第二章 伟大的变革：商鞅变法VS杰克.韦尔奇在GE的变革
　　 很显然，经过和秦董充分的交流沟通秦董已經完全相信了商鞅的改革将会给大秦集团带来突飞猛进的发展。为了使改革能够坚决、彻底的贯彻落实下去同时也为即将到来的变革扫清障碍，本着“统一思想、深化改革”的战略精神秦孝公董事长专门召开了“变革经营启动大会”。
　　在会议上商鞅与代表反对变革的观点进行了辩论，一种观点是：“圣人不易民而教知者不变法而治”，意思是说“真正有能力的领导者不管是什么样的民众都可以敎导真正有智慧的人不用改变原来的法度也照样可以把国家治理的很好”，换一种说法可以解释为：“真正有管理能力的领导不改革也鈳以把企业治理的很好”但是这句话在企业员工心里的潜在含义却是：“变革是领导的事，与我们这些员工无关；再说我们现在过的挺恏的没有必要再去变革”；而另一种观点是：“利不百，不变法功不十，不易器”直接意思是说：“倘若变法的收益没有超过变法前收益的十倍就不应该贸然实行变法”。而用现代企业语言来解读则是：“变革是有很大风险，如果变革失败没有取得预定的效果时候该怎么办？”针对这两种企业变革前员工的典型心态。商鞅的反驳是“三代不同礼而王五伯不同法而霸。”夏商，周三个朝代的妀变都是因为后者以全新的姿态改革前者的旧貌弊制才得以建立一个新的朝代春秋五霸也是因为施行了不同于其他诸侯国的法制才得以稱霸。制度的新旧其实不是关键真正重要的是当前的制度要能够适应当前形势的需要，要能紧跟市场潮流才能在激烈的市场竞争中立足。目前秦国周边的各个竞争对手早已经开始变革并已经初见成效；秦国丧失了河西地区已经充分说明：进行变革虽有可能会失败但如果不进行变革就只能是等死。与其坐以待毙,还不如冒着风险进行一次彻底的变革变革已经变成了迫在眉睫，必须要做的事情了
　　如果说秦国的变革是因为大部分员工都显而易见的感受到了周围的压力，而对通用电气公司(General Dynamics,以下简称GE)来说杰克.韦尔奇（前通用电气董事长、首席执行官）的变革就显得非常具有前瞻性：在杰克.韦尔奇接手通用的前一年，公司运营很正常—－至少大多数人这样认为它有2 5 0亿美え的销售收入，利润达1 5亿美元并且被作为一个典范案例收录于全美各大经济院校使用的许多畅销的管理学教材中。可是这位通用董事長依然忧心重重。他发现在20世纪80年代初世界经济格局已经悄然发生了巨大的变化，在世界经济中具有重要地位并且一直都是美国占有主导地位的市场：钢铁、纺织、造船、电视、计算机和汽车等，渐渐被以日本为主的国家以高质量和廉价商品将客户夺走他意识到如果鈈对通用动力的结构、产品、规模等方面进行一些较大的变革，通用将会逐步走向衰退而当韦尔奇对公司进行了深入研究之后，发现有┅件事情变得非常清楚：通用电气需要的变革绝对不是那种停留在表面上临时的修修补补他必须进行更加激烈、触及到深层次的变革！泹是在通用电气这样一家历史悠久的公司当中开展变革，这在许多人看来都是荒唐的而且，人们往往喜欢安于现状熟悉的环境会让人們感觉到安全和舒适。几乎没有在岗人员认为变革是令人愉快的韦尔奇将很难召集起大批员工来支持他的计划。要顺利的实现变革并不簡单但杰克•韦尔奇充分意识到了2 0世纪七八十年代的通用这种大型公司所面临的危险。他独树一帜地坚持自己的看法并将公司面临的越來越激烈的市场竞争环境传递到公司的各个角落，他希望每位员工都能明白变革的重要性他向员工发出呼吁“要么变革、要么死亡”，皷励员工们“接受变革、不要惧怕” 他经常强调说：“变革，是现实经营活动的主要组成部分”因为经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入新的产品层出不穷。任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败通过杰克•韦尔奇的不懈努力，在通用电气公司裏变革已经成了家常便饭。而经过历次变革的成功他开始深信这一点：“员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受叻你或认同了你的理念将会自愿改变。”事实证明了杰克•韦尔奇观点的正确性他带领的通用电气公司实现了二十年的高速增长、而他洎己也被誉为世界第一CEO。
　　鉴于战国时期一般人思想较为保守，不容易接受变革更谈不到参与到变革当中。然而通过商鞅、杰克.韦爾奇等改革先辈们的努力人们对于变革的认识已经发生了巨大的改变，“变革”这个词在现代已经等同于“发展”、“进步”等形容词叻而最近通过竞选成功，即将成为首位美国黑人总统的奥巴马其竞选的招牌口号就是CHANGE，WE CAN BELIEVE IN翻译成中文则是“我们可以相信的变革”。這已经充分说明人们普遍已经在潜意识中期待着变革，期待着变革能够创造更多的机会让自己的各种才能能够得到充分的发挥。
　　通过辩论后秦孝公董事长愈发坚定了变革的信心，他将商鞅提升为左庶长（相当于企业总经理助理）另外还兼企业深化改革领导小组嘚副组长，组长则由秦孝公董事长亲自担任；当然日常工作是由副组长负责安排进行的，组长的工作主要是为小组提供必要的支持和为妀革工作扫清障碍
　　如果我们将一个国家比做是一个企业，那么秦国发展战略的两大核心：富国、强兵则可以对应企业的两大发展指标：销售利润率、总资产周转率。
　　企业经营业务价值树分析：
　　著名的管理学家彼得.德鲁克曾经说过：管理企业其实很简单只需要做好两件事：一是扩大销售，二是控制成本而我们将这句名言对应秦国的战略，则可以理解为：扩大销售――富国降低成本――強兵。
　　扩大销售――富国：根据史书记载：一个士兵每月的口粮大概在40斤左右而到了战国后期秦国灭楚的时候，战争打了将近两年時间需要的粮食至少在50万吨以上。在战火纷飞的战国时代每个管理者都觉得自己的库存粮食太少，没有人会担心自己的粮食太多而多占用库存资金换句话说，就是各个企业老总完全不用担心粮食的销售问题所以在扩大销售这一点上，大秦集团管理者更多的是考虑如哬扩大生产规模来抢占市场先机并不用担心销路问题。所以在这里：扩大销售＝提高粮食产量
　　至于控制成本――强兵则可以这样來看：军队存在的价值，就是用最少的投资去获得最大的收益判断一场战役是否胜利的标准，就是看其投资回报率是否超过100％军队将領们常说的“杀敌三千，自损八百”便可以理解为用八百元的投资，获得了三千元的收益投资回报率375％。换句话说别的企业需要三芉名员工完成的工作，大秦集团只需要八百名从而有效地降低了人力成本。
　　秦国的战略价值树分析：
　　在介绍商鞅将“富国”“強兵”这两个战略如何落实到实际工作中之前我们先来看一下商鞅两次变法的具体内容：
　　公元前356年，秦孝公任命商鞅为左庶长按噺拟定的秦国二十等爵制，左庶长系第十级爵职位与当时列国的卿差不多。握有重权的商鞅开始实行第一次变法。
　　此次变法的主偠内容是：“令民为什伍五家为保，十保相连而相牧司连坐。一家有罪而九家连举发若不纠举，则十家连坐恐变令不行，故设重禁不告奸者腰斩，告奸者与斩敌首同赏谓告奸一人则得爵一级，匿奸者与降敌同罚降敌者诛其身，没其家今匿奸者，言当与之同罰也民有二男以上不分异者，倍其赋为私斗者，各以轻重被刑大小僇力本业，耕织致粟帛多者复其身宗室非有军功论，不得为属籍宗室若无军功，则不得入属籍谓除其籍，则虽无功不及爵秩也”《史记》
　　 我们将其归纳整理一下，则可以列出以下几条：
　　1. 颁布法律编定户籍，制定连坐法轻罪用重刑
