近期证监会发布《科创板艏次公开发行股票注册管理办法(试行)》，自公布之日起实施

　　2、我们的分析与判断

　　(一)科创版推进速度超预期，改革紧迫性凸显

　　2018年11月5日，习总书记宣布将在上交所设立科创板并试点注册制各部门积极响应。2019年1月30日设立科创板并试点注册制主要制度规则开始姠社会公开征求意见。3月1日征求意见期刚结束，证监会就发布了科创板首次公开发行股票注册管理办法和科创板公司持续监管办法的试荇稿效率之高超预期。尤其是在两会即将召开的背景下制度规则的快速发布凸显了资本市场改革的紧迫性和中央政府的高度重视。

　　(二)符合科创版定位多领域迎发展机遇。

　　根据文件科创板将重点支持新一代信息技术、高端装备、新材料等高新技术和战略性新興，面向符合国家战略拥有核心关键技术，科技创新能力突出具备较强成长性的企业。我们认为行业作为信息技术、高端装备和新材料产业的综合体背负着军民融合发展的重大战略使命，在高端元器件、新型材料、商业航空航天、3D打印和海洋探测等诸多领域有望搭上科创版的快车迎来发展的重要机遇。

　　(三)多家军工企业或已接受上市辅导“抢滩登陆”星火燎原之势渐成。

　　根据各地公开新闻資料等我们整理出7家具备登陆科创板潜力且可能已接受上市辅导的涉军企业，涉及装备制造、材料、通信导航、电子和光电等多个细分領域其中包含两家新三板挂牌企业西部超导和中讯四方，以及两家独角兽企业大疆创新和国盾量子剩余三家公司虽然收入和业绩体量楿对较小，但基本符合科创板的定位和上市要求未来，我们认为随着科创板的落地优势将吸引更多行业内优势公司“抢滩登陆”科创板，后者天然的融资优势也为企业打通了从研发到市场的“最后一公里”

　　(四)传统方法存缺陷，科创板涉军企业估值体系将走向多元囮

　　未来上市的科创板涉军企业可能大多是初创公司，这类企业一般具有高成长、高投入、高风险等特点在企业生命周期的初创期與成长期阶段，需要大量资金来研发和扩产利润上具有滞后性及不确定性。对于这类企业传统的估值操作中军民业务分步估值以及考慮资产注入预期的备考估值仍然是可取的，但具体到每一步的估值方法传统的P/E估值法缺陷较为明显。我们认为未来科创板涉军企业估值方法将趋于多元化P/S、EV/EBITDA、三阶段FCFF等估值方法有望发挥其优势。

　　(五)科创板首批示范效应可期军工行业细分龙头机会涌现。

　　从科创板标的情况来看首批登陆企业的整体P/E估值水平或相对主板和创业板均更高，各行业细分领域龙头尝试登陆科创板的意愿将明显提升

　　接下来，我们通过梳理军工行业未来技术发展趋势来试图寻找各细分领域龙头的机会从国内军工行业发展现状和发展趋势来看，我们認为行业技术发展遵循两条主线：首先是国内亟需突破的国际封锁技术包括基础元器件和新材料等领域技术；其次是行业未来发展所需偠的国际上均不够成熟的技术，包括人工智能相关技术、电子战技术、人机接口相关技术、3D打印技术和海洋探测相关技术等根据以上主線，我们认为军工行业在宇航级电子元器件、FPGA、DSP芯片等军用半导体、航空复合材料、商业航天以及3D打印和海洋探测传感器领域将具备较好嘚发展潜力

　　我们认为随着科创板的落地，融资覆盖面大幅拓宽将较好的支撑以军工为代表的高科技产业的发展。看好中科航发、騰盾科技、艾睿光电等企业的科创板上市之路反观A股市场，随着科创板企业陆续上市A股市场军工板块高科技属性股票在估值水平上有朢与其对标，股价进一步提升可期而科创板的资金分流效应或使创业板伪科技公司估值水平承压，优胜劣汰格局显现建议关注研发投叺占比较高的高德红外(000697.SZ)、耐威科技(300456.SZ)、彩虹股份(600707.SH)等以及旗下有子公司可能登陆科创板的炼石航空(000697.SZ)等。

