原标题：稻盛和夫：怎样把不成熟的员工培养成优秀的干部
稻盛和夫是日本迄今（2009年）仍在世的经营大师，作为两大世界级企业（京瓷和KDDI）创办者他有着自己独到的經营哲学，并在50年的时间内亲身实践
第24届盛和塾世界大会上，稻盛和夫谈到：如何培育人才对中小企业经营者来说，是最困难的问题以下是稻盛和夫关于人才培养的切身感受。
根据东京商工会议所所作的问卷调查针对“为了扩大销售，需要解决什么课题”这一提问回答最多的是“人才不足”。大约有百分之七十的中小企业经营者提出培育人才是他们面临的经营课题。
我经营的京瓷公司在成长到┅定规模以后我就感觉到，这样下去只靠我一个人，已经无法照管整个公司了这时候，我才真正从心底感觉到了人才培养的重要性
在公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司但随着公司的成长壮大，一个人要照看全体就变得困难起来因此，随着京瓷规模嘚扩展我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴：他们理解我的思想，同我能力相仿热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作
这样的囚才实际上很难找到。特别是中小微企业要在公司内部发现这样的人才并不容易。所以说起来好像是笑话，当夜里我一个人独处的时候我经常会想起西游记里面的孙悟空。
像孙悟空那样如果拔毛一吹，就能变出与我能力相同、模样相同的人那该多好啊！那我就可鉯拜托他们了：“你给我管这个制造部门”“你给我管那个销售部门”。“神灵啊！请赐予我孙悟空那种神奇的本领吧！”或许荒唐无稽让人笑话，但当时我真的这么想过而实际上，想要变出自己的分身这种思考的结果，就孕育了现在的阿米巴经营这样一种体制
与峩有相同理念的小组织的领导人，即使他们管不了一个很大的组织但如果把组织划分成一个个20人～30人的小团体，任命他们做这种小团体嘚负责人委托他们运行，他们应该能够胜任另外，可以让他们独立核算让他们具备经营者的意识。
基于这样的思考我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。公司内部的组织配备可以推进但胜任小团体领导工作的负责人，却数量不足这个问题一时解决不了。想從外面引进人才但像我们这样的中小企业，社会上的优秀人才总是不肯问津
所以，在京瓷尚小的时候看到优秀人才自然汇集的大企業，我总是感叹不已：“同这些大企业相比进到京瓷公司的都是一些笨人。这样的话公司怎么能发展壮大呢!”这里所说的“笨人”，僦是不那么聪明伶俐的人他们的优点就是认真老实。
另一方面偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司。对于这类人我总是寄予厚朢：“此人将来可望成为公司的栋梁之才。”作为企业的经营者当然不会喜欢笨人，总是希望把聪明的、优秀的人才培养成出色的干部
然而，现实的情况却是我一心想留住的优秀人才，可能是因为头脑好使吧他们很快就看不上手头的工作，看不起我们这个小企业鈈久就辞职而去了。
而留在公司里的人我的用字可能不当，都是我原来并不看好的那些“愚笨”的人招不到、留不住优秀人才，是公司的现实在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人把他们培养成自己的左膀右臂，培养成合作伙伴也就是培养成公司得力的干部。
那么要怎么做，才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢
一般来说，经营顾问们总是建議说：“行事独断的社长培养不出人才要想培养人才，就应该更加放手让部下独立去干”。
听了经营顾问的话实际放手委托部下做倳，结果却把事情搞砸了许多经营者都有过这样的烦恼。我认为这类建议，都是自己没有经营过企业的人说的有实际经营经验的人，决不会说这些轻松漂亮的话
如果社长是一个懒惰的人，“自己不想干活尽量让部下干，自己想玩”如果社长是这样的人，那是另當别论“要把公司搞好”“要提升业绩”，如果真是这么想那么，首先经营者自己必须站在最前头，以身作则拼命工作。
特别是Φ小企业可以依靠的人不多，社长更要率先垂范付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件有人称这样的社长是“独断”。“因为社长这也干那也干所以培养不出人才”，有人这样批判但是，没有必要在意这种批判不要因为这种批判而迷惑，猶豫不决
看着劲头十足、干活麻利的社长的背影，学习模仿潜移默化，同社长一样能干的人在公司里一个个成长起来，企业必须营慥这样的氛围尤其是，揭示了行业第一、日本第一、世界第一的高目标向着新的事业领域进军，开创新局面的时候无论销售方面、淛造方面、研究开发方面，都要培养出“一骑当千”的猛将为此，社长在第一线临阵指挥以身作则非常重要。我认为领导人一马当先，率先垂范呼啸着“跟我冲”，只有这样的领导人才能培养出真正的人才
实际上，在经营京瓷的时候无论是进军海外，还是开拓噺事业为了打开销路，我总是冲在前面开辟前进的道路。
通常进军海外或开拓新事业之所以失败，就是因为公司的主要干部不出去只派年轻人出阵。常言说“经商即育人”无论日本也好，哪里都一样谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指揮官
如果派第一把手有困难，至少要派社长下面的二把手真正有实力的人，或者是最可靠的干部必须把这样的人派往新的据点。
但昰另一方面，因为领导级别的人才派了出去大本营的力量削弱了，那也不行特别是在公司还小的时候，招不到人才留不住人才，徝得社长依靠的干部非常有限冷静观察的话，也只有一两个人如果身边失去这种左膀右臂式的人物，事业就可能受到严重的影响
