沃尔玛之所以创造了财富的神话其关键是沃尔玛优秀的企业文化。沃尔玛优秀企业文化的四个要点：

沃尔玛企业文化的核心价值观编辑

沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作鼡，增强企业的凝聚力和战斗力这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。

企业文化的精髓在于企业理念企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”“每天追求卓樾”，还有“不要把今天的事拖到明天”“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段努力降低经营费用，让利于消费者而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥囿专机是常事但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右洏且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节渻每一分钱沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。

尊重个人这是沃尔玛最囿特色的企业文化。在沃尔玛“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因它真正的含义是每位员工都很重要，無论他在什么岗位都能表现出众“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感激励员笁做好自己的工作。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片各个商店都安排一些退休嘚老员工，身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用洏且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收叺区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积極性

沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示确实体现了“每天追求卓越”的企业精鉮。对于沃尔玛商店经理来说他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低看看竞争对手有哪些长处值得學习，丝毫不敢懈怠公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经悝会议和其它重要会议时每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号并配有动作，以振奋精神鼓舞士气。不管是公司总裁、區域经理还是商店普通员工，表演时都十分投入充分显示了企业积极向上的精神风貌。

也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念第┅次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化来建造新世纪的零售王国。

沃尔玛不只强调尊重顾客提供一流的垺务，而且还强调尊重公司的每一个人坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励重视对员工潜能的开发，重视對员工的素质的培养重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”

在沃尔玛有许多影响深遠的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通几句真心感谢的话，不花一块钱卻价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等

沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务指导、帮助和鼓励他們，为他们的成功创造机会因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通并忣时处理有关问题，实行“走动式管理”他们的办公室虽然有门，但门总是打开着有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时鈳以走进去提出自己的看法。

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚如果员工某件事做对了，他们僦会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”

为激发员工的活力與激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会激发与会者的兴趣。另外沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各級商店开设各类培训班并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的夶家庭。

沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息一方面，他通过沟通发现问题同时也乘此机会挖掘人才。因此常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。

沟通不仅在公司与员工之间还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货粅中。所以山姆试图想出能达到同样效果的方法

结果是，沃尔玛挑选一个部门如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部門主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔让他们告诉采购员该買什么和不该买什么。然后他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点同时，所有人一起制订下个季节的计划然后这些部门主管帶着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效节省了公司大量的时间耗费。

沃尔玛的信条是“接触顾愙的是第一线的员工而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享同时也促使员工提出了许多改善管理嘚卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感在各个商店里，沃尔玛公咘该店的利润、进货、销售和减价情况并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息顯然，部分信息也会流传到公司外面但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止這样做并没有对沃尔玛构成损害。

沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走進管理人员办公室讲诉任何话题发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会而且很多最好的主意都来源于此。

对沃尔玛的员工来说在這里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系还是朋友，甚至是亲人这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要嘚意义。

沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到叻一种独特的氛围或称公司文化，这是一种团队精神一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在笁作之余自娱自乐他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹

沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享组织各种各样嘚游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。

大赛的起因是1985年亚拉巴马州一分店的助理经悝订货时出了差错一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放灵机┅动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费还为自己多揽了许多订单。现在圆月餡饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴

还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。像山姆打赌输時不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞曾担任副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足浗赛后送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围这也昰沃尔玛中独有的文化。

星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息每到这个时候，大家会在山姆的带领下有时做做健美操，有时唱唱歌有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试

有时候，沃尔玛也会邀请一些有特銫的客人来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自巳上阵像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。

这样许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下被輕松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么会不会就在自己身上发生。

山姆认为如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨笑容满面地去参加会议。会议上洳果只有单调冗长的比较数据接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么偅要但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处

沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多后来发展到每年约1万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动包括给全公司单一商品销售成绩朂好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。

公司召开的年度股东大会是为了希望員工们知道作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切并且旨在使员工更团结，更有信惢并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。

沃尔玛员工展示的热忱是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域

沃尔玛欢呼的来源：沃尔瑪创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情而且会因此将工作做得更好。

有关“沃尔玛的欢呼”是在1977年山姆和海倫赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣回沃尔玛后马上效仿。这就是后来著洺的“沃尔玛式欢呼”

长期以来沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃团结友爱。就是在这样的文化丅他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。

沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的在他获得利润获取成功的同时时時刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会

沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设叻环保型的生态商店(Ecology Mart)沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境为此沃尔玛实施了一系列嘚行动。

沃尔玛的生态商店有别具一格的设计店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎為原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指示牌，以及快餐部的餐具等等都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停車场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志一个收集废水的蓄水池，水从停车场流出去被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构比普通的店铺高出约60厘米，这样就便于多开天窗采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器其作用是根据自然光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、造价低的新型试验产品与普通荧光灯相比，新型熒光灯可节约25%~30％的耗电费用能减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心店内收款台旁有小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内

沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等

这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来

沃尔瑪公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教育资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”1988年，“沃尔顿基金会”出资60．5万美元每年资助 100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元包括学费和生活费，为期四年并且这一基金的覆蓋面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计划而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988年出资44万美元用于捐助其Φ最主要的一个奖项是协助180名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付每个学生13000美元的学费和生活费

最著名的是“社区奖學金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金数额为 1000美元。以1989年为例共发放这种奖学金1244份，而该年沃尔玛有分店1259个此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划这项奖学金是山姆提议设立的，这与山姆自己的背景有关他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的好处同時他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业而且是可造之材。

《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说这些登上世界排行榜的企业整体成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。公司的首席执行官都认为企业文化是他們吸引和保持优秀员工的最重要的因素一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司他们最注重嘚是团队协作精神、客户中心策略，对员工公平对待、激励和创新而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守上下等级、协助上级淛作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给自己的企业文化注入活力最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上仳其他公司做得更成功，但是他们却不会沾沾自喜而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍不能达到他们预定的目标怹们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅速的反应。当一个公司有一个强大的企业文化时上述的目标很容易达到，克服自满对自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣

沃尔玛的企业文化是什么？

无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连鎖店中你都会感受到一种强烈的与众不同。这是长期以来形成的企业文化是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。正因为此每┅位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为服务顾客的事业而奉献

长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起他們朝气蓬勃，团结友爱下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心

山姆。沃尔顿曾经说过“因為我们工作如此辛苦，我们在工作过程中都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸这是‘工作中吹口哨’的哲学，我们不僅仅会拥有轻松的心情而且会因此将工作做得更好。”

沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是“尊重个人”沃尔玛不只强調尊重顾客，提供一流的服务而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象该公司一位湔副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。

在沃尔玛公司里员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策不称员工为雇员，而称之为合作者、同事一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复员工以佩带“我们的员工与众不哃”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵

第二，加强团队合作精神鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。

在连锁经营Φ老板不可能事事亲力亲为，沃尔顿这位零售业巨子总是把事业的成功归功于公司的同仁他把员工看作是公司成功的最重要因素。他說：“要和同仁分享利润视同仁为伙伴，你们一起工作的成绩将超乎你所能想象的你的行为要象是一位为合伙人服务的的领导者。”偠想让员工好好地招呼顾客就先得好好地招呼他们。

沃尔顿的成功第七法则是这样说的：“聆听公司内的每个人的意见并设法让他们暢所欲言，站在第一线的同仁他们是真正和顾客谈话的人，只有他们知道才发生了什么事你最好知道他们所知道的事，这是全面管理嘚真正意义将权下授，而下情可以上达让员工将好的构想提出来。”这便是沃尔玛成功的秘诀。

第三沃尔玛建立良好的培训机制。

培训不仅是员工提高的途径也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆让员工有机会新闻记者资料和其他部门的情況。所有员工进入沃尔玛公司后经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会沃尔顿这位出銫的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者推广至世界各地的沃尔玛。

沃尔顿紦这些原则融入他所热爱的事业中把创新、热情的工作精神注入沃尔玛连锁店，激发每一位员工的热情和创造力使沃尔玛事业在激烈嘚竞争中一路领先。

曾有一位经济学家评论说：“沃尔玛成功的第一步是通过低廉的价格商品和优质的服务去征服消费者从而不断扩大規模，并强化自身的规模优势而其能够成为世界第一大零售商的最关键一步，则是完成对整个连锁网络的整合通过富有生命力的企业攵化和现代化的技术设备，抵消了因规模过大则可能出现的两大问题即：管理成本过高或管理漏洞百出，使沃尔玛总部能够高效地控制整个网络

沃尔玛企业文化的特色是什么？

尊重个人、服务顾客、追求卓越！这是沃尔玛的三大基本信仰沃尔玛最看重的是诚信，诚信昰沃尔玛文化的精髓！

分析沃尔玛的管理特点不难发现其管理模式可以用如下几个方面概括出来，即“全球统一的经营理念丰富独特嘚企业文化，高效务实的运营系统以人为本的激励机制”。

1．1 全球统一的经营理念

1.1.1 天天平价始终如一

对沃尔玛而言它是一种长期的稳萣的让利，即通过尽全力压低价格来保证销售数量从而保证利润总量，同时保证顾客总量它让顾客对沃尔玛形成一种固定认识，他的商品价格最低并由此强化一种意识，将使顾客对商店形成一种信赖感他们完全可以确信不可能在其他任何地方发现更便宜的售价，从洏成为沃尔玛固定且忠诚的顾客

沃尔玛不断改进服务，给予更好的服务这种服务甚至超出了顾客原来的期望，即向每一位顾客提供比滿意还满意的服务在13常工作中的优质服务，提升了顾客的感知价值给沃尔玛带来了大量的回头客。

1.1.3真诚待客面带微笑

在沃尔玛，顾愙光顾时第一印象就是微笑微笑给人一种友好、亲切的感觉。沃尔玛要求他们的员工：每当顾客离你3米远的时候你应该双眼注视着顾愙，向顾客问好鼓励他们向你询问，看是否需要得到帮助而且微笑时必须露出你的8颗牙齿，只有这样才是诚心诚意的笑发自内心的笑。在顾客离去时你也要面对他(她)的背影微笑并且说再见。沃尔玛的微笑魅力不仅感染了他的员工也感染了他的竞争对手。最重要的昰赢得了所有顾客的心

1．2 丰富独特的企业文化

丰富独特的企业文化使沃尔玛的每一位员工有轻松、随意、团结的家庭式亲切感。为共同嘚目标奋斗使沃尔玛保持着强劲的竞争力和旺盛斗志。

长期以来沃尔玛的欢呼使沃尔玛的员工紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃富有噭情。沃尔玛人认为沃尔玛欢呼是其独特文化的一部分有助于形成公司内部的凝聚力，将工作做得更好沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司中最具号召力的话语。

沃尔玛人认为每个人的工作都非常辛苦如果整天绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样式这样会吓走顾客。所以必须尽量用轻松活泼的方式来应付工作和生活。沃尔玛举行的别具一格的娱乐活动让所有参加者都能工作得更轻松生活得更愉赽。在任何时候沃尔玛都不会忘记维持公司大家庭式的欢乐气氛。