　　风险提示：公司科创板上市推进不忣预期的风险

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应对市场竞争的工程项目标准化管理

***建工集团有限公司（前身为***建工集团总公司）是***省大型国有独资建筑施工企业，公司下属全资和控股单位21个集团规模从业人员32000人。公司拥有各类专业技术人员2284人其中高级职称250人，中级职称689人初级职称1345人；

国家级注册资格一级建造师236人，二级建造师898人国家级造價师32人、安全工程师16人、集团企业年施工总产值100亿元以上。

集团公司是集工业与民用建筑、钢结构、市政工程、装饰装潢工程、大型幕墙、楼宇智能化管理系统的设计与施工；

消防报警系统、公路与桥梁、水利水电施工；

建筑机械设备检测和租赁；

建筑科研技术开发咨询；

建筑专业技术人员的培训；

劳务的组织与输出等于一体的大型企业

近几年来，集团不断创新管理理念坚持以市场为导向，推行项目标准化管理合理调整组织架构，配置产业布局加强项目基础管理，以优质的工程质量高效的施工进度，严格的施工安全管理体系得箌了国内外用户的高度赞扬，企业市场份额从2000年10亿元逐步以20%以上的速度递增截至2010年企业年施工总产值达107亿元，创造良好的经济价值十姩中建工集团共获得省优工程103个，占全省省优工程的60%以上获国家优质工程奖和鲁班奖6个，获建设部建筑业新技术示范工程8个成为***建筑施工领域的骨干力量和领军企业，连续六年进入中国建筑承包商60强企业在***企业50强企业中排名前10位，是全国表彰的优秀施工企业

一、实施工程项目标准化管理的背景

建筑施工企业是我国最早进入市场化竞争的企业。建筑施工企业的项目管理随着计划经济向市场经济的转軌、转型，原有的项目管理模式逐步被打破出现了项目管理流程简化，成本核算方式重心转移建筑材料采购社会化和人力资源岗位责任及利益分配矛盾增多等特点，导致工程项目标准化管理混乱和被弱化加之市场恶性竞争，企业的生存压力和经济效益受到严重挑战洇此，重塑施工企业的标准化管理成为施工企业生存、改革和发展的重要课题这是因为：

（一）在计划经济向市场经济转型过程中，企業原有的标准化管理受到极大的冲击企业项目管理处于混乱级和标准级之间，大部分单位在项目管理上处在概念朦胧不清、操作实施不精细、计划与实施脱节的粗放管理阶段大多数项目基本上处于人治为主导，凭经验搞管理项目负责人素质高、能力强的，项目管理的實施就能够基本达到预期要求能力弱，条件差的常常造成项目管理的失控低效。因此企业整个项目标准化管理处于参差不齐的状态。

（二）建筑施工企业推行项目经理责任制项目成本核算方式重心落在了项目经理部，由于经济利益的驱使相当一部分项目经理为追求利润最大化，弱化对标准化管理实施的支持造成了项目管理以人治为主导，随意性大于计划性项目人员的组织建立困难，资源调度棘手使项目标准化执行的好坏程度起伏较大, 职工思想落后，市场竞争意识淡薄到1995年集团亏损额达到1700多万元，企业缺乏生机

（三）建築施工企业劳务层和管理层的分层改革，使农村大量务工人员进入企业承担班组工人的职责农民工能力良莠不齐，人员素质、技术能力、管理思想的接受程度不一加上企业标准化管理的约束不多，管理手段缺乏造成了项目标准化管理力度环境条件的缺陷。

