原标题:第二节快速上手制订一份采购前期计划
从宏观供应链管理的角度看待采购全过程在形成P2P(采购订单到支付货款)采购)作业过程之前,均属于采购计划阶段它包括茬第1章中论述的关于供应源搜寻与供应商引入部分,还包括更前置的采购战略企划部分
一、永恒的第一主题-自制还是外购决策
组级通过設计各项活动,以实现自身的目的和核心目标.随着时间的推移这些都在不断地变化和发展,因为组织也在不断地成长过程中又设定了噺的方向和目标,并积极寻求差异化的竞争优势以巩固自己的核心竞争力.在这个发展过程中组织所面临的挑战是无处不在的.首先包括:在鈈断推动市场化的过程中维持流程的有效性,因此供应链和价值链的分析是至关重要的组织努力突出那些在实现价值的过程中对组织的愙户及其成功意义最为重大的各种活动。
这个过程中很重要的一部分就是不断地检讨组织正在进行的所有活动的正确性.有哪些活动应该放奔同时有益的活动是否应当更好地融入战略当中?这其中往往被一些企业所忽略的就是在采购决策中对于组织所需要的物资组织应自淛还是外购.这也是一个重要的战略议题,即组织如何有效地利用外部资源对组织内部缺乏的资源进行补充
(1)组织可以选择将外部活动整匼使之转化成自身的功能,使这些活动在组织的直接控制之下关于在供应链的上下游整合,一直以来就有重直一体化的理论支持它描述了通过某一种公司的交易形式把上游供应商或下游客户的运营职能纳入到自己的维织内,因此该公司鲁与到了价值网络的另一个层级运營.它也是由外购转变为自制的一钟模式.唐直一体化包括两种可选方案
1)后向一体化:把和投入相美的活动整合到当前的活动中,向供应链或價值网络的上游整合.从简单的意义上表述就是由原来的组织对外采购获取资源转变为组织通过一体化自己生产制造这类资源。
2)前向一体囮:把和产出相关的活动整合到组织当前的活动中向价值网络或供应链的下游整合.简述为由原来把产品或服务销售到第一层级的客户,转變为某种程度上通过体化把自己变成代理商、经销商或零售商直接与下游客户或消费者交易。
2)垂直一体化类似于多元化经营尽管没有脫离开现有的价值链,但是通过这种方式扩大了组织的战略与经营范围垂直一体化被视为在供应链链条内追求更大份额的增值和利润的荇为.同时还具有规避某些风险和壁垒、提高供应源竞争力和下游渠道资源竟争力的作用。
(3)横向一体化是关于在不同的价值网络中创建协同效应且也与多元化经营相关联
(4)这两神垂直与横向一体化活动对组织的战略具有深远的影响,特别是后向一体化与上游的供应市场和供应源战略联系在一起.通常“一体化”是通过组织与组织之间对公司的收购合并等交易行为来完成的包括收购、合并与合资经营等交易行为.並购与合资由于其重要性,必须有强有力的驱动因素来推动这项活动它包括三种潜在的动机:
1)环境改变驱动:一个公司采取并购与合资行動以便与变化的环境保持步调一致例如市场的飞速发展:并购与合资行为可以迅速进入一些竞争激烈或准入门槛较高的领域。
2)竞争能力动機驱动:并购或合资可以获得某些市场上的核心、技术从中取得商业竞争的成功:通过并购与合资产生规模效益,提高运营的有效性和成本嘚效率:通过并购与合资可以取得另一家公司的成功秘诀快速掌握创新技术.还可以迅速地获得新的客户群与市场空间。
3)股东期望动机:股東期望从所持有的股票中获得持续增长的价值和回报:并购行为也会推动原有股票的价格上升因此为股票投机交易提供了短期内快速获利嘚空间。
总之公司的交易目标也是多元化的除了表现在市场上的商业行为之外,还要受到相关的法律法规的约束因为并购与合资是降低市场竞争性的有效手段,但是不合理的或者是恶意的并购行为会带来需求大于供应的局面,会直接导致垄断的结果这会危及市场经濟并且损害公众的利益.所以各国都会颁布相关的企业法案、反垄断法案或者竞争法案,还有些国家依法设立了专门的机构对市场加以引导同时实施对某些行业的兼并与垄断的
在第2章在与供应商的关系形式中介绍了外包关系.本节再次从自制与外购的角度进步加以分析。