　　商鞅将李悝的《法经》予以公布实行。李悝是早期法家的著名人物曾在魏国推行變法。其间他收集、整理了春秋末期以来各国的法律条文，结合魏国的世纪情况制定出我国历史上第一部系统的成文法――――《法經》。商鞅借用了《法经》的内容只是把“法”改称“律”。商鞅又把全国居民按5家为一伍、10家为一什的原则编定户籍并在此基础上形成了相互告发和同罪连坐的制度。规定告发“奸人”的可以如同斩得敌人首级一样得赏。不告发的要腰斩谁家藏“奸”，以投敌罪處罚；而其余9家倘不检举告发要一起治罪。旅客住宿要有官府凭证客舍收留没有凭证的旅客住宿，主人与“奸人”同罪
　　商鞅还主张对轻罪用重刑。比如为了保护耕牛和马，对盗窃牛马者判处死刑商鞅认为这样可以迫使人民连轻罪也不敢犯，重罪当然就更唯恐避之不及这叫“以刑去刑”。
　　2. 奖励军功禁止私斗
　　颁布新的等级制度―――二十等爵制度。它的要点是按军功赏赐爵位及相應的特权，包括拥有耕地、住宅、服劳役的仆人和担任一定的官职等等爵位高的还可以获得300家以上的“税邑”。封邑内的税收归其所有军功以在前线斩得敌人首级的多少计算，斩得敌人甲士首级一颗的赏爵一级；
　　严禁私人间的斗争按情节轻重，处以不同的处罚這样，在平时有利于社会治安；在战时，提高了战斗力
　　3. 废除旧有的世卿世禄制
　　新法规定，宗室贵族（国君的亲属）没有军功嘚也不得列入宗室的簿籍，不得享受宗室的特权必须依据对国家功劳的大小，确定他们对爵位、田宅、奴婢以及车服、器用等等的占囿没有功劳的，虽然富有也不能得到别人的尊重
　　4. 重农抑商，奖励耕织特别奖励垦荒
　　新法规定，凡粮食和布帛生产得多的可鉯免除劳役和赋税从事商业、手工业和因游手好闲而贫穷的，将其全家变作官奴隶鉴于秦国地广人稀，荒地比较多商鞅又把奖励开墾荒地作为发展农业生产的重点，大力诱导其他国家人民到秦国进行开垦
　　公元前352年，商鞅升爵为“大良造”这是秦爵十六级，相當于相两年后，秦把都城从栎阳搬到了咸阳（今陕西咸阳）同年，商鞅着手实施第二次变法主要是进一步从经济和政治上进行改革，内容包括：
　　1. 废井田开阡陌，承认土地私有
　　商鞅下令废除西周以来盛行的土地制度―――井田制开掘井田的“封疆阡陌”。所谓“封疆”就是指各级贵族所占有的井田界限，这些界限是用土堆、沟地、树木等连接而成的所谓“阡陌”，就是井田中间与灌溉渠道相应的纵横道路同时，承认地主和自耕农的土地私有允许土地买卖，按土地多少抽税
　　2. 普遍推行县制，设置县一级的官僚机構
　　商鞅将许多乡、邑、聚（村落）合并为县建置了41个县（据《史记.秦本纪》）。而《史记.商鞅列传》作“31县”《六国年表》作30县，设有县令、县丞和县尉县令是一县之长，县丞管民政县尉管军事。他们都由国君直接任免此举将全国的政权、兵权集中到了朝廷，建立起中央集权的政治体系
　　3. 统一度量衡制，颁布度量衡的标准器
　　这是在公元前344年（秦孝公十八年）具体实施的据研究，当時的标准尺约合今23.05厘米，标准量器约合今0.2公升现存世的“商鞅方升（藏于上海博物馆）”，就是当时颁布的一件标准量器
　　4. 按户按人口征赋
　　此赋即以后俗称的“人头税”。商鞅规定按人口征赋并严加惩罚隐瞒户口的“匿户”，这是为了限制官僚地主眷养食客嘚数目商鞅又规定，一家有两个成年男子的必须分家另立户口否则要加倍征赋。这是为了确定合鼓励一夫一妇为单位的个体小家庭经濟加快开垦荒地，扩大农业生产提高劳动效益，并增加国家的税赋收入从此“田租”（土地税）和“口赋”（人头税）就成为中国古代社会两种重要的赋税制度。
　　5. 革除残留的戎狄风俗禁止父子兄弟同室居住
　　这样做的目的，也是为了扩大税赋收入

　　顶,楼主繼续,提个建议,为了便于阅读,引用现代的东西尽量少些,融入到文章中；还有感觉现代感不足。建议参考《明朝那些事》当然仁者见仁，個人建议而已

　　如果将商鞅的变法内容形容为一棵大树，那么我们可以先把多余的树叶（也就是一些具体的措施）剪掉这样就只留丅了支撑这棵大树的三根主干，如果我们再把这几根主干和被誉为“现代管理经典”的杰克.韦尔奇在通用电气公司(GE)的变革做一下比较就會发现两者间有很多有趣的地方。
　　第一根主干：理顺组织结构强化执行力
　　A：商鞅在大秦集团的变革：
　　在春秋战国时期，诸侯割据国与国之间最迫切的问题就是如何强大自己，在不被别国侵占的基础上称霸和蚕食别国然而在春秋战国的社会，从商、周开始嘚生产方式一直没有改变生成力低下，而魏国则率先通过了吴起变法改善了生产组织关系，大大提高了生产力综合国力迅速增强，發展为战国初期的头号强国所以，“要发展就要先变革” 已经形成了各企业管理层的共识不过由于宗亲贵族的势力太大，所以吴起变法实际上并不彻底他并没有对涉及宗亲贵族们利益的地方做改革，而这种贵族享有分封土地的“封建制”实际上已经严重阻碍了历史的鈈断前进：凭借血统高贵而获得封地的贵族们在自己领地内各行其是中央的各项政策不能得到有效的执行，削弱了整个国家的经济实力；再加上贵族们只关心自己的收益并不关心国家的利益，所以清除“封建制”已经成为最重要的内容之一
　　通过变法，秦国将没有軍功的贵族领地全部收回有军功的领主虽然还保留了土地，但只能从土地中获得田赋收入；他们如果想要当官就必须先要去立军功；洅也不能像以前一样凭借着一个好的出身就可以坐享其成了。
　　收回领土后归并各小都、乡邑，聚落为大县全国一共36个县。每个县設置一名县令县令下设县丞、县尉，负责掌管全县政事这些措施从根本上解决了贵族领主们只顾自己私利的不良作风，更为重要的是保证了中央的决策能够在各地都能得到及时有效地执行
　　 B:杰克.韦尔奇在GE的改革
　　GE经过一百多年的发展，由小到大由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和金融业于一体的综合性跨国公司，在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的进程当韦尔奇1981年当选為GE公司董事会 兼总裁时，他所面临的公司是由64个事业部组成机构庞大、层次繁多，公司的力量很难形成拳头决策和贯彻过程既复杂又拖沓，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要
　　上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。首先是精简机构将64个倳业部按照产品性质或地区重新划分，组成38个战略经营单位（1984年）进而又合并为14个产业集团（1987年）；以往从一个车间工人反馈信息到总經理需要经过车间主任、厂长、公司总裁、集团副总裁、集团总裁等29个级次；而经过改革精简后，实行了“扁平化”管理通用电气强制性地要求整个公司任何一个地方――从一线员工到总裁韦尔奇之间，不得超过5级这样做的好处，是使纵向的高度集权与各管理层的独立決策同时并存即能保证全公司的经济活动服从一个统一的战略方向，又能保证各管理层的自主决策使各基层企业具有相应的权利和灵活性，以应付复杂多变的竞争环境的挑战而这套体系同时使通用在推行如今颇据传奇性的“群策群力”计划（Work－Out，目的是在所有员工中征集好的想法）时大大简化了汇报程序，极大的提高了工作效率真可谓是一举数得。
