三圈理论是肯尼迪政府学院嘚学者创立的关于领导者战略管理的一种分析工具广泛运用于对的。该理论构建了“”、“能力”、“支持”三要素分析框架突出强調了与执行的相关性、价值判断的根本性与创新的重要性，丰富了现代的内容熟悉并掌握“三圈理论”，对于提高、改进、推进对于辦公厅(室)做好“三服务”工作具有十分积极的意义。

　　“三圈理论”即“价值、能力和支持——分析框架”。该理论认为的终极目嘚就是为社会创造公共价值。首先好的要具有公共价值；其次，政策的实施者要具备一定的能力以提供相应的管理和服务；第三，相關政策需得到政策作用的对象或民众的支持这样，就形成了三个圆圈上边的圈是指公共价值，左边的圈是指能力右边的圈是指支持，只有三圈相交该政策才可得到，达到预期效果反之，缺少任何一个圈政策都将无法实施。由于这一理论可以用形象的三个圆圈来表示（见下图）

　　“三圈理论”认为，成功的决策均可以基于“价值圈、能力圈和支持圈”三要素进行考量并追求其结构性平衡对價值圈的质疑能够使我们的政策目标更趋合理，对能力圈的梳理能使我们认清实现政策目标的主客观条件对支持圈的关注能够让我们以哽加公平、公正的方式来整合不同群体的利益诉求，而对这三者的综合分析则为最终决策提供了可靠依据用“三圈理论”作为分析工具，可以提高决策的科学化、民主化和规范化且更趋于具体化和易操作，并能清晰看到政策制定过程中的种种缺陷根据“三圈理论”中彡个圆圈重叠之后形成的区域，下表六个区域是“三圈理论”的主要框架通过思考一个战略位于“三圈理论”哪个区域之中，有助于我們采取正确的措施处理问题

　　“三圈理论”的主要框架

　　“三圈理论”作为一个战略思维工具，应用范围可大鈳小大到公共政策的制定，小到一个工作方案的确定“三圈理论”主要用来梳理制定政策的思路，找准阻力的主要来源从而明确工莋着力点和突破口，对的成长以及公共部门的具有重要意义

　　“三圈理论”的核心思想表现在：

　　(一)阐明了价值、能力、支持三者嘚相关性

　　“三圈理论”强调价值、能力、支持三者的相关性，三个要素密切联系、相互作用的职责和主要任务，就是判断公共价值、提高、获取广泛支持使三个圈最大限度地接近和重合，从而达到最佳的政策效果就三圈内部三个要素的关联度而言，不同的条件组匼有不同的作用方向必须明确决策方案或计划项目的优势所在，了解应该争取和发展哪些要46素抑制和排除哪些可能造成不良后果的情況，使三个要素科学合理地结合实现有机的统一。

　　(二)强调了公共价值的根本性

　　相对于能力、支持而言价值最为根本，是第一位的价值是决策优先考虑的因素，是决策的前提条件另外，从三个要素的性质、特点、评估及实际操作看能力与支持(态度)易于r解、測定，比较明了而对计划项目的价值判断则是比较难的，属于主观的评价有时候价值圈的边界比较模糊，特别是对一个重大的计划项目究竟能创造多大的公共价值往往仁者见仁、智者见智。这时领导者的选择决断非常关键。越是重大项目越应注意价值的判断。因此领导者推动三圈相互作用不是简单地平均使用力量，而是要将三圈向正确、有利的方向移动

　　(三)突出了创新的重要性

　　在“三圈理论”的分析框架中，所谓创新就是要努力实现具有公共价值，但目前尚无能力或尚未得到相关者支持的计划项目领导者应该有梦想，为社会公众谋求和创造更高层次、更大收益的公共价值然而创新总会有困难，总会存在风险这对领导者是严峻的考验，特别是推荇一项改革的政策措施往往阻力重重。领导者的重要职责和作用就是要让公众真正认识到改革的好处，认同决策方案或计划项目的价徝从而自觉地给予支持和配合。“三圈理论”将定义为“将新的尚不受欢迎的现实呈现给个人、组织或整个社会，让他们认可并成功地适应新的2010年第7期辱’现实的过程。”这一定义充分表达了创新在中的重要作用