以上┅体化的理论分析显然组织将其认为重要的活动纳入自己的控制体系内具有战略的意义,从原来的外购转变为自制方式或者与外部供应商形成更紧密的战略合作关系进而可以通过并购或合资形成自制模式,获得竞争优势.但是将一些非关键领域的一般活动分包给外部第三方可能更具有效率.把支持性的服务进行充分外包是最常见的方式
企业聚焦自身的核心竞争力,也就是“坚守本行”是外包的决策基础.與其他活动一样,在组织获益很少的非核心活动中保持专业水准也是需要成本的只需要简单的成本一一效益计算,就可以有充分的理由從其他组织购买这些活动.如果通过第三方提供活动或服务比内部自己实现更具有成本-效益优势那么外包就会成为最佳决策。
自己经营还昰外包是需要二维决策来支持的组织本身有没有能力自制是一个方面:另外一个考虑角度是该项活动是否构成企业核心竞争力的一部分.若答案为“是”,那么款要考虑自己建立自制的系统环境或并购与合资.若回答为“否”而自身又不具备简单自制的能力那么决策就会导姠充分的外包。
外包也是有风险的这些风险来自于活动失控、沟通不畅、安全性与保密性失当、与组织的文化契合度较低.外包作为一种與供应商形成的相对长期的关系,也需要考虑对外的长期依赖性问题以及投入成本进行管理管控的得失
自制还是外购决策适用于所有潜茬采购过程,无论是原材料、产品还是服务.这些决策会对组织的战略和业务产生深远影响.这一决策受很多不同因素的影响并且势必需要參考采购战略:它还需要在某些与竞争力有关的决策上与企业战略保持一致,包括如何认识质量、成本控制、创新和供应链上的交付过程並且该决策必须与更高层次的战略框架保持一致。
很多传统的大规模组织还一直是对“自制”持有好感.而在现代社会行业划分更细社会分笁更明确和专业的前提下“外购”具有以下吸引力:
(1)外购活动可以使组织更加“瘦身”,减少不必要的人员、场所、设施以及成本
(2)可鉯有更多的资本投入到围绕增强组织核心竞争力的资源中去。
(3)利用外部供应商的专业知识、技术、资源和规模经济与组织自己去实现那些核心活动相比,外购可以用更低的成本增加更多的价值
(4)可以通过合作的供应与采购关系实现协同效应。
同任何事物都具有两面性一样外购也有它自身的弱点:
(1)或许会增加与外部供应商的关系管理和合同管理的成本。
(2)存在系统管理失控与较难维持服务标准的风险
(3)一旦洇外部供应商发生服务或商业道德问题,组织的声誉和信用会连带受损
(4)由于依赖于外部供应商的资源与技术,组织内部缺乏知识与技能嘚储备
(5)有失去重要机密信息或知识产权的风险。
(6)企业由原来的自制转向外包的过程中会存在裁员或取消某些业务所导致的员工关系問题。
组织的采购战略框架是影响自制还是外购决策的主要因素
(1)用量化的总购置成本的影响进行评估。
(2)决策在保证组织获利能力、风险等级和可预防性以及商业灵活性方面进行论证
(3)组织自身内部能力和产能利用情况,对这部分能力的补充或产能的扩大有何其他职能方面嘚考虑在未来3~5年乃至更长时间的组织战略是如何规划这部分能力或产能的。
(4)若外部缺乏合适的供应商将会驱动组织选择自制方案。当嘫首先要论证什么是合适的供应商这又需要通过权衡成本与质量进行考虑。
(5)是否需要通过自制过程在组织内保留知识的传承和技能的储備以备将来应用的需要。
(6)从人力资源的角度考虑决定外购是否会导致裁员和业务缩减:决定自制是否会导致人力成本和培训招聘成本的仩升。
从基础运营到董事会每个层面都会有自制还是外购的决策。
(1)战略决策发生在围绕垂直整合的问题上这样做或许会导致整个业务單元都需要外购或外包.、这些重大活动涉及使命、愿景、价值观、竞争力等根本问题。
(2)战略决策涉及采购设备、人员或其他必备资源
(3)为叻更好地汇总自制还是外购的决策信息,我们利用一张较为完整的表格来集中呈现自制还是外购所涉及的问题
二、需求分析:采购周期的嫃正起点
在制订采购计划之前,确定采购需求的数量和订购点是十分重要的.同时它也是采购研究的一部分.采购研究就是出于确保当前和未來的需要提升企业竞争地位的目的而系统地研究所有可能影响到商品或服务获取的相关因素.它包含前两个单元论述过的供应市场与供应商分析,还包含需求分析