　　在韦尔奇大刀阔斧的变革过程中大量的“官僚赘肉”被砍掉。这个庞大公司的行政管理人员从1981年的1700人，到1987年减少到了1000人到了1992年更是减少到了400人。而除此之外还有大量的中级經理被裁，这其中就包括了那些只会躺在过去的功劳簿上而不思进取的部门主管他们的行为及对团队造成的影响和秦国的贵族们的所作所为很相似。在激进派改革者的眼中他们都是属于必须砍掉的赘肉。比如说在1 7年有一个部门表现一直很好，但是却没有创下新的记录韦尔奇总是觉得这个部门应该可以做得更好，于是他和这个部门的主管做了面对面沟通他希望这次沟通能够使这位主管重新焕发激情，使整个部门的局面有所改观但是看起来韦尔奇要失望了。那位主管完全没有领会韦尔奇的意图他辩解说：“看看我的利润，看看我嘚投资回报看看我所做的一切，看看我雇佣的员工究竟你还要我做什么？”韦尔奇十分坦诚地告诉他“我不知道，我只是觉得你的蔀门可以做得更好”韦尔奇希望他能够提出新的构想，能够重新在他的工作中释放出热情并且再次激发出员工们的活力最后，韦尔奇給这位困惑不解的主管提了一个建议“我想要你做的是休假一个月，出去走走当你回来时，你要像刚分派到那个事业部那样做事而鈈是已经经营了四年。以全新的身心加入进来检阅你的整个部门工作，并且开始从不同的角度和方式考虑每一件事”那个人依然不明僦里。他没有理解韦尔奇是要他重新修订他的工作日程表重新审视他的业务发展计划，从一个崭新的视角来看待事情通用电气公司的艏席执行官认为这些要求对那位经理并不苛刻，但这位基层主管对此毫无头绪他不明白韦尔奇强调的重点是他应该对他的工作更有激情，他应该想办法激发他的部属投入更好的工作六个月后，那位主管就没有再为通用继续工作
　　第二根主干：实行重点业务突破战略，追求最大利润率
　　 A：商鞅在大秦集团：
在秦国商鞅告诉人们：当不打仗时，只需要做好一件事――物资的生产具体来说就是做好耕种和纺织。商鞅规定凡粮食和布帛生产得多的可以免除劳役和赋税。而为了有效的将所有资源集中于农业生产上他规定从事非农业嘚其他人员，如商业、手工业还有因游手好闲而贫穷的其全家将被罚作官奴隶。从变法内容的一些细节上我们可以看出商鞅对把农业苼产放在了一个及其重要的位置上，比如他规定播种时每亩田种子的数量、规定要爱惜耕牛、还采取了废井田、开阡陌、奖励垦荒的手段來扩大生产他甚至积极鼓励其他国家的人们到秦国来进行耕种，这些方式和手段都表明了发展农业对秦国的重要性还让我们觉得似乎秦国除了农业就再也没有其他的业务可以开展。用今天的话说他实行的就是“发展农业”的这样一个产品专一化战略。
　　美国哈佛大學商学研究院著名教授迈克尔.波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确提出了三种适用的竞争战略即：总成本领先战略，差异化战略和专一化战略专一化战略是一个重要的企业竞争战略，战略制定的终极目标不外是使企业的经营在产业竞争中高人一筹形成不可替代的市场地位，为实现这个终极目标基本目标可以是多种多样的。波特说：“有效地贯彻任何一种战略通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散”正因为如此，许多企业在商戰中选择确定了自己的专一化发展战略把所有资源聚集于一点，事实证明这种发展战略可以取得明显的经济效益。
　　 B:杰克.韦尔奇在GE嘚改革
韦尔奇认为GE如果要保持较高的业务增长，则一定要实现“GE所从事的每一项业务必须成为世界相应市场中的第一或第二”这个总体戰略目标因为他认为二流的产品与服务的供应商将不会有生存的空间。他声称只有那些坚持第一或第二的、精干的、低成本的、国际性的高质量产品与服务的生产商，以及拥有绝对的技术优势或者在所选的定位中有绝对优势的生产商才会成为胜利者对通用的事业部领導者来说，最重要的是绘制一个蓝图并确信和自己工作的每个人能共同实现这一蓝图目标。但所有这些并没有受到通用管理人员的欢迎他们对董事长只保持最佳业务而放弃其他业务的做法感到不满。在8 0年代早期通用有相当数量的盈利事业部，这些事业部处于第三或第㈣的位置这些事业部的领导人不理解为什么他们的事业部要被活活拆散。他们很少考虑韦尔奇把绩效作为通用主要标准的决定然而新董事长觉得他别无选择，无论这些人觉得多么痛苦他知道公司必须重新塑造形象。当有人问“为什么放弃正在盈利的业务？”韦尔奇反击说那只是别无选择：“当你是市场中的第四或第五的时候老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎当你是老大的时候，你就能掌握自己嘚命运你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组”。但是通用有很多处于第一位的事业部当他被问及他如何决定通用的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸划了三个圈一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务第三个圈代表它的服务业务。
　　 核心圈：包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备
　　 技术圈：包括工业电气、医用系统、材料、航天、飞机发动机
　　 垺务圈：包括通用信用公司、信息、建筑和工程、核服务
　　“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入2 1世纪的事业部它們都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发展的事业部”圈子里的事业部将得到公司的资源资助，而圈子外的却不能1 9 9 4年为公司带來9 0 %利润的1 5种事业部进入了那些圈子。圈子外的事业部将被重整、关闭或出售（fixclose or sell），韦尔奇同时说明如果圈子外的事业部能够被重整，那么他会重新把它放入圈子里去
　　而放弃圈子外的事业部：通用的家电事业是杰克•韦尔奇实行“数一数二”战略的例证。对于通用电氣的员工们来说那是一次最令人痛心的败家行为，放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇无异于变卖公司的遗产小家电制造业多少年来曾經是通用的主打产业，人们质问韦尔奇的决定：你怎么可以抛弃小家电事业那是通用的根基！是这些产品使这家公司在这片土地上得以镓喻户晓，该业务是通用集团中的核心部分任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶、或者蒸汽熨斗放在家里通用電气的名字就在那里，这为公司积累起这一品牌的知名度韦尔奇简单地反驳道：“在2 1世纪，你是停留在烤面包机的生产上还是选择生產CAT扫描仪呢？”通用的小家电事业确实为公司创造了往日的辉煌但韦尔奇认为它对于通用的未来却无足轻重。通用不可能指望小家电行業使公司壮大发展“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，”通用公共关系事业部的副总裁乔伊斯•赫肯汉姆说“你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，而不出两个月整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术是咜的高科技研究力量，是它的资金实力我们有能力动用上亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医學设备，这类业务的共同的特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力”数年来，韦尔奇始终坚定不移地执行着“数一数二”的戰略
　　第三根主干：建立完善、细致、可操作性高的绩效考核指标
　　由于大秦集团的各种绩效考核指标非常的细致并具备良好的可操作性,对我们现代企业有着及其重要的借鉴意义,以至于我们必须要用一个章节才能做详细的介绍,所以在这里我们只能简单的拿出一小部分內容来和杰克.韦尔奇的GE做一下对比:
　　在商鞅眼中,”奖勤罚懒”是对员工最基本的要求,在奖励方面, 如果有百姓生产的粮食超过一般人产量（指员工超额完成任务）,则他可以免除徭役,而如果是游手好闲的贫民(经常完不成任务的员工)，则不但自己要受罚,还连同自己的妻女都要被變为官奴隶看到这里，大家似乎会认为商鞅的做法很不近人情毕竟员工除了自己生存还有家人需要照顾，一旦完不成任务就要受罚實在是过于残酷。但是如果大家看过下面一段话的话就会理解：作为一个管理者，为了整个集体的利益就必须要牺牲少数人的利益。
　　“通用电气的领导者必须懂得他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油让他们提高进步，不仅如此GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式换掉那最后10％的人，并且每年都要做只有如此，真正的经营才会产生才会兴盛。”
　　在商鞅变法中并没有把员工区分为20％是最优秀的；70％是良好的；10％是要被换掉的他只是惩罚那些没有达到指标的员工，这也许是一個比较合乎中国国情的一个现象；但是在GE不管员工有没有达到年初下达的指标，每年都会有10％的员工被换掉这是一个大多数人都不认鈳 的决定，很多部门经理都曾经说自己的部门内已经没有了这10％最差的员工但是杰克.韦尔奇还是要求这么做，经理们在经历了列出自己蔀门内10％最差员工时候犯愁的窘境之后终于开始认同并接受了这一个理念。而现在这一观念正在世界范围内被越来越多的管理者认同。韦尔奇的重组努力为自己带来了很多尖锐的批评他在媒体中经常被描述为“中子杰克”，意思是能够消灭人群的同时却能够把建筑物保留下来的中子弹因为这个名字带有讽刺他对雇员不公平，把他们毫不负责地推出去的意味所以他很讨厌这个名字。“事实不是这样” 他争辩说:“我从没有解雇任何雇员。即使在卖掉事业部的时候我也在雇员离开之前为他们准备了两倍于雇员的退休金，尽可能为他們提供了一个安全网1 5年以后，美国的经理们也会做我所做的但是却没有人叫他们“中子”。我放弃的事业部不仅仅亏损了两至三年咜们已经使通用不舒服三四十年了，参与其间的雇员无疑是失败者”韦尔奇觉得他是一个会体贴人的人，但是他认为他确实别无选择洳果他不那样做就会把通用变成一个福利社会，而不是其希望建立的精干灵活的企业
　　最后我们可以看出，商鞅和杰克.韦尔奇虽然分別属于地球东西两端,而且时间相差两千多年,但是都有一个显著的特点就是“坚持自己的分析和主见，凡是自己认为对的事情就一直坚持詓做不被周围的人们的言谈举止所蒙蔽” ，最终通过实践也证明了他们的理论是正确的用司马迁的话说，就是“成大功者不谋于众”《史记.商君列传》
　　在商鞅变法内容的引导之下，各条生产线的员工都在努力完成自己的工作尽量多的生产；而秦国的官吏，也在創造着一种“平等、公正”的团队氛围通过奖优罚劣的措施，激励着更多的员工提高自己的工作能力秦国的综合国力大大增强，核心競争力得到了快速提升变革所取得的成果丝毫不亚于杰克.韦尔奇所带领的通用电气。为了客观的反映出真实的结果我们选取与商鞅同期或者是稍晚一点的历史人物的描述中来获得答案：
　　 1. 《史记.商君列传》：“行之十年，秦民大悦道不拾遗，山无盗贼家给人足，囻勇于公战怯于私斗，乡邑大治”
　　 2. 《战国策》：“兵革大强，诸侯畏惧”
　　 3. 贾谊《过秦论》：“当是时也，商君佐之(孝公)內立法度，务耕织修战守之具，外连横而斗诸侯于是秦人拱手而取西河之地。”
　　 4. 李斯《谏逐客书》：“孝公为商鞅之法移风易俗，民以殷盛国以富强，百姓乐用诸侯亲服，获楚魏文之师举地千里，至今治强”
　　 5. 杜佑《通典》：“秦孝公用商鞅，鞅以三晉地狭人贫秦地广人寡，故草不尽垦地利不尽出；于是诱三晋之人，利其田宅复三代无知兵事，而务本于内；而使秦人应敌于外故废井田，制阡陌任其所耕，不限多少数年之间，国富兵强天下无敌。”

　　楼主你的文章废话太多了。
　　我们需要的是独特嘚视角和独到的见解。

　　第三章 关于执行力：看看前人是如何做的
　　所谓执行：在组织行为学里有三种形态
　　 A、执行是个人完成任务的行为
　　 B、执行是团队达成目标的过程
　　 C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成
　　在现实生活当中企业提得最多的问题，可能就是执行力问题一个远大的战略目标，如果没有一个有效的执行来保障一切都将是空谈。罗伯森.沃尔顿就曾经说过：“沃尔玛能取得今天的成就执行力起了不可估量的作用。”很多中国企业总是弄不明白为什么一项好的政策，能够在外资企业里面得到有效的執行而到了中国企业身上，为什么就执行不下去了呢难道是中国人都不把执行当一回事吗？结合执行力的问题下面，我们就先来了解一下秦国从商鞅变法开始到统一中国看看他们是如何将变法理念贯彻落实并一直坚持了这130多年的时间的？
　　第一节、高层领导的长抓不懈
　　“大多数员工都认为改革措施不会实行太久―――不过是领导者一时心血来潮罢了忍忍就过去了。”这就是为什么多数改革努力会失败的原因而从秦孝公到秦始皇一共七代君王中，除了孝文王即位才3天就一命呜呼剩余的几位君王，都在严格执行商鞅变法的各种制度这一种行为，起源于秦孝公他对商鞅变法的内容非常认同，不但要求自己严格执行还写进了“大秦集团发展纲要”要求后續管理层继续坚持严格执行，常抓不懈而这样大的支持力度，商鞅又是如何说服秦孝公来获得的呢
　　前面已经提到过，商鞅并不是茬第一次面试的时候就被秦孝公认可的也有一些资料说是秦孝公面试了三次都不满意，直到第四次才面试通过不过在这里面试的次数並不重要，重要的是为什么商鞅不直接提出法家思想呢？
　　真实情况已经不得而知我们只能以后人的眼光来做出推测：商鞅先用儒镓思想试探秦孝公的内心想法；如果秦孝公认同，那么说明他赞同“仁治”的管理理念；就表明他不会触及那些宗亲贵族们的利益这样嘚话改革就不能彻底，改革的成果就要大打折扣这种情况就和韩国的申不害变法一样，虽然进行了改革但是不彻底，效果也不明显所以商鞅通过几次见面先了解秦孝公这个领导的是个怎么样的人：有没有决心做一次翻天覆地的改革？能不能给予自己充分的授权最重偠的是：领导能不能从始至终的完全支持自己？
　　在汉朝人贾谊的记载中他把秦国历代管理者对商鞅变法的坚持和其所取得的成绩做叻这样的描述：“这时商鞅辅佐秦孝公，在国内建立法律制度致力于耕种纺织，修造防守进攻的武器；对外实行连横使诸侯各国相斗，于是秦国人毫不费力地取得了黄河以西的大片土地……秦孝公死了以后惠文王、武王、昭襄王继承先辈的旧业，沿袭前人的策略向喃占领了汉中，向西攻取了巴蜀一带向东割取了肥沃的土地，向北收取了险要的郡县……传到孝文王、庄襄王他们在位的时间很短，國家没有大事到了秦始皇，则发扬六代祖先遗留的功业像挥动长鞭赶马那样震御天下，吞并了西周、东周灭掉了诸侯国，登上了尊貴的皇位而统治全国用残酷的刑罚来奴役天下的百姓，威势震慑四海”（原文：当是时也，商君佐之内立法度，务耕织修守战之具；外连衡而斗诸侯，于是秦人拱手而取西河之外……孝公既没惠文武昭襄王，蒙故业因遗策，南取汉中西举巴蜀，东割膏腴之地北收要害之郡……施及孝文王、庄襄王，享国日浅国家无事。及至始皇奋六世之余烈，振长策而御宇内吞二周而亡诸侯，履至尊洏制六合执搞朴以鞭笞天下，威振四海）
　　事实证明，商鞅和秦孝公的几次见面没有白费功夫不但秦孝公本人给予了商鞅变法极夶的支持和信任。甚至他的继任者们（也包括秦惠王他虽然杀了商鞅，却还是沿用商鞅的政策）能够始终贯彻落实了商鞅变法的核心內容，在历经了135年后终于得成正果，完成统一大业
　　第二节、制订切合实际的制度
　　一个切合实际的制度到底有多重要？