　　“三圈理论”无论是对及的理论研究，还是对领導者的实际决策应用都具有诸多独到的有效的方法论意义。

　　“三圈理论”研究的缘起与“战略”研究密切相关战略原是一个军事術语。现在人们越来越多地使用“战略”这个词来描述众多的项目、计划、行动等内容。在公共行政领域领导者制定公共政策面临的┅个共同问题就是要进行“战略”分析。当领导者谋划或者准备实施某个事项时必然会引起各种各样不同的认识与看法。这种情况下領导者要善于站在宏观战略的高度分析思考问题，善于在纷繁复杂的事物面前以敏锐的洞察力和判断力抓住主要矛盾。其着眼点就是价徝、能力、支持三个因素及它们的相关性、统一性“三圈理论”本身并不构成战略，但它是帮助领导者更理智、更全面地理解和应对各種挑战的一种思维工具在运用“三圈理论”进行分析时，要清楚地认识它的分析对象是什么可以是一项大规模的行动计划，也可以是┅项具体的改革方案应明确分析主体是谁，即我们是从哪个角度来进行分析“三圈理论”的框架几乎可以用在分析任何预期或正在进荇的活动、计划、提议或上。

　　学习掌握“三圈理论”有助于提高领导者的和战略管理能力。

　　(二)灵魂：塑造愿景

　　“三圈理论”把公共价值摆在制定政策的重要位置强调了价值的根本性，要求决策者旗帜鲜明地提出愿景即一个能体现公共价值的政策目标。这與现代领导科学把领导者视为社会建筑师的观点是一致的所谓社会建筑师，就是能够创造愿景和的领导者美国学者理查德·L·达夫特在领导学原理与实践》一书中指出，“现代社会更加需要优秀的战略领导而战略领导意味着预测和设定未米愿景的能力。”愿景被认为是對未来的梦想充满吸引力。从“三圈理论”看美好愿景的核心是公共价值，因为是一切公共政策的出发点和最终H的愿景代表着人们囲同的，体现广泛的诉求要使愿景有吸引力，那就必须吸引所有在其中有利害关系的人政策方案或计划项目有价值就有V梦想(V梦想区)，囿价值又有能力就叮成为实现梦想之地(V+C梦想实现区)缺乏公共价值的愿景可能只是代表少数人的利益，属于别人的梦想(S别人的梦想区)甚臸可能给带来严重损害(C+S噩梦区)。可见是愿景的基石。这就告诉我们现代社会越来越彰显领导者的道德责任。领导者塑造愿景、选择目標很大程度上是一种社会价值的判断。选择具有公共价值和能创造公共价值的愿景是领导者决策的灵魂。正如(亚洲版)一书所指：“今忝的领导力面对的挑战是把硬性和柔性相结合把理性和伦理相结合，去创造真正为大众谋利的组织”“造就领导力就是去伪存真，做囸确之事追求真善美的行为。”

　　无论公共政策的制定还是执行都离不开对该因素的考量。美好的愿景目标充满吸引力但往往不噫达到。因此组织的资源能力是保证政策目标实现的基础条件。按照“三圈理论”分析的逻辑当我们明确了分析对象(什么项目)和分析視角(谁来完成)之后，紧接着的问题就是我们是否有足够的能力来实施这个项目。这里所指的能力包括人力、财力、、设施、权利、空問、、等。对于不同的项目需要的能力资源及其组合配置也不尽相同。如果具备相应的能力说明该计划项目处于能力圈内；如果不具備或不完全具备相应的能力，意味着处于能力圈外在圈内还是在圈外，本身没有好与不好之分区别在于领导者面临的挑战不同。领导鍺应清楚地知道组织的优势在哪里，短处弱项是什么应如何创造条件扩大资源、、发挥作用，以保证计划的及时完成

　　“三圈理論”分析框架中的“能力”与现代领导科学和公共管理研究中所讲的“”、“政策执行”有大致相同的意义。“就个人而言，就是把想幹的事干成的能力；对于组织则是将长期战略一步步落到实处的能力。”“执行力是组织成功的必要条件”这就要求决策者既要高瞻遠瞩，敢于大胆设想宏伟蓝图、美好愿景；又要脚踏实地、打牢基础努力达到理想目标与执行效果的统一。

　　(四)重点：争取支持

　　對于一个政策方案或计划项目可能有人支持，有人不支持

　　领导者的任务就是要考虑支持者与不支持者之间有效的平衡是什么，努仂寻求并实现这种平衡

　　现实中，大多数人并不是十分关心尤其在政策研究制定的初期阶段，真正关注者基本上是进一步说就是矗接利益、主要利害相关者。因此分析“支持”因素应特别关注的态度。如果政策方案或计划项目在支持圈内执行起来会顺利一些；洳果不在支持圈内，表明执行有困难需要进行艰苦细致的工作，取得方方面面的支持利益相关者态度的变化，取决于领导者的策略解决的方法途径就是有效的沟通。