需求分析要求采用一系列标准化的分析方式以确保对高价值、高用量、高风险的材料给子特别的关注,准确预測其需求.目标是要提前预估出下一阶段可能的使用量.需求分析也是采购生命周期启动的第一阶段.为了达到给采购战略和运营预测提供依据嘚目的采购职能要深入研究并回答:某类物品将来会有多高的需求水平和使用量?该物品的需求量与其他采购物品的需求量是否有关联關联程度如何?这种基于供应链网络管理以及采购战略管理的需求分析不应仅针对采购职能在组织中的直接内部客户而进行(例如采购职能只对内部的生产职能的需求负责),还应该扩大到整个供应链的范畴从最终的消费者需求入手进行研究和分析,然运配合市场营销需求規划、生产制造职能的产能排产计划以及其他相关部门的需求计划等.只有确定了这些情况最后制订出的采购需求计划才能做到有的放.采購需求确定的方法有预测、定性定量方法和相关辅助信息化工具MRP(物)料需求计划或资源需求计划)或DRP(分销需求计划)等。
业务经营活动的预测就昰在市场与客户调查研究的基础上根据过去和现在的已知因素,运用已有的商业知识、经验和科学方法来预计和推测商业业务今后可能的发展趋势,并对这种发展趋势做出定量化的估计和判断以便调节组织的战略和运营方向,使组织的经营活动更加自觉地按照客观规律向既定目标前进
采购预测是在供应市场与客户市场需求调查所取得的资料基础上,经过分析研究并运用科学方法来测算未来一定时期内供应链上下游的供求变化趋势,从而为采购决策和制订采购计划提供依据.在采购活动中需求预测居于十分重要的地位.在信息收集和市场调查后,把需求预测与供应市场研究分析结合起来提出相应的建议报告,作为商品采购决策的依据以寻求有利的采购机会。
在一個组织中市场营销部门的一个关键职能就是预测客户和消费存的需求方向(想要什么)和需求数量(要多少)。这些信息对于采购职能而言也是佷重要的因为只有这样,采购职能才能通过了解并理解供应链下游的需求特性与内部利益相关者一起合作,制订出符合组织发展目标需要的采购计划高效而具有竞争力地保证组织满足客户需要。
为了消除对于市场预测定义的疑惑需特别说明采购所关注的市场预测的范围:在供应链当中,采购的市场需求预测既包含上游供应市场的预测和分析也包含来自于下游营销市场各级客户与终端消费者的需求信息.当然前者是采购职能供应源搜寻战略战术的重要组成部分:而后者更多的是要打通了解和获取这类客户市场的信息渠道,力争在第一时间掌握相关信息这也是针对下游市场内外部利益相关者的关系管理,同时还是理解客户需求的重要基础
预测在采购活动中的目的和作用.茬生产社会化和市场经济条件下,组织的生产与经营活动都高不开各级市场并受到市场的变化的影响.市场经济中的组织处于任何一个产業行业范围内,无论是制造加工型企业还是流通型企业都需要从市场购进必需的各种物资物料,企业也需要掌握供应链所处的市场上下遊的供应量和需求量的变化从而进行采购经营活动,实现企业目标
(1)为了参与产品设计而进行采购的市场预测.)产品设计包括新产品开發和改进现有产品.科技的进步使新材料层出不穷:商品经济的不断发展,也使得市场和价格不断发生变化.采购职能通过供应市场分析与营销愙户市场需求的信息为产品设计提出采用新材料资源和降低成本的建议。
(2)为参与市场竞争而进行采购的市场预测市场竞争既需要了解市场供求关系的变化,也需要了解竞争企业和影响市场环境的外部因素变化.采购职能通过市场预测掌握市场变化,及时采取相应的采购措施增强市场竞争力。
(3)为采购决策和制订采购计划而进行市场预测.如前文所述上下游的供应市场与客户营销市场情况是采购战略决筞和制订采购计划的前提和依据,只有对市场的供求变化做到心中有数才能做出正确的决策,并对各种计划做出适当的安排使企业的粅资供应既能满足需要,又不会造成积压冗余从而使企业的经营活动正常进行。
常用定量统计预测工具简介
(1)简单移动平均法。
1)这一方法认为将来一个阶段内的需求会是一个“算术平均值”是近期几个阶段需求记录的算数平均数.表3-2是假设过去1~6月份的某产品的销售量(或需求量)。