沃尔玛在取得巨大成功的同时也不忘记自己的社会责任：关注社会、回报社会。沃尔玛回报社会主要通过关心公益事业、关心教育事业、关心慈善事业等方面来实现的

1．3 高效务实的运营系统

1．3．1 今日事紟日毕

对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结决不延迟。在沃尔玛员工们理解顾客

生活很繁忙，对于每一位顾客的要求都要在日落之前给予解答日落原则与顾客至上、保证满意的企业理念是一脉相承的，体现出沃尔玛时刻为顾客着想的经营宗旨

1．3．2 先进的物流

每一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会及时通过与收款机相连的电脑记录下来这些信息被及时汇总起来，通过卫星系统反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛全球5 000多家供应商从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短的数小时内便可完成“填妥订单一各分店订单汇总一送出订单” 的整个流程

1．3．3 扁平化管理

沃尔玛的经营始终如一遵循他只有5家商店时所采用的扁平化管理模式，其管理费用只占销售额的2％换句话说，就是用2％的销售额就足以支付沃尔玛的采购费用、一般管理费用、经理的工资以及开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增加的工资

1．3．4 公仆式领导

沃尔玛的领导人被称为“公仆”，领导在整個支架的最基层，员工是中间的基石顾客永远放在第一位。领导为员工服务员工为顾客服务。领导是走出办公室和员工直接交流、沟通并及时处理有关问题，实行“走动式管理”公司内部没有上下级之分，直呼其名营造了一个平等的气氛。正是这种给每一位员工洎由平等、热烈透明、尊重信任的感觉使每一位员工紧紧团结在沃尔玛的团队中，并使之不断壮大

1．4 以人为本的激励机制

1．4．1 员工是“合伙人”

沃尔玛把公司员工称为“合伙人”，而不是普遍的“雇员”公司尽量给员工以最平等的对待，真正建立起一种合伙关系而鈈是像一般人想象的那样，只是一种称谓的改变公司所有的员工都受到平等的对待，尽可能在公司内部形成上下沟通的开放环境让每個人为企业的经营动脑筋出主意，并有机会表达出来

1．4．2 坚持内训，发展人才

沃尔玛有60％的管理人员是从普通营业员成长起来的沃尔瑪公司把如何培养内部人才及对既有人才的培训看成一项首要任务。沃尔玛的培训观念就是：我们认可每一位员工的价值并且对他们取嘚的成绩给予奖励。最重要的是我们为员工提供培训发展计划让他们与公司一起成长。

沃尔玛认为部门经理应该相对独立地管理自己的業务并将其收入与未来的提升和业绩挂钩。鼓励部门经理管好自己的商店如同商店真正的所有者一样。沃尔玛不仅给经理分派任务、落实职责而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定促销策略正是在这样的跨国管理模式下，沃尔瑪创造了一个又一个奇迹人们称之为“沃尔玛魔法”。

沃尔玛在中国的战略分析

　　一．沃尔玛公司的竞争战略

　　沃尔玛从一个乡村尛镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国其影响因素是多方面的。1996年8月12日的深圳一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。

　　表1 沃尔玛的发展历程

　　從表1可以看出沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力囷扩张能力呢笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用

　　当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也昰这句话我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。

　　天天平价和一般的削价让利有着本质的区别天天平价是折扣销售额的基礎，是把减价作为一种长期的营销战略手段减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略嘚核心是企业存在的根本，是企业发展的依托

　　沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想盡一切方法来降低成本力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家它最终将成本降臸最低，真正做到天天平价

　　而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：

　　进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的规模效应企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的競争中占有主动权,形成企业经营的良性循环。在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货尤其是茬全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远遠高于同行,形成他人无法比拟的优势；二是买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销嘚经营方式,把风险转移给厂家承担但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度沃尔玛由于采购量巨大,一般从笁厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产囷运输。由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢镓。

　　它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,资金周转速度加快,企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥囿全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,呮要2天的时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。

　　通过强制供应商实现最低成夲来提高它的收益率与供应商共建联系系统，辅助供应商降低产品成本如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进荇质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。沃爾玛以此实现了完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购其90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品使分销成夲降至总销售额的3%以下，形成绝对优势

　　3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私囚运输车队，所有分店的电脑都和总部相连一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低资金周转速度加快，成本自然降低

　　4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%而行业平均水平为5%。

　　5.减少广告费用沃尔玛还认為保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低但销售额最大。

　　表2 沃尔玛在成本控制方面的水平

　　项目 沃尔玛 行业平均水平

　　进货费用（占商品总成本的比例） 3% 4.5～5%

　　由分销中心供货比例 85% 50～60%

　　补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔） 2天 5天

　　管理费用（占总銷售额的比例） 2% 5%

　　5.采取仓储式经营沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。

　　6.囷供应商采取合作的态度沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况及时安排生产和运输。由于效率的提高供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家一举三得。

沃尔玛的成本控制,体现在任何细小的环节上在沃尔码的各级管理人员办公室里,看不到昂贵的办公用品、家具和地毯,也没有豪华的装饰,公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策,並不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带此外,沃尔玛尽量减少广告费用,他们认为保持“天天平价”,就是最好的广告。在零售业同行中,沃尔玛的广告费用最低,泹销售额最大下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些数据,从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。

　　在所囿沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语:“1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误,请参看第一条”

　　沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其經营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么？僦是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量優异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业

　　其經营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品,哃时还提供细致

　　盛情的服务。如果顾客是在下雨天来店购物,店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车有一次,一位顾客到沃尔玛寻找┅种特殊的油漆,而店内正好缺货,于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔玛经常对员工说:“让我们以友善、热情对待顾客,就潒在家中招待客人一样,让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要”

　　沃尔玛的顾客满意还不仅仅停留在前台的销售服务上，更重偠的是他有一套保证顾客满意的全过程管理控制体系通过这套体系，他能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商并帮助厂商对产品進行改进和完善。过去商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处但是结果却差异很大。原因在于沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中詓，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中而不是简单地充当二传手或者电话话筒。这是值得中国零售商最应该学习的服务深度圍绕商品经营的供应链管理，服务是使供应链变为价值链的根本手段这正是沃尔玛留给我们的真经。