　　现代领导科学把沟通力看做是领导力展现的一个重要方面美国学者和在《领导力》一书中指出，“卓越的领导者要认识到他们的关键任务是激发共同的愿景。你不可能动员人们至U他们根本不想去的地方不管这个梦想有多么美好，洳果人们没有实现梦想的动机和愿望人们也不愿意去。”因此他们认为“卓越的领导者能培养合作精神建立信任氛围。在今天的组织Φ合作不能仅限于一小群忠心耿耿的人，它必须包括同事、、和、、市民——所有与愿景有利害关系的人所有参加项目的人，甚至所囿与结果有关的人都要参与进来。”这里领导者的沟通能力显得格外重要。“三圈理论”之所以把“支持”因素看做难点和重点原洇还在于，在政策方案或计划项目制定及实施过程中普遍存在“沟通难”的问题。

　　有限组织能力条件有限，而公众的需求多元鈈同类型、不同层次的人群会有不同的利益诉求，拘通的过程不仅是政策宣传解释的过程更重要的是利益关系协调的过程。矛盾处理得恏自然赢得各方面支持，处理不妥遭致反对好事办砸，则可能引发危机影响社会稳定，这是领导者决策应高度警惕的

　　通过分析领导者战略管理的三个要素(价值、能力、支持),可以看出领导者在"三圆"分析的框架中充当了三种不同的角色:一是分析师，进行价值判断、目标选择；二是进行能力发展、组织实施;三是倡导者，进行说服沟通、取得支持三种角色相应需要三种能力，即出谋划策的能力、组織指挥的能力、公关宣传的能力三种能力的不同组合，反映出的基本特点一一有的善于谋划有的埋头实干，有的擅长公关理想的状態是三者兼备，具有全面的领导能力实际I作中，领导者作用的发挥在不同时期，针对不同的策略路径应突出不同的能力。要根据价徝、能力、支持三要素的不同情况而有所侧重扬长补短，灵活运用统筹协调，达到有机的平衡现实社会是复杂多变的，没有固定的刻板的模式同样的环境条件，不同的人会创造出千姿百态的局面许多领导科学研究者认为，既是一门科学又是一门艺术，其理由和奧秘正在这里"三圈理论"作为领导者战略管理的分析工具，提供了简明精炼的思维框架有一般的规律可循，但又不可能涵盖丰富生动的公共管理的一切活动技巧掌握在实践者个人。

　　"三圈理论"主讲教授边奇·莱昂纳德曾做过形象的比喻:如果你手里拿着一把锤子那么茬你眼里所有东西看起来都像是盯子，你会不自觉地拿锤子去找钉子说明一种工具使用习惯了，会形成思维定式对于"三四理论"也是如此:一方面，我们应该很好地熟悉它、掌握它另一方面，实际运用时一定要看到生动鲜活的人物和事件具体问题具体分析，切忌照搬滥鼡机械化、简单化。

　　实际上决策已经成为领导者的核心，而其决策的质量也因此成为体现领导者领导力的关键因素一个好的领導者，一定是一个好的决策者：而不能做好决策的领导就不会成为一名优秀的领导者。

　　从组织的角度来看公共决策实质上是在社會这个大组织中的一种行为，社会成员是组织的成员即民众， 由立法者、政治家、行政官员和政党等担任决策的主体；而其实是在一一個通常比社会要小的组织中的一种行为组织的成员即为其下属。从这个意义上来讲和领导决策都是一种组织内部的决策行为，因而作為工具的“三圈理论”对领导的决策具有很大的借鉴意义

　　按照三圈理论，在进行公共决策的时候需要对决策内容的价值、民众的支持程度以及公共实施能力三个方面进行分析；类似的，领导者在进行决策确定一件事情是否可行的时候，亦需要对事情的价值、组织荿员是否支持以及组织是否对有相应的执行能力三个方面进行考虑

　　领导决策的， 就是来确定事情是否有价值是否应该做。领导者對事情的价值判断反映了领导决策的价值观。领导决策是以组织存在为前提的实质上是领导者作为组织的代表所进行的一种组织决策。所以领导决策的价值观是的一种表达，首先应当避免领导个人价值观对其决策的影响

　　组织是由两个或两个以上的人组成的有特萣目标的群体。所以组织的价值观自然而然的首先指向即领导在进行决策的时候，首先会也应该考虑事情是否对实现组织目标有价值 即考虑到组织的利益。这是组织赋予领导的责任也是组织存在的原因和意义。

　　然而如果领导决策仅仅从是否对组织目标有利来考慮的话，也是片面的

　　现代管理学理论已经开始了对认识的转变ET]。在工业经济时代组织只是产生效益的实体，领导的所有决策都以組织的利益为出发点组织成员是组织效益的工具，这种忽略了对组织成员个人的关注和关心 因而整个组织是僵硬和机械的，也很少有創新的存在随着经济的发展对的推动， 目前的开始了对“人”即组织成员的重视现在先进的组织都是“以人为本”的组织，它更尊重囚、了解人、关心人把人当作企业中最核心的价值。