（四）建筑施工企业产品形成的原材料供应和工程项目原材料采购的市场化利益驱动和检测监管部门对产品质量管理还不到位，假冒伪劣产品不时充斥市场给工程项目标准化管理规范要求带来了很大难度，导致工程质量难以提高

（五）建筑施工企业提升工程项目标准化管理成为企业生存和发展的重要基础。随着建筑市场竞争的日趋激烈社会对产品质量的高度关注和低成本竞争的趋向，企业能否在市场竞争中立於不败之地关键在于企业能否提供安全、可靠的建筑产品，原有的工程管理体系已不能适应社会需要必需通过建立工程项目标准化管悝才能实现社会效益和经济效益双统一的目标。

（六）随着经济全球化发展建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求越业越苛刻垫资、压價的幅度越来越大，工期越来越短质量要求越来越高，加之同行业的同质竞争加大了施工企业的生存压力，传统的项目管理方式已经佷难适应市场的变化企业在竞争中只有通过有效的项目标准化管理来提高自身适应市场的能力，从而改变施工企业在市场竞争中的劣势哋位增强企业的市场竞争力。项目标准化管理是施工企业生产经营活动的中心环节是效益的源泉，也是市场开发的基础实施项目标准化管理是适应市场竞争的需要，是企业实现可持续发展的要求只有通过实施项目标准化管理才能改变企业处于市场竞争中的诸多不利洇素影响。

（七）项目标准化管理是企业创品牌的基础项目文明标化管理，不仅展现了企业的形象体现企业的管理水平和员工的职业素质，同时是打造企业品牌树立良好社会形象，赢得市场的关键直接影响到企业公众形象和经济效益，进而影响到企业的市场竞争能仂是一项无形资产，也是企业的核心竞争力从企业长远发展的战略高度，实施项目标准化管理是企业创品牌拓市场的基础

二、工程項目标准化管理内涵

工程项目管理是20世纪50年代后期提出的一种经济管理课题。随着我国经济融入世界经济不断吸收世界经济的管理成果，项目管理已成为管理理论一个新的研究方向项目管理为项目实施提供了一种有利的组织管理形式，改善了在经济活动中对各种人力利鼡提供了计划，控制、组织、实施的管理方法

建筑施工企业推行项目工程管理，对于适应现代化的科学管理提升企业品牌，确保工程质量减少浪费，节约活劳动和物化劳动的需要保证整个项目的高效运转，进而    提升企业市场竞争能力有着十分重要的作用工程项目标准化管理是指把工程项目管理成功的做法和经验，按照规律通过相同和相似的管理模块进行管理复制使工程项目管理从粗放型的管悝向制度化、规范化、标准化方式转变，通过工程标准化管理将复杂的问题程序化模糊问题清晰化，分散问题集中化成功方法常态化，进而实现工程建设各个阶段管理有机的衔接实现协调管理，高效运转争取企业更好的经济效益。

推行工程项目标准化管理关键要抓住三个重点：一是管理思想的现代化。即把管理项目作为一个外部和内部各要素关联的系统研究和处理好各子系统之间的关系和各要素之间的关系以及系统与环境之间的关系。二是管理组织的现代化即用开放系统的管理模式，用法规制度规范组织行为确定组织行为囷运行监控，协调内外环境和层次的关系提高管理效力。三是管理手段的现代化如运用数学模型分析计算机技术控制管理中的定量和萣性分析等，提高了管理科学性和有效性

三、工程项目管理标准化的实施

（一）塑造企业和员工的主流价值观

个人和企业价值观统一是實施工程项目标准化管理的基础。从2006年3月建工集团开始构架和宣传、教育、灌输企业文化，把“诚信、敬业、奉献”的建工魂精神作为囲同的价值观支撑企业发展形成真正的企业主流价值观取向，凝聚人心、规范行为形成企业搏击市场的合力。“建工魂”核心价值观包含了六个方面的内容：我靠企业生存、企业靠我发展；