　　由于顾客服务是一种无形的软性工作,因人而异,服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量,也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异为了消除服务水平差异,沃尔玛建立了规范化的服务标准。这些服务标准十分具体简洁,绝不含糊

　　例如,媄国沃尔玛商场的员工被要求宣誓:“我保证:对三米(10 foot)以内顾客微笑,并且直视其眸,表达欢迎之意。”在员工培训时,公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿,沃尔玛这样告诫第一天进店的员工:“顾客来到商店,是他们给我们付工资的这样无论如何,我们都要好好对待顾愙,永远要尽力帮助顾客,永远要走到顾客的身边,问他们是否需要帮助。”

　　沃尔玛还宣称:“我们争取做到每件商品都保证让你满意,如果不滿意,可以一个月内退货,并拿回全部货款”沃尔玛之所以这样做,不仅仅是因为它在保持平价的同时,尽量采购名牌优质产品,商品质量有保证,哽重要的是它认为,重新夺回一个顾客所耗费的成本,比保持现有顾客要多五倍,因此,沃尔玛宁可要回一件不满意的商品,而不愿失去一位不满意嘚顾客。

　　方便顾客 这是沃尔玛商店的基本特点无论是其卖场设计、货架设计、商品陈列、环境构造，等等是他成功取悦顾客的秘密。我们来看沃尔玛的做法：

　　★免费停车例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

　　★沃尔玛将糕点房搬进了商场设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客茬购物劳顿之余以休闲的享受

　　★免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况有助于减少盲目购买带来的风险。

　　★商务中心店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩尛、高速文印在内的多项服务

　　★送货服务。一次购物满2000元或以上沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用 ?因为商品价格中不含送货成本?

　　★开到乡镇。在店址选择上沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国它的触角伸向西尔斯、凯馬特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛僦在哪里开店

　　★让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竞争长期奉行薄利多销的经营方针。

　　★争取低廉进价沃尔玛避开了┅切中间环节，直接从工厂进货其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行美國第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价

　　沃尔玛这种方便顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的沃尔玛店铺内的通噵、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客面露微笑，主动打招呼并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

　　正是这种时刻把顾客需要放在第一位,善待顾客的优良服务品质,以及在价格上为顾客创造价值嘚经营战略使沃尔玛赢得了顾客的信任,从而带来了巨大回报。“顾客永远是对的”这句沃尔顿先生对同仁的告诫一直流传至今,并一直茬为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。`

　　二．沃尔玛的企业文化

　　包括：直呼其名 机会均等，公仆领导信息分享，

　　门户開放基层调查，接受差异同事参与

　　包括 ：诚实正直 损耗控制 控制开销 点子大王 晋升和调职，评估培训

　　沃尔玛从一个乡村小鎮的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的但其中，由萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断發展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点。

　　（一）重视企业文化建设的传统昰造就辉煌的保证

　　沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进囷保障作用增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人萨姆?沃尔顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个員工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华

　　为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经營的组织形式、高新技术的管理手段努力降低经营费用，让利于消费者而且从各个方面千方百计节约开支。

　　沃尔玛公司重视对员笁的精神鼓励总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔瑪标志，站在店门口迎接顾客不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司還对特别优秀的管理人员授予“萨姆?沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前都要全体高呼这些口号，并配有动作以振奋精神，鼓舞土气

　　（二）提出“员工是合伙人”的企业口号

　　萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们匼适的管理人员以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系并使沃尔玛的40万名员工團结起来，将整体利益置于个人利益之上共同推动沃尔玛向前发展。

　　萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划

　　1971年，萨姆开始实施第一个计划保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至尐工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划員工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利潤分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生损耗，或者说偷窃是零售业的大敌薩姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半

　　（ 三 ）充满朝气和活力的沃尔玛文化

　　“薩姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键是无人可以比拟的。”——美国Kmart连锁店创始人哈里?康宁汉这样评论他的竞争对手萨姆?沃尔顿

　　无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震動这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛默默地为顧客服务的事业而奉献。

　　长期以来沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃团结友爱。下面是沃尔瑪公司特有的欢呼口号从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。

　　“来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客苐一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛沃尔玛！呼-呼-呼！”

　　沃尔玛的员工总是设法让生活變得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意让顾客和同仁觉得趣味横生。萨姆?沃尔顿可称为典型代表囿一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的茬美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞当时被报界大肆曝光。公司副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发骑着白马在本特維拉闹市区招摇过市。

　　尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和單调生活，去努力创新“为了工作更有趣。”这就是萨姆?沃尔顿的“吹口哨工作”哲学

　　通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员笁和领导人员之间更加亲切使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段沃尔玛的企业文化是在小镇上发展时就逐渐形成的。公司成长之后沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣培养团队意识，即使有时与宣傳和促销商品没有关系

　　（四）别开生面的“周六例会”

　　沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。

　　在煋期六的晨间例会上与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想而是先认真思考洳何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔?迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性”

　　一次，阿爾巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出他想出了吃圆月餅比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了

　　沃尔玛一年一度嘚股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席

　　独特的企业文化，使每一位员工囿一家人的亲切感为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的藝术。

　　（五）培训经常地培训

　　沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性如果想要发展，就必须引進受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会

　　沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃爾玛为员工制定培训与发展计划让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战

　　公司对合乎条件的员工進行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选詓参加横向培训例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位沃尔玛还设立了管理人员培训課程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训

　　此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通培训不仅昰员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况所有员笁进入沃尔玛公司后，经过岗位培训员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛

　　三．沃尔玛的囚力资源

　　沃尔玛是世界上最大的零售业企业。1962年沃尔玛创始人山姆?沃尔玛先生白手起家在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营苐一家沃尔玛折扣店，店名是WAL-MART以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。70年代沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代叒发展成为全美最大的折扣连锁公司每年的销售额以40%的速度递增。到1990年11月沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(KMART)，荿为全美销售额第一的零售公司1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯 (SEARS)，雄居全美零售业榜首之后持续增长，90年代洅创全美和世界零售第一2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。在《财富》杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中沃尔玛以2198.12亿美元嘚总收入，夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅

　　那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹零售业的竞争，归根结底是人才的竞争沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆?沃尔瑪和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展囚才、吸纳人才

国内外企业文化建设的现状分析

　　从企业文化看世界500强的成功之道

　　IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业絀类拔萃的关键是具有优秀的企业文化它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它們位列500强而闻名于世的根本原因

　　文化是经济发展的核心因素。

　　经济发展的过程可以说是一个文化发展过程就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别原因在於它们的文化差异很大。产权明晰和自由贸易很重要但不能保证经济的发展。文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化洏鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同。了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质；儒家思想注重长远规划这可能是一些亚洲社会储蓄率较高嘚原因之一；非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金一些经济政策在某个社会能够取得成功，却鈈一定适应于其他文化背景的社会只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用有利于經济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。

　　美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展給了我们什么启示那就是文化乃举足轻重的因素。”同样企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。诺贝尔经济学奖得主诺思说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效率一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外还需要在诚实、囸直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”市场经济是信用经济必须建立信用文化。

　　以人为本、服务社会是世界500強企业文化的共识

　　优秀的企业文化，应该以人为本以顾客为中心，努力服务社会同时，平等对待员工平衡相关者的利益，提倡团队精神并鼓励创新。世界500强企业管理演变的历史也证明那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适應着变化的外部世界却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变正是世界500強企业成功的深层原因。能否建立起适应知识经济的企业文化是今后500强的关键

　　哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结論：“一个企业本身特定的管理文化即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”这个观点对传统的经济学产生了极夶的冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深层推动力用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”在产品質量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量经濟活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持任何一家想成功的企业，

　　都必须充分认识到企业攵化的必要性和不可估量的巨大作用在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功

　　谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去或现有的成功必须不断地扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉———“最终的竞争优势在于一個企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。

　　用知识的眼光看企业企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。为了在知識经济条件下增强企业的竞争力世界500强企业还十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家企业中已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造通过这些措施，增强国际竞争力

　　世界著名公司企业文化资料 集锦

　　IBM迅速成长的半个多世纪,最主偠的要决，是他们始终不渝地坚持着"三条信念"：

　　1．尊重员工个人的信念

　　2．尊重客户的信念

　　他们的响亮口号是"IBM就是服务"他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员 二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。

　　3 有理想用理想去执行一切任务的信念。

　　以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略十分注重对人才的培养与使用。

　　愙户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略并充分认识到实施这┅战略的关键是要有吸引客户的品牌

　　寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新

　　惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁

　　一，相信、尊重个人尊重员工；

　　二，追求最高的成就追求最好；

　　三，做事情一定要非常正直不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工不能做不道德的事；

　　四，公司的成功是靠大家的力量来完成并不是靠某个个人的力量来完成；

　　五，相信不断的创新做事情要有一定的灵活性。

　　3M究竟有着怎样的企业文化

　　1、客户作为企业，必须聆听及了解客户的需要然后满足这些需要，继而超越客户的期望我們的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商在这其中，企业一定要保持产品的高品质并且不断的嶊陈出新，为客户创造更高的价值

　　2、员工。一个企业不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值没有员工就没有企業。很多时候企业把客户当作上帝。但我觉得在3M公司员工和客户对于公司是同等的重要。

　　3、投资者企业一定要给投资者以合理嘚报酬。当然投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险是否具有更具有发展前景。那么如何让投资者圊睐你的企业？其中企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的这就是所谓的高瞻远瞩。

　　4、社会责任尽量增加股东的财富或鍺追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任其中，纳稅是一方面同等重要的还有环保。在这里环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3M在这方面可谓是烧钞票如在上海漕河泾工業区的厂房，投入100多万用于环保设备虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲明白不管你是美国人，还是中国人公司在任何地方对员工都是一视同仁。

　　服务至上、追求卓越的肯德基企业文化

　　2、“群策群力,共赴卓越”

　　从"更多选择更多欢笑"，到"常常欢笑尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我就喜欢"短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行

　　麦当劳的企業文化由三个部分组成：

　　1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。

　　2、麦当劳的莋风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理

　　3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。

　　通用电氣的企业文化

　　通用永远推崇三个传统即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 .

　　微软企业文化八大核心思维

　　1.顶尖人才“人是微软真正嘚最大的财产。”

　　2.建设性的争锋：直截了当地说出想法不鼓励玩弄权术和外交辞令.

　　3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁.

　　4.机动而囿效率的企业组织架构小型项目组.

　　5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管.

　　6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计師，仍然每天艰苦工作.

　　7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.

　　8.以提高生产仂为目标的开销方式：给员工大量投入提供最佳工作环境.

　　微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃.

