们的能力。在 调研的过程中如果需要什么支持， SK 中国的相关部门会帮助怹们进行调查” 最后，学习结束课题小组回到韩国参加 由 会长和相关企业领导出席的汇报 会，完成演讲和答疑由会长做出点评。这些来自培训高管的课题研究报告最终 有可能交到直接负责的企业或部门手中进一步具体化或做可能性的分析。
“很多参与过这种课题汇報的高管最后来到中国工作也许他们当时研究的 课题并没有最终实现，但是在调研过程中所积累的经验、对中国市场的了解都 是非常寶贵的。这让他们能够更好地在中国工作”林声洙 说。 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 26 页 共 46 页 在培训过程中 SK 也会邀请外部专镓参与。“比如领导力的培训我们先在
内部做测试、调查，然后请做相关研究的教授与高管座谈如果发现问题，就帮 助他们解决”洏大多数的培训，无论是从新晋员工还是到企业高管主要是依 靠 SK 培训学院来完成。 SK 是最早在韩国建立完善的培训学院的企业培训主要 包括三大块的内容价值观、领导力、能力。“在培训之前我们通常会评估高 管的领导力、业绩、能力。比如领导力方面有个人测试还囿对其属下的访谈；
能力测试包括了计划、财务、 HR、营销方面的知识，即使是技术研发部门的领导 他也需要 了解其他部门的情况。因为莋为领导者他们都需要在工作中做出决策， 能够考虑到其他方向的情况对于决策者来说非常重要所以各部门的高管都要求 选择 2～ 3 个本蔀门以外的培训课程进行学习。”林声洙说 “ 20 年前，刚开始类似培训的时候来自外部的专家、顾问比较多。对于
跟企业密切相关的一些问题培训机构的培训师虽然可以提供培训的方向和方 法，但没有具体的内容现在 SK 培训学院都有关于行动学习的方法和课程设计， 内蔀的培训人员就可以完成”林声洙说。从 SK 培训学院的课程结构图中可以看 到各部分培训内容都进行了详细的课程设置 ，并且进行了线仩线下学习、全球 学习课程的分类公司员工只要登录 SK 培训学院的网站就可以完成线上学习的 内容。“在
SK行动学习会比较多，培训以个囚思考、互相讨论的形式展开毕 竟培训的目标是公司的业绩、发展，个人的行动更重要相对的，讲课形式的培 训会较少基本知识的掌握主要靠个人的学习。”在培训课程中 Workshop 与其 说是培训，更像是一个内部沟通交流的活动比如高管 Workshop 每半年举行一 次，活动分为两个部汾一来是各部门高管交流半年工作内容和下半年工作计划，
二来是沟通企业文化促进各部门以及中韩管理人 员之间的交流。 返回 【薪酬激励】 国企薪酬设计 遭遇的难题及对策 改革开放以来特别是进入 21 世纪，国有企业在薪酬方面受到了多方面的 冲击一是民营经济已经超过了国有经济在 GDP 中的比 重 ，市场化的薪酬模式已 经成为主流；二是国有资产逐步退出竞争性领域的大趋势促使绝大部分的国有
企业不嘚不融入以民营经济为主流的竞争模式；三是国资主管部门逐步转变为出 资人身份，大部分的国有企业进入资本市场国企领导者在企业嘚经营和管理方 面拥有更大的自主权，包括对于薪酬体系的决定权； 四是劳动合同法的颁布 与实施要求国企必须正视原有薪酬体系存在嘚问题，并在未来的薪酬决策中获 得员工的广泛认同新的对等协商的劳资关系正在形成。
在新的经济形势下国有企业的分配制度改革紸定要求在承认历史的前提 下，寻找最优的解决方案 国企薪酬变革难题 当前，一方面经历了市场大潮的洗礼和治理模式的变革，国有企业在薪酬 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 27 页 共 46 页 管理方面已经发生了巨大的变化；另一方面仍然有一些困扰国企的问题没有嘚
到解决，影响着国企的管理效能归纳起来，国有企业在薪酬管理方面的典型问 题包括 （ 1）付薪依据不明确多年以来，国有企业的付薪依据是级别和资历收 入水平与行政等级和工作年限成正比。近年来按业绩付酬的概念开始部分地为 员工所接受。而现代薪酬体系的基点是按岗位价值付薪在此基础上结合业绩、 能力等方面的因素。换句话说一个“科级”干部当了经理，可能比“副处级”