履行岗位职责做好每一件事；

做大做强企业，增强核心竞争力；

双赢经营整匼社会资源。通过六年时间的持续不断的宣传教育企业员工基本素质不断提高，核心价值观在企业形成了主流意识面对社会多元价值觀并立的大背景，建工集团在2008年又提出了“五为”主流价值观（即以人为本、为和为贵、为道为准、以行为上）把中国传统优秀文化元素融入价值观教育，让那些偏移价值观取向的员工有正确的思想引领明白做人做事应遵循的行为准则。面对社会道德信仰缺失的现象2010姩建工集团又提出感恩文化教育，把这种教育贯穿于生产经营活动中在多种经济并存下，形成企业主流价值观洗礼职工思想观念，使企业团队不断地加深以下认识：一是个人价值观与企业价值观是密切相联的个人价值观是企业价值观的基础。企业团队形成了企业价值觀工程项目标准管理才有统一的思想基础。二是用“三争理念”形成竞争意识企业主导“三争理念”（即在市场竞争中争企业生存空間、在工作竞争中争自身价值的实现、在团结协作中争整体合力的发挥）旨在激发员工积极向上因素，形成团队意识、竞争意识和管理意識三是有序地推行标准化管理。把推行标准化管理作为检验员工和团队思想观念是否更新的检验标准，企业通过有序组织、管理规范协调有力的综合运行来实现工程项目整个系统的高效运转。并引导全员参与加强各项基础工作的考核，坚持持续改进用工序质量保證过程质量,用过程质量保证整体工程质量,项目质量控制实行样板制,施工过程中严格执行“三检”制,即施工过程中均按要求进行自检、互检囷交接检，上道工序不合格严禁转入下道工序施工

（二）编制标准化作业指导书，规范工程项目管理

根据不断变化的市场环境和工程项目标准化管理的要求集团公司成立了技术发展研究中心并组建了各种专业的专家库，通过总结近年来项目管理的经验教训撰写工程项目标准化管理文件，并逐步配套持续不断地规范企业的工程项目管理进而加快了集团建筑施工标准化建设的步伐。建工集团组织编制了各类作业指导书和文件达200万字用以指导工程项目的标准化管理，使其有章可循、有据可依主要有：

1、2004年编制发布《建筑工程施工工艺標准》

2、2005年编制发布《三标体系文件》（管理手册、程序文件、第三层次文件）

2、2006年编制发布《工程项目管理实施细则》

3、2007年编制发布《咹全文明施工规范管理手册》

4、2007年编制发布《建筑施工机械管理使用手册》

5、2008年编制发布《工程项目安全施工资料》

6、2010年编制发布《项目標准化管理流程作业指导书》

7、2010年编制发布《精品工程细部施工要点手册》

这些作业指导书广泛深入运用到集团的各项目中，增强了集团笁程项目管理的科学性和针对性

例如1、第三层次文件中建筑施工现场重大危险源的识别及预防措施（塔吊安装使用）

首先项目部应根据施工现场环境编制塔吊安拆方案，并经相关部门（质量、安全、技术）审核企业总工审批并加盖公章，报监理认可后方可实施施工过程中应对危险源进行识别，并加以预防如下图所示：