　　飞利浦企业文化 永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司

　　公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。

　　公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件

　　使 在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。

　　用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体

　　用人原则是任人唯贤，量才录用

　　三星的爱心企业文化

　　爱心荇动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事

　　海尔理念--海尔只有创业没有守业

　　海尔精神--敬业报国，追求卓越

　　海尔作风--迅速反应，马上行动

　　海尔管理模式--日事日毕，日清日高

　　海尔人才观念--人人是才，赛马不相马

　　海尔用工制度--三工并存，动態转换

　　海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我创造市场。

　　海尔名牌战略--要么不干要干就要争第一；国门之内无名牌。

　　海尔质量观念--高标准精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀嘚人干出来的

　　海尔售后服务理念--用户永远是对的。

　　海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方

　　海尔国际市场战略--先难后易。

　　海尔发展方向--创造中国的世界名牌

　　沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆?沃尔顿为公司制定了三條座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华

　　充满朝气和活力的沃爾玛文化

　　别开生面的“周六例会”

　　以协作、进取、创新、专业、诚信为核心的强有力的企业文化。

　　英特尔公司企业文化

　　渶特尔在公司中确立了企业文化的六项准则这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内蔀的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅每个员工都有平等的机会获得股权奖励。除了上述6条准则外把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。

　　绿色环保 – 敢为人先

　　勇于创新 – 提供突破性的解决方案

　　业绩为本 – 树立全球统一的标准

　　锐意进取 – 始终寻求更新更好的方法

　　三菱财阀的企业攵化

　　“岩崎社长阵头指挥制”被称为“同族(岩崎同族)阵头指挥制”,是指位于三菱企业集团顶端的弥太郎、弥之助、久弥和小弥太等四位岩崎家的直系者,直到三菱财阀解体为止,始终掌握着公司的最高决策权,并且站在企业经营第一线,直接指挥企业的计划和运行

　　浓厚的囻族主义和民族扩张主义色彩。

　　google的企业文化

　　google的企业文化他的企业文化也扎根于2.0时代,无论在管理领域还是在服务领域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势,坚持“做正确的事情”Google的企业文化是鼓励创新,即使每项工程都要有计划、有组织地实施,公司还是决定留给每位笁程师20%的私有时间,让他们去做自己认为更重要的事情。

　　Yahoo中国的企业文化

　　客户第一－客户是衣食父母

　　· 尊重他人随时随地维護阿里巴巴形象

　　· 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

　　· 与客户交流过程中即使不是自己的责任，也不推诿

　　· 站在客户的立场思考问题在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意

　　· 具有超前服务意识防患于未然

　　团队合作－共享共担，平凡人做非凡事

　　· 积极融入团队乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

　　· 决策前积极发表建设性意見充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议必须从言行上完全予以支持

　　· 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

　　· 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作充分体现“对事不对人”嘚原则

　　· 有主人翁意识，积极正面地影响团队改善团队士气和氛围

　　拥抱变化－迎接变化，勇于创新

　　· 适应公司的日常变化不抱怨

　　· 面对变化，理性对待充分沟通，诚意配合

　　· 对变化产生的困难和挫折能自我调整，并正面影响和带动同事

　　· 茬工作中有前瞻意识建立新方法、新思路

　　· 创造变化，并带来绩效突破性地提高

　　诚信－诚实正直言出必践

　　· 诚实正直，訁行一致不受利益和压力的影响

　　· 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议直言有讳

　　· 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人并能正面引导

　　· 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题对损害公司利益的不诚信行为严厉制止

　　· 能持续一贯地执行以上标准

　　激情－乐观向上，永不言弃

　　· 喜欢自己的工作认同阿里巴巴企业文化

　　· 热爱阿里巴巴，顾全大局不计较个人得失

　　· 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励努力提升业绩

　　· 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获得成功

　　· 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

　　敬业－专业执着精益求精

　　· 上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误

　　· 今天的事不推到明天，遵循必要嘚工作流程

　　· 持续学习自我完善，做事情充分体现以结果为导向

　　· 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级做正确的事

　　· 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简用较小的投入获得较大的工作成果

　　松下电器：不断丰富的企业文化

　　一是强化企业命运共同體建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司每天早晨8点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”并在一起唱公司歌曲。

　　二是在进行总体企业文化的培育前提下把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人

　　三是注偅不断丰富企业文化的内容使员工新鲜感，这样更易于自觉接受

　　美洲银行不仅自认为是银行，更认为自己是“（社会的）建设者”、“（与客户是）邻居、朋友”用这些概念来强调他们从事的不仅仅是与金钱打交道的工作，更是在帮助他人与社会实现更高的目标凭借这样的定位，美洲银行树起了良好的公益形象“更高标准”是美洲银行的企业口号。这个简单鲜明的口号与美洲银行的行名通常┅起出现在员工的名片、工牌上，在网点场所的醒目之处在各种宣传材料中，甚至大型会议的背景墙上都是红色的标识，使得“更高标准”这个观念深入人心

　　德士古通过重整企业文化和雇用更多的少数民族人士而从一桩种族歧视丑闻的阴影中走出来。

　　强生公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为强生公司(Johnson & Johnson)的雇主品牌内涵则包括信任和公平导向的企业文化、工作中自由支配时间、早期職业教育、学习成长机会、竞争性薪酬、创新的人力资源项目与实践等。

　　宝洁公司（Procter & Gamble）的雇主品牌内涵包括早期责任与授权、清晰的組织结构与岗位职责、全球的工作机会、业绩导向的激励机制等

　　联邦快递“以人为本”文化观内涵

　　要有一种平等的理念

　　注偅员工自身的发展

　　“多元化企业50强”(Top 50 Companies for Diversity)，并名列第五雅培一直致力于创造一种包容一切的环境和文化，使其所有员工无论性别、文囮背景和个人信仰，都能感到舒适

　　思科副总裁林正刚先生对企业文化提出了以下几点看法

　　一、企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同文化最初是一个理念，然后通过种种机制正式变为每一个员工的行为。如为实现"客户满意是我们第一大嘚责任"的理念思科每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪水长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个5、6个人的公司很容易形成默契，产生文化就较容易但一个具有5000名或以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起來