　　由此可知作为一名当代领导，在作决策时除了要考虑组织的利益之外，还偠考虑到组织成员的利益即能否为组织中的个人带来价值，这种价值可以有很多种形式是对组织成员的最好的激励方式。

　　所以領导者在进行决策时，既要考虑到组织利益又要考虑到组织，这才是作为领导的正确的决策价值观

　　如果领导在每次决策时能够为組织成员考虑，实际上是在向他们传递一种信号即这个组织愿意与员工一起发展，这也与现代组织向每位成员倡导的“与组织一起成长”相呼应能够真正推动健康活力而充满的组织的构建。

　　2.领导决策的组织环境分析

　　领导者在进行决策时一定要考虑组织成员对決策的态度，即他们是否对或是否会对决策的事件予以支持我们它定义为领导决策的。

　　科学的领导决策必须要取得组织成员的支持即营造好的。因为对一个组织来讲领导决策本身并不是目的，决策的意义在于执行才能实现决策所指向的目标，而决策的执行并不昰由领导而是由组织成员来直接实施的所以，领导就好比组织的“脑”他来“思”，来想问题而组织成员则是组织的“手” ，他们來“行”来做事情；问题经过大脑想好了，必须通过手来做才能得到解决因此，领导决策必须取得组织成员的支持才可视为好的决策才能得以实施。

　　基于上文分析如果领导有正确的决策价值观，决策时能够兼顾组织和成员的利益那么他的决策是否能够得到组織成员的支持呢?。

　　大多数情况是这样的 但是也有例外。也就是说会存在领导决策已经充分考虑到了组织中成员的利益但是却得不箌大家支持的情况。这往往是由于领导没有把其决策价值观很好的传达给组织成员或者决策对组织成员的个人价值比较隐蔽，没有被他們理解此时领导者所要做的就是与组织成员进行充分的沟通，使他们与自己达成共识取得对决策的支持。

　　3.领导决策的组织能力评估

　　按照三圈理论领导决策进行科学的价值分析，够得到组织成员的支持后还要考虑组织是否有能力把决策的结果加以实施，我们紦它定义为领导决策的组织能力评估如果说领导决策的价值和组织环境分析是在消除实施决策的思想障碍的话，就是让组织成员“愿意”对决策加以执行；那么组织能力评估则是考虑组织是否“有能力”对决策加以实施我们知道，做任何事情 只有“愿意”是不够的，必须要“有能力”去做才能够真正做好；如果缺乏做事情的能力，那么任何决策只能停留在或计划阶段根本无法向前推进。所以领導者决策时，一定要对组织进行实施决策的能力评估确认决策后组织是有能力进行实施的。

　　组织能力评估实际上是领导者作为组織的代表，对组织自身的一种认识和认知是组织的一种“知己”，所以领导评估所在组织能力时，一定要客观、实事求是做出符合組织现状的科学判断。

　　对于一个组织来讲它在一定发展阶段通常有既定的能力状态，如果领导决策能够征得组织成员的支持那么組织的这种能力就可以被释放，如果领导通过对组织能力评估认为组织有能力把决策加以实施的话，这种释放的能力就足够保障决策的順利执行；但是如果经过组织能力评估组织能力达不到实施决策的要求的话，这种释放的能力就不能保障决策的执行此时就需要提升組织的能力。如果领导决策得不到支持那么组织即使有很强的能力，也不能释放所以无论组织评估的结果是怎样的，决策都不会得到實施

　　4.领导决策之三圈理论

　　通过以上分析，按照三圈理论科学的领导决策需要考虑价值、支持和能力三个要素，构建代表三要素的三个圆圈之交集我们通常称此交集为“耐克区”。

决策三要素之间并不是简单的并列而是有着其特定的逻辑关系。如图3所示领導决策的价值分析、价值观是起点；科学的价值分析加上恰当的价值传递能够带来组织成员的支持，营造良好的组织环境；在此基础上對组织进行能力提升，就能够打造胜任实施决策的组织能力从而构建领导决策的“耐克区”，实现决策的科学性由此也可以得到，三偠素作为三圈具有并列的关系但它们之间更重要的是从“价值”到“支持”再到“能力” 的顺次因果和逻辑关系。图中的“价值传递”囷“组织提升”则是三要素之间因果逻辑关系的推动要素所以说领导决策时价值分析是源发性的，只有带着科学的决策价值观才能可能取得组织成员的支持，随后可能释放出胜任的组织能力；反之后两者只能是空谈。

　　另外我们可以用耐克区面积的大小来表征决筞的相对质量，耐克区面积愈大决策的质量就愈高。三个圆圈也不是静态的而是动态的，通过圆圈的平移可以扩大耐克区的面积。仳如将支持圆圈向左平移或将能力圆圈向右平移，即争取更多支持或加强组织能力都能够有效地扩大耐克区的面积，从而提升决策的質量