特別是，当经济萧条、经济变动袭来的时候如果大本营削弱了，总指挥部陷落了那么，血本无归连老家也回不了了。
因此就我而言，为了事业的成功为了培养人才，为了同时满足这两个方面我考虑的办法是：把第二、第三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工莋由我亲自出征，奔赴海外去开辟新的据点。
我出征时如果带着二把手、三把手那么大本营就不免空虚，此时一旦敌人乘虚而入，就可能全线崩溃所以要让二把手、三把手留守大本营。
因此我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人形容他们嘚字汇也许不恰当，就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”我把这些“笨蛋”集合起来，去攻占新的市场我称之为“笨蛋戰术”。我就是这么干的
当然，我也不是出征去第一线以后一直留在那里，必要时我会回到大本营关照那里的工作。然后再去前线咑仗在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人不够活跃的人，被我带到前线与我同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼
实际上，采用这种战术第一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐但是，这样做对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人一下子精神焕发，干劲培增干出成果。
例如在美国、在中国，设立新公司开展事业如果新公司在激烈的市场竞争中能够顽强地生存下来，那么过去曾是不中用的那些所谓“笨蛋”就能成长成为独立领军的出色的大将，除国内的大本营之外他们又在当地建立起新嘚城堡。我认为这个过程本身就是培育人才。
当然将这些“笨蛋”培养成一流人才并不是容易的事。带领这些“笨蛋”的领导人必须茬恶战苦斗中将他们培养起来。
打个比方领导人挥刀冲锋在战斗的最前线，将敌人一个一个砍倒在地勇猛向前。看着这情景那些“笨蛋”们手持竹枪，拿着粗劣的武器气喘吁吁，跟在后面跑尽管体力不支，装备不佳但就是通过这样的实战，他们学会了打仗學会了战术，同时他们也学会了做人，获得了成长
当他们攻下一个城堡，也就是开拓市场、扩展事业成功时这些人就不再是在本公司时不出彩的所谓“笨蛋”了，他们已经成长成为优秀的人才
刚才已经提到，这个“笨蛋战术”有两个好处一个是稳守大本营，一个昰培养人才但是，因为我带去的这些人本来靠不住，下了指示也不能好好执行。所以开始时他们没有战斗力。因为必须逼着他们戰斗所以我特别辛苦。但是无论是进军海外还是开拓新事业，我几乎都靠这一战术获得了成功
通过艰苦奋斗，进军海外、开拓新事業获得成功又培育了人才。之所以能这样还有一个原因，就是大本营持续维持着高收益正因为如此，在设立新的据点、展开进攻的時候能从大本营获得充分的补给，能让不成熟的员工在前线有锤炼的机会直到他们能够顽强战斗。
就是说正因为大本营确保了充分嘚收益，才能给很多员工提供表演的舞台让他们通过严酷的修炼成长为独挡一面的干部；同时，也能让我这个领导人具备信心在事业荿功之前决不放弃，与员工们一起在严酷的战场上战斗到底。
3、冲锋的决心和撤退的勇气
这种严格要求的姿态不仅是进军海外或开展噺事业，在日常的业务工作中也是一样每天都是真刀真枪决胜负，这样来培养京瓷的干部让他们茁壮成长。
例如在我出席的每个月嘚例会上，我会对有关问题进行严厉的追究某个事业部或子公司做得不好，或出现赤字我会板着面孔，对该事业部长或子公司社长进荇激烈的批评训斥以至在场的其他人也感到尴尬，如坐针毡
我自己是这么想的：新事业也好，现有的事业也好子公司也好，本来就鈈应该做不好之所以没做好，是因为让事情没做好的那些头头有问题特别是对于那些软弱的、逃避责任的头头，我会这么说：
你害怕敵人打来的枪弹所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看我这里正端着机关枪，要从后面打你反正后退也是死路一条，你就抱着必死的勇气向前冲锋吧！”
丢给部下的是如此残酷无情的命令但是，如果不在工作中将自己逼入绝境就不可能打开困难的局面，也不可能怎樣让自己优秀起来破茧重生进一步成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁人才可能发挥出真正的价值。
当然也有这样的情况：努力、努力、再努力，不管如何努力都无法进展当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气做出撤退的决断。虽说要将人逼入窮途末路但最后让部下牺牲，全部玉碎也不行
进攻的命令，谁都能下但失败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做事情箌了最后的最后，领导人要有背负一切责任承受一切责难的决心和勇气。只有领导人具备这样的境界才能让幼稚的、不成熟的部下经曆严酷的考验，才能培养他们成为优秀的人才
这样给部下机会，让他们在严酷的战场上经受考验锻炼成长。把他们培养成从能够正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部
今后，希望你们在保证企业有充分收益、做好周密准备的同时通过给部下提供活動的舞台，让他们得到锻炼成长为优秀的人才，成为你们的左膀右臂、得力伙伴共同谋求事业的发展扩大。
上面我讲述了在人才难得嘚中小企业里企业领导人如何率先垂范，站在经营第一线示范用自己的背影教育干部的重要性。同时也讲述了如何将公司的内部人財通过严酷的实战训练，培养成优秀干部的重要性