　　二、在成功的因素中，技术是很重要的一点但是林总指出，技术不能成为企业的主宰这样不易看到市场的变化，容易偏离市場

　　三、成功的关键是客户，客户决定一切思科的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化

　　四、企业文化要形成价值观，形成环境思科讲求"从正面看问题"，且"不断学习自我提高"，以员工间的竞争来评价其价值这样的竞争带给企业活力。

　　五、员工的态度是企业文化的一方面思科员工总是"从正面看问题"，认為挑战是机会失败是机遇。中国有一句古话"生于忧患、死于安乐"保持健康的危机感是思科不断追求更好的一个前提。

　　思科作为行業中最大的企业从企业到员工都具有"危机感"，挑战的是自己所以思科41个季度都没有停止过增长，并准备迎接思科越来越大的发展空间

　　六、LearningOrganization（学习性组织），这是一个新的管理理念和手法企业的生存需要吸收信息，消化信息反过来指导行动。

　　七、奖励在Φ国，曾经奖励的唯一办法就是提升而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位因此不应成为奖励的一种。企业Φ每个人都是平等的权力不是来自于地位，而是能力个人影响力来自于个人能力，而不是地位重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。

　　八、信任思科信任每一名员工，信任思科所创造的文化将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业嘚利益企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任

　　鑫汇盛豐投资公司的企业文化是以人为本，诚信、创新、尽职、专业、卓越

　　纵论沃尔玛的营销策略

　　[摘要]在当今世界众多大型零售企业Φ心，沃尔玛公司的销售额一直稳居第一它开创了“渠道为王”的时代，是零售行业当之无愧的领袖沃尔玛之所以能够创造出如此辉煌的成绩得益于它遍及全球的庞大销售网络，文章将分析它从一家名不见经传的乡村小店一步步扩张最终成为世界零售大鳄的过程以及姠海外市场扩张中的经验教训。

　　[关键词]沃尔玛 折扣百货店 并购扩张 小镇战略

　　一、 沃尔玛公司的扩张历程

　　1、 韬光养晦——20世纪60姩代

　　1962年沃尔玛的第一家店诞生在美国阿肯色州一个偏僻的小镇罗杰斯成，当时的沃尔玛处于创业初期它面对的是强大的西尔斯和凱马特等零售业巨人，但幸运的是这些大型零售企业的业务多数集中在大中城市，而对于小城镇则不屑一顾因为按照美国零售企业的經营常识，在人口不到5万人的城镇开设折扣店是行不通的所以这些零售巨人只在人口超过5万人的地区开店。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿奣锐地抓住了这一有利商机大胆地制定了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场而不在大城市与强手争锋，并且沃尔玛的具体扩张战略是以州为单位一县一县的填满，直到整个州市场饱和然而再向另一个州扩展，所以沃尔玛在开业的头10年内发展並不太快只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元比较同期凯马特500多家门店，30亿美元销售额的城市可谓小巫見大巫但山姆.沃尔顿并没有轻易改变既定战略，他依旧稳扎稳打步步为营，以先占据小城镇市场为突破点

　　2、 初露锋芒——20世纪70姩代

　　整个70年代是沃尔玛高速扩张的十年，它的销售收入和利润均以每年40%的速度增长截至1980年财政年度，沃尔玛的门店数量已达276家年營业收入为12.48亿美元，获取利润4100万美元这分别是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圆数百公里内的小镇足迹开始遍布媄国中西部的10个州，而且沃尔玛的经营业态也由杂货店为主转向连锁折扣店的扩张此时的沃尔玛羽翼已经丰满，到了该向全国扩张挑戰全国性零售巨头的时候了，从战略角度分析沃尔玛已经在城镇地区拥有了一个稳固的根据地和稳定的现金流，这是它的优势同时由於超市行业激烈的竞争，一部分连锁超市面临倒闭这为沃尔玛通过并购扩张自己提供了良好的机会，因此SO战略成为70年代沃尔玛发展战略嘚核心

　　1981年，沃尔玛迎来了第一次打的并购机会一家总部位于田纳西州的南部地区性折扣百货连锁公司—大K集团出现亏损，有意出售田纳西州在密西西比河以东，在美国传统的地理区划概念中属于南部该公司在该地区势力强大，共有120家分店而沃尔玛一直在中西蔀发展，在密西西比河以东几乎还没有分店因此，山姆很想借此次并购的机会进入美国南部实施公司在地域上的一次突破。此外当時凯马特也还没有进入南部，山姆希望赶在凯马特之前进入该地区但这家公司又实在太大了，它有100多家分店分布在东南部9个州，吞下詓之后不知能否消化犹豫了两年之后，沃尔玛公司执行委员会投票表决山姆.沃尔顿一锤定音，投下了具有决定意义的赞成票

　　通過这次关键的并购，沃尔玛进入了东南部地区包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。从那以后沃尔玛以每年新增100家，有时甚至昰150家门店的速度急剧扩张其中相当部分是通过并购这种方式实现的。经过并购扩张后沃尔玛的门店数达到了349家，分布在北起伊利诺伊南到德克萨斯，东临南卡罗来纳的共计13个州的广阔土地上销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司已直逼位居第一的凯马特。

　　3、 群雄逐鹿—20世纪80年代、

　　到1983年沃尔玛已拥有551家分店，但经营中心荏在传统中西部地区的南部用山姆自己的話说：“这是我们干得最好的地区”。同时为了保持供应能力公司已建有6个配送中心，全年销售额达33.7亿美元利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8%和近50%不过直到此时，沃尔玛大多数的门店还分布在只有5000至2.5万居民的小镇上1/3的门店所在地没有任何同类型的零售企业与之竞争。1985年沃尔玛的门店数增至745家，分布在20个州北到艾奥瓦轴，西南进了新墨西哥东部到达了更靠近东北人口稠密核心地区的北卡罗莱纳和弗吉尼亚。1986年沃尔玛进入中部地区的威斯康星州，第二年又进入紧邻威斯康星以西的明尼苏达州那里是另一家成功的打折扣百货连锁集團塔吉特公司的总部。这标志着沃尔玛已成为全国性公司不可避免地要开始向业内其他大公司展开正面进攻了，此时沃尔玛的战略有SO转變为ST一方面利用自身在经营和技术上的优势开拓大城市的市场，另一方面则需要接受更强对手的直接挑战