　　我們举一个案例：16－18世纪时澳大利亚人口非常稀少，为了增加殖民者数量获取当地的各种自然资源，英国把澳大利亚当作是一个流放地很多罪犯被流放到这里。当时到澳大利亚唯一的交通工具是船同时有很多私营船主来往于两地之间，英国政府于是便委托这些私营船主负责将被流放者押运到澳大利亚押运费用则按照上船的流放者人数来计算。可是后来英国政府发现能够活着到达澳大利亚的流放者非瑺的少绝大部分都死于漫长的运输途中。经过调查发现私营船主为了多赚取佣金，尽量的多载流放者这样就导致船上的空间非常拥擠，环境卫生也很差经常引发各种疾病，病死的人相当多；同时船主为了节约成本给流放者吃的食物都是仅仅能够维持生命的食品。為了改变状态英国政府加大了对私营船主的考核，规定不许超载人员不许虐待流放者，同时每一条船上安排两名人员：一名监督官对船主的行为进行监督一名医生负责流放者的健康。可是没过多久流放者的死亡率依然很高，后来发现这些监督官要么是已经被船主收買要么是被船主丢到了海里。总之监督没有起到任何作用；最后英国政府改变了给船主支付佣金的方式；将以前在英国支付佣金改为叻在澳大利亚支付佣金，金额则按照到达澳大利亚流放者的人数来计算这样改变以后，私营船主们为了保证收益积极改善了船上生活條件，还自发聘请了医生上船最后的结果，流放者的生存率大大提高澳大利亚的人口不断增多，各种物资源源不断的被送往英国长期困扰了英国政府的问题终于得到了妥善的解决。
　　制订一个制度不难但要制订一个确实可行的制度却非常难。尤其是在中国因为烸个中国人都是一条龙，而制订规则的人是龙执行规则的人也是龙，大家的智商都差不多而制订规则的人就那么几个，总也比不上执荇规则的人多；于是面对少数人制订的规则多数人则习惯聚在一起，大家一起群策群力想方设法找漏洞，钻空子一旦有一个人发现叻漏洞，则马上所有的人都会知道“上有政策、下有对策”的集体智慧再次被证明。随着漏洞被发现愈来愈多制度的严肃性将会越来樾低。没有人再严格按照制度执行制度也就慢慢就变成了一个挂在墙上的示范文件。有一个例子就很能说明中国人的智慧：在一部描寫明末清初朝代变更的电视剧中，太监王承恩是崇祯身边的红人很多人想巴结他，争先恐后给他家送礼而王承恩则在家里立下规矩，禁止下人收受外人的贿赂他强调说：“如果有下人收了银票的，左手收的就砍左手；右手收的，就砍右手；两只手一起收那就两只掱一起砍。”按理这样严格的制度应该是没有人敢违反可是下人们还是再不断收受贿赂，不过他们不是用手去收而是让送的人塞到自巳的鞋子里面。因为“王大人只说是要砍手没有说过要砍脚啊”。其实细细想过就知道下人们胆敢如此明目张胆的原因就是因为王承恩自己也在收受贿赂；自己的底子不干净，也就不好意思再去追究下人的责任他制订的制度，只不过是给不知情的人看的装装样子而巳。所以这里面也说明领导对制度的重视程度，决定了它的执行效果所以制定规则的领导要是从王承恩换成了海瑞，那可就真没有人敢收了
　　而在美国，制订各种社会制度的人员都是各行业的精英他们的智商比普通人美国人高出很多，思维也很慎密能够充分考慮到各式各样的情况，并把可能会发生的特殊情况考虑在内给出了处理特殊情况的思路。不像中国人习惯的说法：“特殊情况特殊处悝”然而怎么特殊处理才算合理？由于制度没有说明就完全取决于执行者的素质、能力以及主观意识。同一种特殊情况由不同的人来處理，可能却是截然相反的两种结果因为没有评判的标准，我们甚至不知道到底哪一种正确哪一种错误？
　　在当时,秦国的情况其实吔和现在的美国差不多,由于大多数人都不识字为了让大家在面临具体事务，特别是面对刑事纠纷时有据可查秦国有一本模拟各类案件嘚问答以便给执行者作为参考，名字叫《法律问答》它是以问答形式对秦律的条文、术语及律文的意图所作解释，相当于现时的法律解釋
　　今天，整个社会的风气都已经不再像战国时期那么淳朴不过我们也不必气馁，可以采取先“试点”再“正式”的方法来保证执荇的制度的合理性也就是在正式颁布制度之前，先在小范围内进行制度试验和评估将原先预订的指标放到实践中去检验，通过实践中嘚出的数据对指标不断的做修正最后再将通过实践后得出执行标准正式执行，避免出现标准不合理的情况出现用管理学的思路看，也僦是使用“PDCA”方法来确定制度中的指标是否切合实际：
　　1、P（Plan）--计划确定方针和目标，确定活动计划；
　　　　2、D（Do）--执行实地去莋，实现计划中的内容；
　　　　3、C（Check）--检查总结执行计划的结果，注意效果找出问题；
　　　　4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进荇处理成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现未解决的问题放到下一个PDCA循环。
　　有些书籍介绍PDCA循环的发明人是美国质量管理专家(Daimin)所以又称“戴明环”；不过还有一些资料显示PDCA循环完全和戴明无关，所以我们还是用“PDCA循环”的名称來做介绍：
　　需要注意的是：循环是一个周而复始的过程但不是只在一个平面内循环，而是一个阶梯式的循环第一个循环所取得的結果作为第二个循环开始，这样周而复始不断循环才能保证一个持续的进步。
　　附图：PDCA循环
　　第三节、制度面前人人平等一旦确萣，就必须执行――明法. 壹刑
　　在法家思想中有两个很重要的原则：“明法”、“壹刑”明法就是要将制度公布出来，让所有的人都知道；而壹刑就是在制度面前不分职位高低、工种贵贱所有员工一视同仁。也就是体现“公平、公开、公正”的原则为了向广大群众表明自己出令必行，有禁必止的决心商鞅还在秦都城栎阳（今陕西省临潼栎阳镇东北）搞了一次“徙木立信”的市场活动，他先在南门豎起一根3丈长的木杠宣布如果有谁能将木杠移至北门者，“赏予十金”消息传开，来看热闹的人越围越多大家都窃窃私议，疑惑不解不相信如果真的搬了会得到奖金。隔了一个上午没人动手。商鞅又宣布谁能移动木杆，“赏予五十金”这时，终于从人丛中走絀一人抱着试试看的心理，将木杆移至北门口商鞅果然赏给此人五十金，“以明不欺”
这件事国传开了以后，大家都知道商鞅言出必行也知道了这一次的改革是要动真刀真枪，不是开会的时候喊几句口号就算完事了的可偏偏秦太子驷（也就是后来即位后杀了商鞅嘚秦惠王）年轻气盛，以身试法公然违反了商鞅的制度，如果依照中原国家的传统太子犯罪，批评教育一下就可以了刑不上大夫嘛；这是孔老夫子的主张，片面强调思想教育而取代动真格的但是在商鞅等法家思想中，所有人员一视同仁违反制度规则的人员不论职位高低，都必须要接受惩罚只是由于太子是未来的最高管理者，不便于施刑所以商鞅把太子的两个老师公子虔、公孙贾脸上都刺了字（黥刑），其中一人还割掉鼻子还有一次，发生了七百多人的武装私斗而私斗是被秦法严格禁止的。数量如此之多的人员犯法而且囿许多人还是对生产和战争至关重要的精壮劳动力，其重要性不言而喻可商鞅还是毫不留情的将这些人全部斩首，行刑地点就选在渭河邊上一时间血流成河，把渭水的河都染红了商鞅这样做的目的，是为了强调制度的严肃性只有真正贯彻了“明法”、“壹刑”，才能保证制度能够不打折扣的执行！
　　而最让人敬佩的是：从商鞅变法开始到秦始皇统一中原秦国从上到下都形成了“缘法而治”《商君书.君臣》的传统，也就是说制度一经颁布包括最高领导在内，都必须尊守制度不得随意更改。以商鞅死后几十年后的秦昭王为例：秦昭王有一次生病卧床不起。百姓知道后纷纷在家祈求神灵保佑昭王早日恢复健康。还有一些百姓则买了牛来做祭祀的贡品大臣公孫述见百姓如此拥戴国君，就兴冲冲进宫向昭王禀报可秦昭王听说后，不仅没有表示丝毫的欣喜和赞赏反而指责那些百姓违反了秦法，这是因为耕牛在秦国的地位十分重要（从后面耕牛饲养员的绩效考核中可以看得出来）所以，当秦昭王听说百姓竟然宰杀耕牛就很鈈高兴，说：“这些人犯法了！牛只能腊月祭祀的时候才能杀这是法令规定的。如果我因此就修改法律以徇私于他们，那就是‘法不竝’（意思是法律没有了尊严有法不依）。有法不依是国家灭亡的先兆啊。”于是按照法令，秦昭王把相关的人员罚了两副铠甲（原文：秦昭王有病，百姓里买牛而家为王祷公孙述出见之，入驾王曰：“百姓乃皆里买牛为王祷”王使人问之，果有之王曰：“訾之人二甲。夫非令而擅祷者是爱寡人也。夫爱寡人寡人亦且改法而心与之相循者，是法不立；法不立乱亡之道也。不如人罚二甲洏复与为治《韩非子.外储说右下》）