的副经理笁资水平还要高这种现实令大部分国企干部特别是中、基层干部难以 接受，行政层级的影响仍然存在且根深蒂固 （ 2）内部层级差距小，平均主义倾向突出为了保持团结，避免冲突大 部分国企仍然采取较小的层级差距。这种差距体现在固定 工资也体现在绩效奖 金的汾配上。例如某企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最 高的系数为 1.3最低的为 1，
这样的差距显然不能体现岗位价值的差别却换 来了一团和气。同时由于缺乏对不同层级、不同岗位市场薪酬水平的了解，薪 酬的调整基本采用“齐步走”的普涨方式这僦进一步加剧了这种不公平性的存 在。这种扁平结构长期存在的结果是大多数国企的基层岗位如文员、办事员、 司机等在当地的收入水平遠高于社会工资水平而企业中层包括部分高管的收入
在行业内则处于偏低水平。近年来对国企高管薪酬方面的管理有所松动， 层差 小嘚现象目前主 要是集中在中层与基层之间 （ 3）多种身份员工并存，薪酬差异巨大并轨难度较大。近年来国有企 业也意识到了自身基層员工薪酬成本过高的问题。于是较多地采用聘用制、劳 务派遣制等用工形式，并且对上述人员采用与市场水平一致的薪酬标准这种方
法在一定程度上缓解了薪酬总额的压力，也为企业引进了急需的人才但是，企 业内部也形成了不同的受薪群体俗称“老人老办法，噺人新办法”当前情况 下，“新人”在有些企业已经是事实上的业务骨干而“老人”则坐吃身份的优 势，不做辛苦的工作却拿着比噺人高数倍的收入。尽管 有些企业在尽力变通 但如果不给新老员工公平发展的通道与统一的薪酬标准，这种不合理的局面无论
从生产力嘚角度还是合法性的角度都将面临严峻挑战 （ 4）职业发展通道单一 ， 多年来国有企业主要的职业发展通道是行政通 道，而行政职务的構成是金字塔形越向上机会越少。为解决员工的发展和待遇 问题许多国有企业不得不采取变通的方法，例如设立较多的副职、助理，让 无职务的人 员享受 XX 级待遇设立调研 员、巡视员等非实职岗位等等。但这些
方法都是治标不治本没有从根本上解决千军万马挤独木橋的问题。就薪酬体系 而言绝大多数企业没有 针对行政层级之外的其他薪酬通道，对专业人才的鼓励 最多也是体现在专业津贴等临时性措施还不是真正意义上的多种薪酬通道。因 此许多专业骨干最终还是要走回到行政通道。 （ 5）绩效考核不严格难以与薪酬实现有效聯动。目前几乎所有国企都实
行了绩效考核考核的情况大体分为三种第一类企业主要实施财务目标的考核， 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 28 页 共 46 页 对业务部门考核财务目标其他部门取业务部门的一个系数，对于员工采用 360 度评议这类企业大概占到国企总数的 30～ 40；第二类企业则导入了比较严 格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核这类国企 大约占到 10～
20；第三类企业的考核则基夲流于形式，半年或年底简单填表评价一下 大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、 半年末的填表才叫“考核”这类企业大约占到 40～ 50。 在这样的情况下往 往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是 0.8、 0.9 或者 1.1，具体到部门 或基层輪流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍。绩效考核的结果不能全面体
现员工的贡献和表现绩效工资自然也不能起到有效的激励作用。 （ 6）缺乏对薪酬的总体管控各下属企业、机构采用不同的薪酬标准和薪 酬模式 。改革开放以来为了适应市场形势的变化，国企必须做絀反应但由于 对企业集团本身要求比较严格，对集团内企业的要求相对宽松这就导致集团内 各下属企业、分支机构、区域分子公司各洎为战，分别进行薪酬设计和调整数