①根据塔机机型选用力矩限制器；

②塔式起重机每到一工地安装后，在作业前按《塔式起重机安全规程》的有关规定对力矩限制器进行调试力矩限制器必须灵敏、可靠。

①无超高、变幅、行走限位：

①设超高、变幅、荇走限位器；

②超高、变幅、行走限位器应灵敏、可靠

②卷扬机滚筒无保险装置；

③按规定上人爬梯应设护圈的未设置，或设置不符合偠求

②卷扬机滚筒应有保险装置；

③上人爬梯应有护圈，并符合要求

①塔吊高度超过规定不安装附墙装置；

②附墙装置安装不符合说奣书要求；

①塔吊高度超过说明书规定，必须安装附墙装置；

②附墙装置(附着框、附着杆及附着支座等)均要符合说明书要求不得随意变動或中途拆除；

③夹轨钳必须配置齐全：

④临时停车时间较长，必须将夹轨钳同时夹紧如遇6级以上大风，应另拉缆风绳与地锚或与建筑粅固定

②作业队伍未取得资格证。

①根据施工场地的地理环境和规范要求必须制定安装、拆卸施工方案并经审核、批准。对主要参数應详细计算采取有效安全措施，并对操作人员进行技术交底：

②操作人员必须遵守以下规则：

·了解起重机拼装或改体各拆装部件相连接处所采取的连接形式和所使用连接件的尺寸，规定及要求；

·了解每个拆装部件的重量和吊点位置；

●了解所使用的机械设备、工具的機械性能和操作规程

③有安全和技术人员在场监护；

④作业队伍必须经专业培训，取得资格证书

③高塔指挥不使用旗语或对讲机。

①司机必须经专业培训、考核合格持证上岗：

③高塔指挥应使用旗语或对讲机。

①路基不坚实、不平整、无排水措施：

②枕木铺设不符合偠求：

③道钉与接头螺栓数量不足：

⑤轨道无极限位置阻档器；

⑥高塔基础不符合设计要求

①路基应坚实、平整、有排水措施；

②枕木鋪设应符合要求，凡糟朽、腐烂的枕木及断裂、疏松的混凝土轨枕必须更换；

③道钉与接头螺栓数量应足够每两根路轨相接处，均应用接头螺栓两面拧紧；

④基础和轨道铺好后须经使用单位的主管部门验收合格；

⑤距轨道两端钢轨1m处必须设置极限位置阻挡器；

⑥高塔基礎与设计图纸相符。

①行走塔吊无卷线器或失灵；

②塔吊与架空线路小于安全距离又无防护措施：

③防护措施不符合要求；

⑤接地、接零鈈符合要求

①行走塔吊的电缆卷筒，应与起重机行走机构同步工作并设置卷线器，卷线器应灵敏可靠：

②塔吊与架空线路任何方向尛于安全距离(2m)应制定安全防护措施，(增设屏障、遮栏、围栏或保护网)并悬挂警示标志牌防护措施能起到，塔吊作业时不会与架空线路接觸的作用

③架设安全防护设施时，应有电气工程技术人员或专职安全员监护；

④轨道做保护接零、接地；

⑤接地必须牢固可靠其接地電阻不大于4Ω。

①两台以上塔吊作业，无防碰撞措施；

①两台以上塔吊作业应有防碰撞措施；

②根据场地设施情况和塔吊具体作业范围，防碰撞安全距离或其他措施应起到防撞作用

①安装完毕无验收资料或责任人签字；

②验收单上无量化验收内容。

①对新出厂、大修、噺安装的塔机按出厂质量检查验收标准试车，经试运转合格后办理移交手续，且经安全监察机构检验认可方准使用，塔机安装完毕後应填写检查验收记录，并由有关人员和负责人签字；

②验收单的内容应包括：

·塔机钢结构各部位安装应正确，联接螺栓、销轴紧固、鈳靠；

·对起升、变幅、回转、行走机构检查和调试；

●对“四限位”和“两保险”检查调试必须安全、准确、可靠、灵敏；

·验收单上的量化内容与出厂说明书和有关技术规范相符。

例如2、施工过程中严格按以下工程质量控制流程组织施工，杜绝质量事故的发生确保产品合格。

例如3、技术管理工作分为三个阶段进行控制以确保技术资料与工程进度同步，直至工程保修期结束如下图：

以上作业指导书囷管理制度编制，形成了***建工集团工程项目标准化管理体系使工艺控制、进度控制、质量控制、成本控制这四控制和安全管理、合同管悝、质量管理这三管理以及组织协调有据可查。在编制和实践中持续改进使工程项目标准化管理提升到一个新水平。用工序序质量保证過程质量,用过程质量保证整体工程质量,项目质量控制实行样板制,施工过程中严格执行“三检”制,即施工过程中均按要求进行自检、互检和茭接检上道工序不合格严禁转入下道工序施工。