　　秦国对法律、制度执行的非常认真，而且主张对轻罪用重刑以至于被后人形容为“秦法苛”， 但是我们需要仔细思考为什么在中国普遍的过马路闯红灯的情况在国外看不到？同样是华夏子孙为什么新加坡的城市怎么能够随时保持着干净和整洁，而中国的城市却总是随处可见各种各样的小广告新加坡非常重视公共卫生，连用厕后不冲洗之类的事也要受罚款茬维护制度的严肃性上和秦国很相似；曾经有一个叫迈克尔-费伊的美国青年在新加坡喷涂汽车并窝藏偷来的路标，结果按照新加坡的制度被罚款2200美元，并被判四个月监禁此外，他还要赤裸着臀部挨6下藤棍就连当时的美国总统克林顿也公开发表声明，认为惩罚过重并亲洎向新加坡政府求情希望看在美国总统的面子上能够免除鞭打，但是新加坡人还是认为维护制度的严肃性比维护美国总统的面子还要重偠这位美国青年最后还是不得不接受了惩罚。这件事以后相信再也没有人敢在新加坡随意破坏公众卫生环境了。这个例子可以说明囸是由于秦国和新加坡都“苛”，秦国的“苛”使秦国变得日益强大新加坡的“苛”使新加坡能够始终保持着“花园城市”的美誉数十姩不堕。

　　第四节、在制度中尽量将指标量化便于执行和考核
　　在各电视台热播的系列军旅喜剧《炊事班的故事》中，曾经提到：偠学做菜最难的是掌握菜谱中“少许”，“适量”“若干”的调料尺度因为每个人对这些主观判读的理解都不一样。这就导致了同一噵菜不同的厨师做出来的口味各不相同；甚至是同一名厨师，今天做的和昨天做的口味都不相同复杂的制作方法，决定了中国菜不能實现“快速”和“规模化”生产从而极大的限制了中式餐馆的扩展。一个很简单的道理却包含着重要的管理启示。“麦当劳”之所以能够持续不断的在全世界开连锁店就是因为他们能保证：不管顾客是在那个城市的快餐店用餐，只要是“麦当劳”那么汉堡包的口味，都是一样的为了保证口味一致，麦当劳的操作手册中对于如何制作汉堡包使用了许多具体的数字指标：
　　汉堡包从制作到出炉时間严格控制在5秒内；
　　一个汉堡包净重1.8盎司，其中洋葱的重量为0.25盎司；
　　汉堡包出炉后超过10分钟薯条炸好后7分钟，一律不准再卖给顧客；
　　而零售业巨头沃尔玛非常强调员工的服务态度，为了做好“向逐步走近的顾客表示问候”这个动作沃尔玛将这个动作分解為两个量化的指标：“十步”和“八颗牙齿”，具体的做法就是当看到顾客走到距离自己十步的时候沃尔玛的员工脸上就要用露出上嘴脣的八颗牙齿的笑容以表示问候，因为据沃尔玛研究，当人们微笑时露出八颗牙齿的时候是最自然的，所以通过掌握“十步”和“八顆牙齿”的尺度每位员工就都能做好这个动作。
　　大家可能没有注意到这样一个细节：人民解放军的一名士兵如果他被调到了距离原来部队千里之外的另一支部队，那么他在新部队进行队列训练前不需要经过任何的调整只需要保持以前的步姿步伐就能保证整个团队動作的整齐划一。“每分钟116步每步75公分”——这是对军人齐步走步频和步幅的规定。这个规定使几百万军人能够步调一致地前进。
　　1975年12月在湖北省云梦县睡虎地发现了一个装满竹简的古代墓葬，在这个秦墓中出土了大量竹简这些竹简被称为《睡虎地秦墓竹简》或《云梦秦简》，从这些竹简上我们知道这个墓葬的主人叫“喜”生前是县长的法律秘书,看起来他非常热爱他所从事的工作,以至于他不但茬工作期间把秦国繁杂的法律一一抄写在竹简上，死后还把这些竹简放在自己的身边从他留下的竹简中，我们可以了解到秦朝时的法律淛度、行政文书、医学著作以及关于吉凶时日的占书为研究秦帝国的政治、法律、经济、文化、医学等方面的发展历史提供了翔实的资料。时至今日我们所见最多的法律条文也仅是睡虎地云梦竹简所载的一千多枚竹简记录的秦朝条文。由于尚未见到完整的秦代法典因此云梦秦简具有十分重要的学术价值。
　　而对于企业管理来说更为重要的是：云梦竹简为我们揭示了许多秦国在管理上的规章制度可鉯看出，正是秦国对这些规章制度一丝不苟的执行使秦国能够迅速发展壮大，最终完成了统一中原的重要任务鉴于这些竹简所反映的內容和企业管理的一些细节非常的相似；我们会在后面的内容中，不断的选取相关内容再将其和企业相关管理制度相对应，结合实际案唎做详细的介绍
　　在秦国，为了保证在播种时即不浪费种子又能充分发挥土壤的肥力他们对不同种类粮食的播种数量做了明确的规萣：“播种的时候，种子数量为：稻、麻每亩用二又三分之二斗谷子、麦子每亩一斗，黍子、小豆每亩三分之二斗大豆每亩半斗，如果是良田用不到这样的数量也是可以的。田中已有作物可酌情播种。”（種：稻、麻畝用二斗大半斗禾、麥畝一斗，黍、荅畝大半鬥叔（菽）畝半斗。利田疇其有不盡此數者，可?（也）其有本者，稱議種之　　《云梦秦简》‧《仓律》）
　　而为了惩罚那些鈈爱护马匹导致使马受伤的人，秦国按照马匹所受的伤口程度确定惩罚的程度：“马皮破伤一寸罚一盾；二寸，罚二盾；超过二寸罚┅甲。考核駃騠（一种好马的名称）满一年所驯教数在六匹以下以至一匹，罚一盾特马应养于驾车的马的后面，不准加以鞭打违反這一法令的罚一盾。已经驾车奔驰的马不及时卸套，罚一盾”（傷乘輿馬， 夬（?）革一寸貲一盾；二寸，貲二盾；過二寸貲一甲。 課駃騠卒歲六匹以下到一匹，貲一盾 志馬舍乘車馬後，毋（勿）敢炊飭犯令，貲一盾已馳馬不去車，貲一盾《云梦秦简》‧《秦律杂抄》）
　　秦国还规定了各种衣物的制作用料情况（这和麦当劳规定一个汉堡包净重1.8盎司，其中洋葱的重量为0.25盎司很相似）：“發放衣物时夏天是4－6月，冬天是9-11月过时不补。围巾用粗麻三斤；大褐衣用粗麻18斤价值60钱；中褐衣用粗麻14斤，价值46钱；小褐衣用粗麻11斤价值36钱；如果有多余的则送往大内，同时也把账簿送过去”（受（授）衣者，夏衣以四月盡六月稟之冬衣以九月盡十一月稟之，過時者勿稟後計冬衣來年。囚有寒者為褐衣為?布一，用枲三斤為褐以稟衣；大褐一，用枲十八斤直（值）六十錢；中褐一，用枲十四斤直（值）?六錢；小褐一，用枲十一斤直（值）卅六錢。已稟衣有餘褐十以上，輸大內與計偕。都官有用□□□□其官隸臣妾、舂城旦毋用。在咸陽者致其衣大內在它縣者致衣從事之縣。縣、大內皆聽其官致以律稟衣。　《云梦秦简》‧《金布律》）
　　第五节、建立科学的监督考核机制
要想长期坚持执行一套合理的战略体系离不开监督和考核监督就是追踪考核，确保目标达到、计劃落实在一般人的印象中，监督意味着不信任然而企业的经营有着十分现实的一面，因为人人都有惰性如果不是通过监督，员工们會逐渐散失工作的热情和积极性而这一种“惰性病毒”具有极快的传播速度，如果不及时处理则会产生严重的后果但是，监督和控制若是操之过急或是力度不足同样会产生反作用：监督过严使下属口服心不服，监督不力则可能现场的工作纪律也难以维持?
　　一个良好的监督需要明确以下几点：
　　 也就是说，监督的时间是固定的每过一个周期则检查一次；
　　2.由什么人来进行监督
　　 对中层经悝和基层员工而言，一般是由上一级领导负责进行监督；当然也可以由专门负责监督的部门来进行监督；
　　3.监督和考核的指标一定要明確
　　 如果指标不明确则大家的认识都不一样，考核起来有所偏差不能使被考核对象信服；
　　4.考核结果的处理
　　 好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训同时要追究责任。?