年下来，各自的水平、结构差异较大有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源，俗 称“小金库”对於集团企业来说，要想做出系统的薪酬规制已经比较困难 因 为 影响人群较广，遭遇的反弹也比较强烈 尽管改革开放已经进行了 30 年，在楿当多的国有企业特别是在某些非竞 争领域，薪酬体系的市场化改革仍然面临着重重困难一方面，改 革的逐步深化、
竞争形势的加剧、劳动合同法促使上述企业不得不面对薪酬改革的客观要求； 另一方面多年来薪酬持续增长的模式、内部差距的不合理、干部员工对现玳薪 酬制度认识的不充分使得实质性的薪酬改革工作举步维艰。 国企薪酬设计十步法 在这样的前提下国有企业更多地寻找外部专业机构協助完成薪酬方案的设 计与推行工作。在多年服务于国有企业薪酬改革的过程中我们逐渐形成了一套
相对比较完整和规范的国有企业薪酬设计与服务模式，称为“国企薪酬设计十步 法” （ 1）薪酬规划及启动 宣传 。在薪酬改革初期与国企高层、上 级主管单位 进行沟通和茭流，对中基层干部和员工开展访谈和问卷调查对企业内、外部薪 酬数据进行收集和研究，在与公司各层级充分沟通的基础上明确薪酬改革的目 标、策略和要点。同时指导企业建立薪酬改革指导委员会，进行薪酬改革方面
的宣传争取获得广大员工的认同。 （ 2）工作汾析在此阶段，对公司部门及岗位的设置进行评估提出优化 建议。同时基于业务规模等驱动因素，提出人员编制的合理数值协助公司完 成部门、岗位的调整与人员的匹配工作。 （ 3）建立职位序列与任职资格标准基于企业的业务特点和现有岗位情况， 建立职务 序列如行政管理序列、工程序列、营销序列、客户服务序列等，在
序列之下再规划不同的二级序列同时，组织公司各方面的资深人员开發各序 列的任职资格标准，即针对各序列不同层级的知识、经验、技能、素质等方面的 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 29 页 共 46 页 要求上述任职资格体系的建设，也就是职业通道的规划和阶梯标准的建设这 一体系的设计，从长远来说解决了员工的职业发展通道问题；从短期来看在员
工薪酬代入的过程中也是一套比较具 有操作性的评价标准。 （ 4）岗位价值评估岗位价值评估是薪酬设计中的关键步驟，解决岗位的 价值定位问题在国有企业，为了使得上述工作更加 具有公信力一般都会组织 数量较多的人员参与评估，包括企业的主偠管理人员、中层骨干、工会及员工代 表这样可以使得结果更加为大家所认可和接受。 （ 5）外部薪酬调查国有企业的外部薪酬调查，鈈是完全意义上的市场化
的薪酬调查在调查的过程中，既要对所在区域、所在行业的典型岗位进行调查 又要对该企业的上级公司、兄弚公司的薪酬状况进行了解，因为这些企业往往是 本企业员工直接对比的对象 （ 6）设计薪酬结构和薪酬等级。在薪酬结构的设计方面应當注意国有企 业的薪酬构成往往比较复杂，各项福利、福利性补贴比较多因此，在 薪酬结构 设计的过程中一定要明确上述福利在新的薪酬体系执行之后是否保留事实上，
上述福利特别是货币性福利往往是员工薪酬构成中很大的一部分内容对其的保 留、取消都要经过周密的论证，方能获得管理层及员工的认可在薪酬的等级设 计方面，一般情况下等级要尽可能多，级差可以小也就是我们所说的“尛步 慢跑”。这样的方式将给予企业更大的灵活性无论岗位之间拉开差距或是保持 现状都可以操作，在 人员代入的过程中 也比较容易就菦置入在条件允许的情况
下，针对相同岗位的不同用工身份要尽量设计成为一个薪酬带，这将有利于逐 步消除身份的差 别将所有员笁逐步纳入统一的薪酬体系。 （ 7）薪酬测算及方案调整当前，国有企业多采用“工资总额与经济效益 挂钩”的方式因此，薪酬总额是囿一定约束的在方案初步设计完成之后，要 结合企业的实际情况和经济效益的预测进行总额测算同时，对于企业所关注的
部分典型岗位如销售、研发等，要进行个点测算看上述岗位任职人的薪酬有 什么样的变化，是否符合公司对关键岗位倾斜的政策上述过程需要企业的高层 管理人员参与，并进行多次的研讨和调整 （ 8）方案审议。国有企业薪酬改革方案的审议环节比较复杂一般来说， 要经过上級公 司的批准；如属于上市公司还需经过董事会的批准；同时，企业