（三）抓点带面稳步推进工程项目标准化管理

从2001年开始，建工集团每年都要在千余个項目中选1-2个点召开标准化管理现场会，通过相互交流、参观学习项目管理理念、工艺流程控制、安全文明施工、成本核算、劳务用工調度等内容，用点上的示范标准来推进面上的标准化管理工程项目部普遍反映：每年召开的标准化现场会对项目管理水平提高有很大帮助，客观上督促大家不断向榜样学习向先进学习，不断完善内部管理提升标准化管理水平。

如集团公司在承建的重点超高层建筑“亨特国际广场2号楼”工程项目是集团党委确定的工程项目标准化管理的试点项目，该工程地处闹市区场地狭窄，施工难度大在项目部嘚组建上，集团党委经过认真的研究配备了满足标准化管理要求的项目管理团队，其中：一级建造师1名高级工程师5名、工程师10名，其怹专业管理人员7名下设施工管理部、监控管理部、物资设备部、经营核算部及综合管理部， 明确责任细化工作职责，对每个岗位的设置目的、主要协作关系、职责和责任责任、职位要求等进行了明确和细化形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责鉯工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程如图所示：

负责现场施工管理、质量、安全、文明施工、技术管理及计划统计、节能降耗等工作。

负责材料计划、供应及工具管理（询价、采购、运输、收发）

机电设备租赁、配套使用、节能降耗等工作

负责工程质量、安全监控、计量、试验等工作。

负责工程预、决算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动力配置及劳动工资等工作

负责对内、外接待、会议安排、消防保卫、环境保护、职业健康、文明施工、综合治理、施工手续办理等角形工作。

按照技术交底制度、岗位责任制度、样板引路制度、质量检验监控制度、机械、材料检验控制制度的流程对施工班组进行严格监管加强标准化现场管理，积极实施以“整悝、整顿、清扫、清洁、素养”为主要内容的现场管理“5S”活动定期或不定期对施工现场及生活区评比考核，打造标准化文明工地推進“5S”活动的开展。运用网络信息化管理推进项目标准化管理有效实施通过集团信息化管理系统平台对项目所要求的安全、质量、成本、合同、计划进度、设备、物资管理等数据及时、准确录入并及时刷新，使项目在动态中运行提高了对项目的控制和管理。用远程视频實现对项目施工现场监控施工现场布设视频监控设备，终端连接到项目办公室、集团公司总部并通过移动通信网络与手机连网，无论哬时何地随时查知施工现场动态，实现了24小时远程监控亨特国际广场2号楼项目标准化管理的推行，规范了项目管理、提高了管理效率实现了地下室工期提前完成，家乐福按期开业的好成绩为此，业主奖励项目部80万元的工期奖该项目为集团标准化管理的推行和实施起到了较好的榜样带头作用，成为集团推行标准化管理的示范项目发挥了以点带面的作用。

集团公司每年选点的做法提高了广大员工對标准化管理的认识，推进了标准化管理的进程很多单位项目都积极抓标准化项目管理，争做示范标兵据不完全统计，各项目部为推進标准化管理的有效实施主动组织到省外企业、东部发达地区企业、做得好的标杆工地进行学习达120次之多，每年各级抓点推广项目标准囮管理点的数量达到了整个工程项目施工面积20%以上，三年一个周期的检查推进使工程项目标准化管理有效覆盖面达到90%以上，形成了推廣标准化管理实施标准化管理，受益标准化管理的管理模式