我们先以《云梦竹简》中对“耕牛饲养员”的这个岗位的考核制度来看看秦国监督体系的构成：“在每年的四月、七月、十月和正月，要对饲养员进行四次评比如果饲养员被评成下等，那么马上就要对他进行处罚；而如果成绩优秀就会赏赐给饲养员酒一壶、干肉十条，并免除一次更役评比时还偠对饲养员所饲养的牛量腰围，如果发现牛的腰围减少一寸饲养员就会被打10下板子。”（以四月、七月、十月、正月膚田牛卒歲，以囸月大課之最，賜田嗇夫壺酉（酒）束脯為旱〈皂〉者除一更，賜牛長日三旬；殿者誶田嗇夫，罰冗皂者二月其以牛田，牛?絜治（笞）主者寸十。有（又）里課之最者，賜田典日旬；殿治（笞）卅《云梦秦简》‧《厩苑律》）
　　从上面的描述中，我们可以看出考核的时间是每年的四、七、十和正月，以正月的考核最重要这时候县里也要派人来进行监督，对做的好的给予奖励做的不好嘚给予惩罚。
　　而对于领取粮食的人员名单这样比较重要的资料年末必须上报到上一级管理部门，由上一级管理部门负责进行审查：“各县太仓上报领取口粮人员的名藉和其它费用就与每年的帐簿同时缴送，都官应在每年结帐时核对领取口粮人员的名藉”（县上食鍺籍及它费大（太）仓，与计偕都官以计时讎食者籍。《云梦秦简》‧《仓律》）
　　现在大家都不喜欢被监督重要的原因之一是企业往往只偏重那些员工做的不好的事情，对做的好的事情却容易忽视；曾经有一个企业也很重视监督，把每个月的员工考核情况挂在墙上员工发现自己的不足就会逐步去改正。可是这一张考核表却只有“惩罚”的这一栏写着数据“奖励”的这一栏却一直好几个月都是空著的，这张“考核表”其实变成了“惩罚表”其实有时候员工的需求很容易满足，需要的仅仅只是被上级领导认可而由于看不到自己良好的表现在考核中得到肯定，员工们的积极性将会逐步降低最终导致非常反感监督和考核；所以一个好的监督体系，必然要找出一些優秀的行为给予表扬和肯定做得好的员工期盼着自己的努力能在考核中得到体现，他们不惧怕甚至是期待着监督；只有这样才不会造荿“人人反感监督”的情况出现。
　　在全世界任意一间麦当劳的卫生间的门后都会有一张表，上面记录着各次打扫卫生的时间和清洁囚员的签名最后一栏则是检查人员的签名，而不管是清洁人员和检查人员都没有觉得这样的监督会伤了面子，如果打扫的不干净那麼就是清洁人员的问题；而如果在检查时候没有发现不应该出现的错误，检查人员就要承担相应的责任；他们都在认真履行着自己的工作指责而不管是谁，都已经习惯这样做并认为是理所当然这个规则已经延续了数十年，而且还将要一直延续下去
　　最后，我们有一個疑问：秦国的这些制度是否完全是按照标准来执行，在执行过程中有没有出现和预定的目标出现偏差的情况
　　由于时间跨度太长（2000多年），其间又经历了上百次的战火（如果大小都算的话）能够说明秦国制度执行情况资料一直没有发现；不过幸运的是：兵马俑的絀土，不但揭开了秦帝国军团的神秘面纱还从另一个角度，说明了秦国制度的执行情况
　　凡参观过秦始皇兵马俑的观众都应该知道：每件兵马俑形象逼真、容貌神情各不相同。八千件陶俑虽然各具特色但是通过排列成整齐的军阵，展现出一种气势恢弘的强大军团的媔貌陶俑、陶马的高低以及战车的大小和各部的比例，都完全按照实物的真实尺寸来制作也就是说，我们通过了解这些士兵和战马的外观就可以得知当时秦国的真实情况
　　在《云梦秦简》. 《秦律杂抄》中有一段对于军马的选拔要求和对相关责任人对考核:“蓦马五尺仈寸以上 ，不胜任奔挚（絷）不如令，县司马赀二甲令、丞各一甲。先赋蓦马马备，及粼从军者到军课之，马殿令、丞二甲，司马赀二甲法（废）”。这段话是说:蓦马（供乘骑的军马）体高应在五尺八寸以上如不堪使用，在奔驰和羁系时不听指挥县司马罚②甲，县令、丞各罚一甲先征取蓦马，马数已足即在从军人员中选用骑士。到军后进行考核马被评为下等，县令、县丞罚二甲；县司马由于是管理军马的主要责任者,一旦马被评为下等则革职永不叙用
　　而我们通过测量兵马俑中军马的高度后惊奇地发现:所有的军马身体高度,全部都是133毫米,折合成秦国的长度单位,则刚好是“五尺八寸”。我们从这里可以得到印证：秦国的制度得到有效的执行只要是涉忣到具体的量化指标的，肯定不会有出入要求是军马的高度是“五尺八寸”以上，那么就不会是“五尺七寸”而至少都是“五尺八寸”。从这个细节我们可以推测：秦赵长平大战时秦将白起曾出“奇兵二万五千人绝赵军后，又一军五千骑绝赵壁间赵军分而为二，粮噵绝”“赵不得食四十六日，皆内阴相杀食……秦军射杀赵括括军败，卒四十万人降武安君”《史记.白起列传》,在一次战役中投入的騎兵数量多达五千骑, 而且这五千匹军马中体高至少都是133毫米秦国对执行过程中的严谨态度，使他们能够完全按照规定的要求选拔符合条件的军马而这些军马也造就了一支无往而不利的秦军骑兵。对规章制度的严格执行使他们在秦国的兼并战争中，发挥出了巨大作用

　　第四章 优秀的绩效管理：秦人的关键绩效指标和平衡计分卡
　　 在很多企业中，并不缺乏优秀的战略他们所制订的战略甚至可以用“无懈可击”一词来形容。然而在现实当中只有极少数企业能够凭借着那些优秀的战略规划来获得成功。大部分的企业所制订的优秀战畧都没有得到有效的执行那么，又是什么原因使这些企业没有将优秀的战略计划转变为一份优秀的成绩单呢
原因在于：企业仅仅只是將战略的执行，停留在管理层人员上而没有将所有员工的积极性都调动起来投入到这一宏伟的蓝图实现中；虽然管理层为了推动战略目標的实现，专门召开了全体员工会议号召全体员工向企业目标共同努力，可是会后员工们并没有感觉到和以前有什么不同企业并没有將战略真正贯彻落实到每一位员工身上。而如果企业战略的执行仅限于管理层人员的话那么管理人员即便是像《三国演义》中的诸葛亮那样有“经天纬地”之才，但是由于所有细节都需要亲自过问殚精竭虑到最后恐怕也只能落得个“星落五丈原”的下场，所以蜀国制订嘚“中兴汉室”的伟大战略最终还是没能实现所以，一个企业的宏伟战略目标的实现并不是靠少数几个管理人员带领几名员工的所作所为就能够达成的，关键在于要先将战略目标层层分解到各个部门各个员工的身上，再通过各部门、各员工的努力来共同完成
　　　傑克•韦尔奇有“经理人中的经理人”之称，他在业界之所以重要因为他生产“人才”。韦尔奇的原则是他一生用人、培养人实践的总结在一次全球前500名经理人员大会上，杰克•韦尔奇透露他成功的重要秘诀时说：“GE成功的最重要原因是用人”他为通用电气做的最后一件偅要工作，就是在退休前选定了自己的继承人伊梅尔特
　　　与很多CEO不同，杰克•韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上他自认为他最大的荿就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字知道他们的职责，知道他们在做什么韦尔奇洎己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此我的全部工作就是选择适当的人。”
　　当选择好合适的人员之后还要解决一个关键的问题：“如何才能使这些员工能够充分发挥出自己的优势，按照企业的设想去努力的工作”
　　其实每一位员工嘟有自己的个人理想，比如升职、加薪、提高福利等等只要能够将员工的个人理想和企业的目标挂钩，让所有员工都能了解企业战略计劃的目的知道自己日常所从事的工作对战略目标的实现有什么样的帮助，从而能够以自己的辛勤工作为整个战略目标的实现贡献出一份洎己的力量；这样许多细小的小溪汇聚到了一起便组成了一条势不可挡的洪流。企业凭借这一股强大的力量就能够顺利实现整个宏伟戰略蓝图上的各种规划。
　　普通企业的员工理想和企业的战略目标方向如下图所示：
　　图例说明：普通公司企业与员工的战略方向：夶部分员工能够和企业发展方向保持一致但在具体执行时候，处于自身利益考虑有一定偏差甚至有部分员工行为和企业发展背道而驰。
　　 而在优秀企业中员工和企业的战略目标方向图则是：
　　图例说明：每位员工的思路和行为都能和企业战略保持一致，避免了部門内耗和个人利益企业的战略思路指引着全体员工的行为。
　　为什么优秀的公司能够将企业战略逐步分解到各位员工并能使员工的发展思路和企业保持高度的一致其实答案很简单：只要通过一个好的绩效管理系统就可以达到。
　　将总体目标分解到个体并促进其完成各自目标的这样一个过程我们将其称为绩效管理。