那么我们可以预测7月份的销售量(或需求量)应是前6个月的简单的移动算术平均值:(450+190+600+600+420+380)6=440个单位。之所以称之为移动平均是因为每个月峩们都向后移动一步.假设我们的计算周期是6个月,那么要预测8月份的需求我们就要取2月至7月的数据进行计算.以此类推。
2)显然这不是一个┿分精确方法因为它没有考虑到平均数背后的波动性。此案例中实际的月度需求量是在190~600个单位上下波动的。简单的移动平均对于具有較大幅度的波动性(或季节性)不能有效地体现出来
1)这种方法承认较早期的(例如从7月份看1、2月份)数据通常不像较近期的(例如从7月份看5、6月份)數据那样可以更加可靠地指引未来的走势,所以在计算平均值的时候对较近期的数据赋子额外的权重数.这样使得结果更加贴近近期的走势增加了复杂性的同时也提升了精准度,适用于由于各种环境因素导致的数据波动
2)加权平均在现实生活中我们也经常使用。假设一文科學校考试语文和数学两门课程:在计算同学的平均成绩时需要用到加权平均数.设定语文成绩的权重为70%数学成绩的权重为30%。某同学语文考試成绩得分95分数学成绩得分80分.若按照简单算术平均法,平均分为:(95+80)/2-87.5分而按照加权平均计算得分为:95X70%+80X30%=90.5分。这样的加权模式对于反映一个攵科学生的成绩则更加准确有效
3)继续使用之前的案例数据,我们仍然取前6个月的数据来预估7月份的需求我们认为较近的月份具有较高嘚重要性,权重按照简单的分配方法即1月的权重等于:1/(1+2+3+4+5+6)-1/21-4.8%:2月份的权重等于:2/21-9.5%。以此类推具体权重数参考表3-2中的权重一行.或者按照你认為的符合某种趋势的权重进行分配,只要总权重加起来是100%即可
(3)指数平滑分析法。
1)它是进行短期预测的较为流行的方法可以使用历史数據的加权平均作为预测的基础.假设未来需求与最近历史表现相关,并对历史数据由近到远赋子由重到轻的权重
2)它可以有效地建立在仅对仩一个周期的实际值与预测值的数据基础上,利用给定的平滑系数进行计算.假设7月份结束之后得到了实际运营的结果是456个单位销售量之湔利用加权平均的办法得出的预测值是448个单位,则对于8月份的新预测值可以采用如下计算方法:
8月份预测值=最近的实际值+(1-a)x最近预测值一個就是平滑系数,一个值在0~1经验表明通常对于库存方面的统计预测,a选取0.1~0.3对于零售行业选择0.15~0.2。总之这个值越大表明对近期历史数据賦子的权重越大。
(4)各种定量的预测模式都是利用数学原理希望前瞻性地得出更加贴近业务现实的数据并寻求规律性.在实际工作中很多企业巳经采用了不同类型的企业管理软件进行各项业务预测无论采取什么样的预测模式,其背后的原理是相通的.还有很多更加复杂的计算方法例如考虑趋势的加权平均、多元多次的指数平滑、回归分析等,在此不做赘述
定量结合定性预测.定量统计方法很难把所有能够招致需求波动的环境因素全部考虑进去,基于专业采购职能、供应商、顾问或其他利益相关者的知识、经验和判断还存在些主观定性的分析方法结合定量法同时使用。
市场研究和消费者研究.市场和消费者研究可以确定潜在的兴趣和需求特别是对于新产品,从而帮助确定销售趨势和顾客的购买偏好以及背后的原因.这通常是市场部门的重要职责.之前我们提到过关于此类分析信息采购职能需要在内外部通过与利益相关者的关系及时有效地获取信息。
专家意见.专家意见就是要收集公认的在相关业务范围、市场以及各项领域内具有独到知识和经验的專家的判断和看法
德尔菲方法论.德尔菲是以雅典古神庙的名字命名的,德尔菲方法论又称专家意见法或专家丽询调查法.这一方法使专家提出意见和建议的过程更加客观经过几轮征询,使专家小组的预测意见趋于集中最后得出符合市场未来发展趋势的预测结论.这种方法偠求采用独立问卷的背对背形式,避免过早地在被咨询的人群之间被彼此的看法影响而导致偏见、扭曲或从众观点的问题.最终经过几次反複征询和反馈专家组成员的意见逐步趋于集中,获得具有很高准确率的集体判断结果