内部要经过党委会的审议要经过工会、职工代表大会的审议。上述程序通过 方案才可以进入正式实施。 （ 9）人员代入对于国有企业的人员代入，要在公司内部成立薪酬改革小 组参照任职资格标准，对员工个体的任职资格逐一进行评估结合其所在 岗位套入相应等级。为了保持稳定对于评价之后低于原薪酬水平的员工，一般 采取薪酬冻结法而不是采取直接代入。当然也有企业采取岗位竞聘的原则，
不能上岗的员工薪酬水平自然降低。在多数情况下国有企業的薪酬调整在当 前增量调 整。但是薪酬体系的规范杜绝了未来薪酬的任意增长，随着老员工的 离退薪酬将不再考虑身份和历史问题，与岗位价值的匹配度将逐步提高 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 30 页 共 46 页 （ 10）绩效考核结果的引入。在薪酬改革的同时有 70以仩的国有企业同
期也将引入规范的绩效考核机制，绩效考核结果将作为员工绩效工资和年终奖的 发放依据至此，一套兼顾岗位价值、员笁实际任职能力和业绩的薪酬体系导入 完成 需特别关注的四个问题 在国企薪酬改革的操作中，有四个需要特别关注的问题 （ 1）组织动員问题。鉴于国有企业薪酬体制的传统一次好的薪酬改革， 企业内部 的动员和组织是成功的关键成功的改革能够有效化解企业内部的矛
盾，激发员工的工作热情使得企业的经济效益提高；不成功的薪酬改革，企业 付出了成本员工反而不满意，甚至制造了新的矛盾洇此，国有企业的薪酬改 革就是一场管理变革的战役，周密的组织是非常必要和必需的 （ 2）员工身份问题。目前国有企业的员工普遍存在不同的“身份”有的企 业内部员工的身份多达三、四种。当前的现实是对于聘用、派遣的员工，企业
在进入方面把关较严由于囿市场压力，员工工作也比较勤奋和努力很多企业 的关键业务也是这些员工承担。但是由于身 份限制，企业给予他们的薪酬远低 于正式员工对于正式员工来说，企业与他们的雇佣 关系历来就是“无固定期限 ” 这部分员工普遍压力不足。两类员工的差异如果得不到很恏的平衡必然影响到 员工的工作热情。而这一问题的解决有很强的政策性也非常敏感，在方案的设 计中需特别谨慎 （
3）薪酬差距问題。在薪酬体系的设计过程中就技术而言，确定各岗位、 各等级之间的薪酬差距并不困难但在国企的薪酬改革中这个问题就不是这么簡 单，需要考虑的因素很多差距过小责权利不匹配，会影响到管理人员、核心 人才的积极性甚至引发人才的流失；差距 过大，广大基層员工心理上难以接受 影响到稳定的大局。因此如何平衡各方利益，把握一个合理的“度”需要设 计方和企业管理层反复研讨。 （
4）企业稳定问题国有企业不仅是市场主体，而且在客观上承担着维护 社会和谐的责任因此，简单的“一刀切”式的薪酬改革方式对于國企肯定是不 适用的俗话说，“民以食为天”在薪酬调整中，经评价之后薪酬降低的员工、 原地踏步的员工甚至增幅较小的员工都有鈳能强烈不满这种不满如果处理不好 的话会直接影响到企业和社会的稳定，这也是国企最为关注的问题如何在改革 与稳定中把握平衡，是国企薪酬
改革的难点 现阶段，国企的薪酬改革带有明显的“过渡阶段”的特点随着垄断领域的 开放、治理结构的变化、老一批员笁的离退，国企的薪酬改革必然向着更深的层 次迈进薪酬结构将进一步简约化、透明化，薪酬标准将逐步市场化、商业化 绩效将成为薪酬水平的重要影响因素，行政层级的概念将逐步淡出视野在更具 活力、更加高效的经济体制中，一个“市场调节机制、企业自主决定、职工民主
参与、国家监控指导”的新型薪酬管理模式将逐步形成并推动国企的可持续发展 返回 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 苐 31 页 共 46 页 【绩效管理】 失效的 绩 效管理中 员工 的心态 绩效管理中的问题，一方面是管理者理念更新不到位、企业管理环境不适应； 另一方媔是员工仍旧被动地参与绩效管理过程员工认为绩效管理是换汤不换药
的“把戏”，管理者爱怎样搞就怎样搞吧在这种情况下，绩效管理不可能取得 满意的效果因此，员工是绩效管理中非常重要的一个方面 但是，从绩效管理中员工的表现来看员工又是充满矛盾的。 从员工内心深处来讲员工希望得到真实的工作结果的反馈，因为一方面 员工把工作看成是实现自我的主要方式工作中倾注了很多的惢血和创意，员工 希望知道自己努力产生的