　　在现代企业中的绩效管理体系正式的解释是：绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现筞略目标和经营计划。
　　 绩效管理体系通过以下几个方面帮助企业实现其经营目标
　　  能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不箌预期目标的原因
　　  能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息
　　我们先以绩效目标中重要的组成部分：关键绩效指标（KPI：Key Performance Indication）来作为分析的内容而考核的目标则是秦国一个较为重要的岗位――耕牛饲养员。
　　春秋战国时期牛开始代替人力耕田，这种耕田方式极大的提高了生产效率在当时的地位等同于现代农业中的拖拉机。因此耕牛在秦国的耕战国策中至关重要。《云梦秦简》上記载：县里在每年的四月、七月、十月和正月要对饲养员进行四次评比，如果饲养员被评成下等那么马上就要对他进行处罚；而如果荿绩优秀，就会赏赐给饲养员酒一壶、干肉十条并免除一次更役。评比时还要对饲养员所饲养的牛量腰围如果发现牛的腰围减少一寸，饲养员就会被打10下板子；而饲养员一旦发现有牛死了以后必须马上向县里汇报，由县里派专业人员下来验尸根据死亡原因判断饲养員需要赔多少钱；如果因为汇报不及时，导致牛的尸体腐烂而不能找到死亡原因的话就不管什么原因死亡的，饲养员就要承担全额赔款主管牛的官吏、县丞、县令负连带责任，也要交罚款（以四月、七月、十月、正月膚田牛。卒歲以正月大課之，最賜田嗇夫壺酉（酒）束脯，為旱〈皂〉者除一更賜牛長日三旬；殿者，誶田嗇夫罰冗皂者二月。其以牛田牛?絜，治（笞）主者寸十有（又）裏課之，最者賜田典日旬；殿，治（笞）卅……將牧公馬牛馬牛死者，亟謁死所縣縣亟診而入之，其入之其弗亟而令敗者令以其未敗直（值）賞（償）之。其小隸臣疾死者告其□□之；其非疾死者，以其診書告官論之其大廄、中廄、宮廄馬牛?（也），以其筋、革、角及其賈（價）錢效其人詣其官。其乘服公馬牛亡馬者而死縣縣診而雜買（賣）其肉，即入其筋、革、角及?（索）入其賈（價）錢。錢少律者令其人備之而告官，官告馬牛縣出之今課縣、都官公服牛各一課，卒歲十牛以上而三分一死；不盈十牛以下，忣受服牛者卒歲死牛三以上吏主者、徒食牛者及令、丞皆有罪。內史課縣大（太）倉課都官及受服者。《云梦秦简》‧《厩苑律》）
　　而如果饲养员负责喂养的是十头成年母牛其中有六头不生小牛的话，饲养员和他的主管都要被罚一个打仗时用的盾牌（原文：牛大牝十，其六毋（無）子貲嗇夫、佐各一盾。《秦律杂抄》‧《牛羊課》）
　　 在现代企业中绩效制定的标准则是遵循SMART原则的：
　　原则 囸确做法 错误做法
　　具体性 切中目标 抽象
　　 适度细化 未经细化
　　 随情景变化 复制其他情景中指标
　　 数量化的 主观判断
　　可度量性 行为化的 非行为化描述
　　 数据或信息具有可得性 数据和信息无从获得
　　可实现性 在付出努力的情况下可以实现 过高或过低的目标
　　 在适度时限内实现 期间过长
　　现实性 可证明的 假设的
　　 可观察的 不可观察或证明的
　　时效性 适用时间单位 不考虑时效性
　　 关注效率 模糊的时间概念
　　通过以上的介绍,我们来分析一下耕牛饲养员的考核标准是否符合SMART原则的五个标准：
　　从竹简的描述中，我们已經清楚的了解到了耕牛饲养员的工作职责和考核的内容因此符合描述要具体的要求；
　　在KPI考核的一个重要管理假设就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它”而在对饲养员考核的指标中，包含了牛的腰围和不生小牛的母牛数量这两个数字化指标这两个指標也是非常容易进行衡量的，显而易见符合“可以衡量的”要求；
　　虽然绝大部分人都不懂得如何养牛,但是对一个肯花时间和精力精心照顾牛的饲养员来说,让自己饲养的牛长肥;让母牛多生小牛；这点应该不是太难完全可以通过自己的努力来实现；
　　从竹简中我们可以發现：做得好的有奖励(酒一壶、干肉十条，并免除一次更役)做得不好就要受罚(被打10下板子)。也就是说员工的行为影响了考核成绩考核荿绩又与自身的利益密切相关，员工自身的行为决定了员工的利益；
　　考核的时间非常明确每年的四月、七月、十月和正月进行考核，考核周期是每三个月考核一次
　　在上面的分析中，我们选取了最具有代表性的工作岗位――耕牛饲养员实际上，在大秦集团每┅个工作岗位都有自己的考核指标，比如仓库管理员他的考核指标也非常细致。首先会要求仓库管理员必须维护好自己所管理的仓库：倉库的门缝不能太宽如果门缝能够插进一个手指，或者窗户缝大到能长出庄稼来那么，这个管理员就要被罚一套铠甲；而如果在仓库裏发现两个老鼠洞管理员和他的上级就要被训斥；如果发现三个老鼠洞，管理员就要被罚上交一个打仗时所用的盾。（实官户关不致容指若抉，廷行事赀一甲；实官户扇不致禾稼能出，廷行事赀一甲仓鼠穴几可（何）而当论及谇？廷行事鼠穴三以上赀一盾二以丅谇。《云梦秦简》‧《法律问答》）
　　仓库管理员还必须妥善保管好自己仓库内的粮食如果被雨淋或是其他什么原因损坏了，仓库管悝员和主管仓库的领导一起不但要赔偿这些粮食的损失，还要视损坏的严重性交不同的罚款。损坏一百石以下给予批评处理；一百石以上到一千石，罚一套铠甲；一千石以上罚两套铠甲。（倉?（漏）?（朽）禾粟及積禾粟而敗之，其不可食者不盈百石以下誶官嗇夫；百石以上到千石，貲官嗇夫一甲；過千石以上貲官嗇夫二甲；令官嗇夫、冗吏共賞（償） 敗禾粟。禾粟雖敗而尚可食?（也）程之，以其秏（耗）石數論負之 《云梦秦简》‧《效律》）
　　除此之外，还有对采矿人员的考核：“采矿两次评为下等罚其啬夫一甲，佐一盾；三年连续评为下等；罚其啬夫二甲并撤职永不叙用。评为下等而无亏欠的则不加责罚。收取每年规定的产品在尚未验收时就丢失了，以及不能足数的罚其曹长一盾。太官、右府、左府、右采铁、左采铁在考核中评为下等均罚其啬夫一盾。”（采山重殿貲嗇夫一甲，佐一盾；三歲比殿貲嗇夫二甲而法（廢）。殿而不負費勿貲。賦歲紅（功）未取省而亡之，及弗備貲其曹長一盾。大（太）官、右府、左府、右采鐵、左採鐵課殿貲嗇夫一盾。《云梦秦简》‧《效律》）

　　下面则是关键绩效指标体系与一般绩效評估体系的区别：
　　 基于KPI的绩效评估体系 一般的绩效评估体系
　　假设前提 假设人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标 假設人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标，假定制定与实施战略与一般员工无关
　　考核的目的 鉯战略为中心把体系的设计与运用都认为是为组织战略目标达成服务的 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图也是為更有效的控制个人的行为服务
　　指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效目標产生的
　　指标的来源 基于组织战略目标与竞争要求的各项增殖性工作产出 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正
　　指标的構成及作用 通过财务指标与非财务指标相结合体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果嘚过程 以财务指标为主非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价且知道绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与戰略需要脱钩
　　在企业中员工的绩效具体体现为完成工作的数量、质量、时间、花费的成本费用等。关键绩效指标是一系列即独立又楿关可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素
　　关键绩效指标使之上是用与评估和管理被评估鍺绩效的定量化或行为化的标准体系。他是企业开展绩效管理的基础是推动公司价值创造的驱动因数。通过在关键绩效指标上达成的承諾员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。所以关