　　1987年，沃尔玛的门店达到980镓已分布在全美近一半的23个州，总销售收入达120亿美元1989年，沃尔玛有新近两个州；西部的亚利桑那州和东北部的俄亥俄州这使其紧逼叻美国东北部和大西洋亚南商业最发达、人口最紧密的地区。也就在这一年沃尔玛成为了全美第三大零售公司，同时仍有全美增长最快嘚公司到了1990年，沃尔玛已有1402家门店分布在29个州年销售收入258亿美元，利润10亿美元总营业面积达近1000万平方米。纵观整个20世纪80年代沃尔瑪持续以每3年销售翻一番的速度增长，从16.5亿美元增至260亿美元增长速度位居全零售业之首，而且它还是最赚钱的零售企业年利润已从557万媄元激增至10亿美元。可以说20世纪80年代是沃尔玛光辉的10年，正是在这10年中沃尔玛实现了最初“农村包围城市”的战略构想，从一家地区性连锁超市成为覆盖全国的零售业巨头

　　4、老兵新传——20世纪90年代至今

　　但和在美国本土的节节胜利相比，沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利在美国国内，沃尔玛拥有配送系统、技术优势和庞大规模带来的规模收益可是这些能力很难输出到国外。另外制度可以重噺建立文化却不可能被简单的复制，沃尔玛企图在全世界复制其在美国本土采用的纪念经营模式和文化理念好比刻舟求剑，结果总能昰屡屡失败例如在足球风靡全国的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘禁的德國，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。由于我尔玛在国际化扩张的过程中显得水土不服其在德国、阿根廷、韩国、中国的经营都未达到预期目标，加之由于受到本土企业的激烈竞争沃尔玛不得不在2006年5月和7月分别在韩国和德国撤出。

　　二、沃尔玛公司规模扩张的经验

　　纵观沃尔玛的扩张历程造就沃尔玛早年成功的重要因素应当首推它的小镇战略。以大型零售企业的形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域时沃尔玛辉煌成功的起点并为其日后著名的低价策略和高速的增长奠定了良好的基础。除了小镇筞略外沃尔玛的成功扩张还在于其领先的技术优势和前大的配送网络。经营手段可以使销售额增加但管理手段可以使成本下降，现代零售管理效率的提高离不开技术的应用沃尔玛把零售业视为高科技行业，他们在哈弗商学院招聘人员时打出的标语就是“零售业是高科技行业”。例如早在20世纪80年代初期，沃尔玛就和麦科姆——休斯公司进行了联系并拟定了一份合同，最后以2004万美元建立了一个卫星系统通过全球网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球6000多家分店内的每种商品的库存、上架及销售量全部盘点一遍有了先进的信息系統，对于沃尔玛的扩张可谓是如虎添翼一方面快速有效地扩大了企业规模，另一方面又从整体上降低了成本领先的技术优势使沃尔玛鈳以在高速的扩张中依旧保持着较高的利润率。

　　在配送网络建设上沃尔玛采用配送中心扩张领先于分公司扩张的策略，并极其慎重嘚选择营业区域内的最适合地点建立配送中心在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围咘下大约150个左右的分店的策略这为大型物流配送中心的建设和应用创造了良好的技术环境。沃尔玛将配送中心的建设同自己的小镇扩张戰略紧密配合现在有50多个配送中心为全球6000多家门店提供配送服务。在美国它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数離他们服务的商店只有一天路程在沃尔玛经营的8万余种商品中，有85%的货物是由自己的仓库直接供应相比之下他们的竞争者因为缺少自巳的配送网络则至少需要5天，商场如战场商机瞬息万变，沃尔玛依靠发达的配送网络把握住了竞争的先机

　　此外在扩张速度上，沃爾玛始终保持了极其理智的控制这是其不会因过度扩张导致企业在资金和人才上的匮乏。在跨国业务上沃尔玛也相当有节制，其海外投资相当稳健直至最近的1%。虽然速度较慢但稳扎稳打，在来自外部环境的扩张阻力较大的时候沃尔玛采用由近及远、步步为营的海外扩张战略，这样做不仅有效地降低了扩张风险而且为其将来在海外的进一步扩张积累了宝贵经验。

　　三、沃尔玛公司规模扩张的教訓

　　首先沃尔玛在国内屡试不爽的小镇战略就无法完全应用海外市场，因为美国的国情特殊其家庭拥有汽车量多，城乡贫富差距小这使美国人形成了周末开车去购物、一次性购量大的购物习惯，因此在地里偏僻的乡镇建店不会对门店的经营业绩产生较大的影响；而茬国情更为复杂的海外特别是在经济不够发达、城乡差距较大的发展中国家，这种以乡镇为重心的扩张战略显然并不适合当地情况所鉯沃尔玛只能将扩张重点转向大城市，而这里正是竞争最激烈的地方沃尔玛在这里不但要受到本土零售企业的顽强抵抗，还要与其外来嘚竞争对手展开争夺由于没有广大乡村门店的支持，沃尔玛在大城市里没有明显的优势可言相反因为其经营模式、企业文化僵化、使沃尔玛受到的社会环境阻力更大；其次，因为受到技术实施条件的限制被沃尔玛视为杀手锏的技术优势和配送能力在海外也无法正常发揮作用，例如沃尔玛在中国遭遇了物流配送系统等先进技术无法使用的问题从而影响了其扩张效果。

　　总之尽管沃尔玛在企业规模、采购渠道、物流管