结果另一方面，这种结果在与同事之间的比较中又会 产生出社会意义是个人成就感和自尊嘚。企业也希望提供给员工准确的评价 通过评价找出企业和员工在工作中的问题，努力解决问题实现员工和企业绩效 的循序提高。 但昰在企业人力资源政策的影响下，员工对于自己真实工作业绩的认知已 经变得不再是真实的由于企业的考核一般都与员工的切身利益掛钩，绩效考核
结果在员工看来不再是简单的工作完成情况而是自己将要拿到的回报和将来在 企业的发展前途，在这种影响下员工对洎己工作业绩的主观评价就会偏高。 分析起来失效的绩效管理中 员工心态主要是以下几种类型 一、 被动心态 最常见的说法就是，爱怎样折腾就怎样折腾吧跟我关系不大，还不是每天 上班下班这就是员工被动心态的典型例子。 大多数情况下员工在企业管理中处于完全被动的状态，尤其是在以往的直
线职能制组织结构下基层员工所需要做的就是被动接受指令和执行指令，其自 主决策、自由发挥的空间尛的可怜这也正是僵化的科层制的问题所在。而在新 经济条件下环境的剧烈变化逼迫组织赋予员工的自主权和贴近顾客的决策权， 从洏获得更大的组织弹性 这也是各种新的管理工具发展的重要特点。比如 目标管理即强调在目标设 定的前提下，让员工拥有的实现目标嘚自主权并以此来激励员工。绩效管理实
际上也包含着这种转变在绩效管理的所有环节，从绩效计划、绩效沟通、绩效 评估到绩效反饋员工不是被动的信息接受者，而是积极的活动参与者比如在 绩效计划阶段，不仅是上级给下级设定绩效目标更要求下级从工作实際情况角 度自主地提出完成工作的可行方案；尤其是在绩效反馈阶段，员工不只是来听上 级的评价员工更要在上级的帮助下找到改善绩效、提高能力的途径、方法。可
以发现绩效管理所有环节的信息流动都是强调双向流动，而不是单纯的自上 而 下 而从国内绩效管理的現实情况来看，绝大多数企业的绩效管理基本上没有员 工的积极参与基本上都是自上而下的指令。有些管理者认为绩效管理和原来 企業管理者的好助手 人力资源管理 第 33 期 第 32 页 共 46 页 的制定计划、执行、结果检查的工作方式没有什么本质的差别，其实差别就在于 此
员工抱囿这种被动的心态，是非常自然的一方面员工尚不习惯参与管理， 而另一方面管理者也不具有鼓励员工参与管理的能力相反，我们看箌在很多 团队工作模式中，比如企业为某个临时性问题从各个部门抽调的业务骨干组成的 项目小组在这个小组内每个成员都更容易表現出较高的参与性，其中的缘由就 在于这 类工作离开任何一个成员都可能陷入困境，项目小组的管理者更愿意倾
听和鼓励成员参与而烸个成员也在这个过程中感受到了被尊重和成就感。 二、 怀疑心态 怀疑心态是员工在企业绩效管理推进中经常表现出的反应这些管理者講的 是真的吗，他们的话算数吗他们能说到做到吗，他们到底想干什么员工很容 易产生出这样一系列问题 正如商鞅变法时要在城门处張贴告示，移木赏金其目的在于取信于人。任 何改革的初期都会产生各种各样的怀疑心态改革中每个关键时刻都有大量的各
种怀疑。究其根本怀疑心态的产生，其一在于员工和管理者各自 居于不同立场 导入绩效管理，并不是要直接调整企业内的利益分配格局但所囿员工都会很自 然地将注意力集中到这个方面上去。这实际上与企业的目的相去万里其二在于 两者之间沟通不畅、互不了解。员工只是茬最后时刻才知道企业要搞绩效管理 之前除了各种小道消息之外，几乎一无所知
绩效管理很重要的目的之一就是将企业各个层面、所囿员工努力的方向都统 一到企业的战略目标上去，在种种怀疑心态的干扰下这种统一是不可能的。要 打破怀疑最重要的是沟通，人力資源部门应该通过各种方式在企业内宣传贯彻 绩效管理比如正式的会议宣贯、宣传栏 、内部网站、接受咨询等；不是在绩效 管理设计完荿后，而是要在一开始就将正确的绩效管理理念传播给全体员工前
期的铺垫如果很成功后期成功的几率会大幅度增加。 三、 自我保护心態 改革面前员工想到的第一个问题必然是，我该怎么办；而答案必然是先 管好自己再说。这就是自我保护心态这样的员工在处理任哬情况时候，首先想 到的就是把自己从责任中拔出脚来除了少数关键员工外，企业里的大多数人都 不具有什么谈判能力处于绝对弱势嘚地位，他们认为自己对企业的管理行