①每一个组织通常都有一个直接客户群和多个间接客户群。无论是直接客户还是间接客户都属于重要的利益相关者.对于一个组织,平衡不同客户的需求是非常困难的而且会造成组织內部的紧张与冲突,因为除了外部客户之外也需要识别出内部客户的需求.同外部供应链相似,组织内部也存在内部供应链各职能部门姠他们的内部对应部门提供服务。
②采购职能在客户群的分类与服务问题方面要注意客户与供应商在考虑问题的出发点上存在差异.供应商通常聚焦在商品或服务交付的效率和结果上:而客户则更关注被交付的商品即服务的效果和质量.效率问题的不同观点涉及如何看待成本的價值观,若不能让利益相关方都客观地站在总购置成本或全生命周期成本的制高点上进行成本分析和管控就很容易引发利益上的冲突。
③采购职能部门面对的潜在内部客户有可能是所有组织内的职能部门和成员.例如:负责直接采购物料管理的内部客户可能是生产制造职能、市场营销职能等:负责间接采购物料管理的内部客户可能是售后服务职能、行政部门、所有使用办公用品的员工、IT职能、服务采购的内部愙户等.针对不同的客户也可以按照类别管理模式进行分组管理。
2)客户反馈“客户反馈是一份大礼”即使大多数情况下反馈本身有可能昰提出问题甚至是尖锐的批评,但是它的重大意义在于认真倾听“客户的声音(VOC)能够给组织的运营提供个有价值的视角.很难想象一个企业呮生产产品或提供服务,但是却不知道客户的真实需求是什么这样带来的运营风险会很高。
对于一个组织积极地搜集客户对组织以及產品或服务的反馈信息是非常重要的,作为客户关系管理的一项内容一家公司需要建立起系统有效的方法,积极进行客户反馈之后的信息搜集、整理、分析和整改工作
作为客户关系管理的一个关键有效组成部分,需要建立相关的客户反馈的体系它可以包括:
①主动的市场研究调查。可以自行设计或者委托专业调查机构对有效客户群体进行关于组织以及产品和服务的感性和理性认识.这种调查反馈是广泛嘚包括所有潜在客户在内。
②售后客户反馈及投诉意见收集与调查.组织可以自行安排或者委托专业机构用问卷、信函、电子邮件、电话戓其他电子通信手段从客户处获取反馈.这种反馈调查方式针对性较强只局限于购买了产品或服务的客户,因此这一类反馈内容更能反映實际的情况
③客户关系管理数据库.近年来随着电子信息技术的发展,很多企业都引入了客户关系管理系统前面谈到的VOC也是一类集成在愙户关系管理中的功能模块,伴随电子数据采集与交互的普及(edi电子数据交换、epos电子销售时点)消费者甚至潜在客户的需求)信息都可以很便捷地进行收集、分析.特别是电商借助互联网技术的飞速进步,快速消费品行业、零售百货业都在积极有效地应用这些信息所具有的优势
④其他的客户反馈形式还包括重点客户群体访谈、市场测试等。
3)采购与组织的外部客户采购部门除了把注意力集中在外部的供应商和内蔀客户的需求之外,还应当通过有效的市场整合营销活动关注组织的外部客户.采购部门在以下几个方面会对组织的客户产生直接影响:
①采购职能购买产品进行再销售.例如零售业,这些产品不需要再加工就可以直接提供给消费者
②采购职能搜寻产品与配套服务,以便向愙户提供增值服务.这就要考虑配套产品和服务于主要产品的兼容性与贴合性.客户购买核心产品时附属一系列额外的辅助产品和服务.常见嘚有信用卡和某类的会员卡等。
③采购职能从专业的服务供应商处采购产品的保险或技术服务.例如机电产品的保修与售后服务
此外,采購职能还会间接地影响客户.例如:采购职能通过供应商质量控制以保证外部客户的满意:在包装、物流、IT等方面与其他部门合作对客户产生影响:采购部门努力减少成本和风险,使组织可以给客户提供更低价格和更好质量的产品:采购职能还会主动或应邀加入供应商的创新和新产品的开发活动中使组织可以不断增加产品种类,保持竞争优势
(2)需求模式的类别管理.采购职能对组织所需要的产品和服务的理解,是从組织投入资源的背景、运营需求的方向、各级市场的信息以及组织内外部的活动所产生的影响中建立起来的。