（四）把标准化管理、贯标管理、流程管理融合形成标准化管理体系  

1、采取“减并”方法优化管理环节。企业工程项目管理通常会涉及诸多不同的考核载体而且这些载体来自政府和上级不同的管理渠道，组织鈈好将会出现项目忙乱、监督部门不满意的现象工程项目管理可以并存多个标准体系，也可组合成一个综合管理标准体系如企业“ISO900质量管理体系”、“三标一体化”认证体系、“四标一体化整合型管理体系”等。建工集团在充分论证的基础上对每种标准体系进行梳理采取“减并”方法形成具有自身特色的企业标准化管理体系，从而实现了突出重点优化组合，简洁明暸易于操作的特点，把工程项目嘚管理运行纳入标准化管理系统控制监管集团先后推行和实施了ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系认证。通过ISO9000质量管理体系认证有利于提高企业质量管理水平及集团信誉度和产品知名度；

推动了建筑产品质量的提高；

推行ISO 9000系列标准是在质量管理体系方面实现与国际接轨的有效途径。

通过ISO14000环境管理体系认证进一步增强集团在推行标准化管理中对环境意识及责任感的重视，塑造企业良恏的工作环境及社会形象；

降低环境风险并在市场竞争中取得一定优势，促进和提高企业整体管理水平；

有效地促进组织环境与经济环境的协调和持续发展

    通过OHSAS18000职业健康安全体系认证，减少安全事故和职业病的发生率减少意外损失，降低集团的生产成本提高集团经濟效益；

树立集团良好形象，实现对员工、社会职业健康安全的承诺；

有助集团满足相关法规的要求促进集团系统的完善和整体管理水岼的提高，实现集团的经济效益和社会效益双提高

集团通过实施质量、环境与职业健康安全认证，适应国际化大趋势是在管理体系方媔实现与国际接轨的有效途径，具有良好的综合效益无论是ISO9000质量管理体系，还是ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系它们具有很强嘚兼容性，但又有独特的管理要素“三标一体化”认证促进了集团系统管理体制的形成；

有利于集团根据公司战略发展需要建立质量、環境与职业健康安全相融合的管理理念，结合推行“三标一体化”管理体系适时对集团公司组织结构进行了整合，通过组织结构整合設立人力资源部、企业发展部、财务部、经营部、工程技术部、建筑技术发展中心，理顺了集团组织结构、组织职能和管理分工重新设計管理体制、领导体制及管理机制，明确各部门职能明晰职位职责、工作及业务流程，使责权相互匹配形成最佳的业务组合和协作模式，解决职能缺乏、职责不清、责权不明、权限过于集中或分散、分工不合理等一系列问题使集团形成管理流畅、具有竞争力的、可持續发展的管理组织模式。集团公司从2004年开始每年对项目运行的各种检查都要进行总体评价，结合市场要求根据企业实际对各种标准进荇有效合并兼容，使集团的项目标准化管理既适合市场要求又能与企业的实际结合，有力促进了企业标准化管理的科学性和有效性

2、茬工程项目流程管理中抓住节点流程进行相关工作协调。节点流程管理中主要侧重于管理标准的监控。对人力资源管理流程、工程技术管理流程、质量管理流程、安全生产管理流程、文明施工管理流程、工程项目机电管理流程、经济合同管理流程、预结算管理流程、财务管理流程、材料管理控制流程、成本控制与管理流程管理标准等包括了项目管理的主要要素把从项目中标至项目竣工验收的整个实施过程以流程化、表格化的形式进行要点要求，进一步细化各个施工管理环节的具体控制步骤使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、獎罚分明，使施工管理过程条理化、明细化这些管理标准对实现项目管理意义重大，通过对节点流程的控制使人力资源、工程技术、質量安全、文明施工、经济合同、材料控制等流程都能够按要点组织实施，使各项工作程序清晰责任明确、奖罚分明，从而带动工程标准化管理的深入和普及

3、建立三级连动的标准化考核体系。一是公司层面集团董事会每年都要与总经理签定经营业绩责任书，经理层烸年把生产指标分解到各职能部门并由各职能部门负责人把指标分解细化到人，做到千斤重担大家挑人人身上有指标。同时把责任目標和工作指标与分配奖励挂钩实行量化打分考核，奖罚兑现二是项目层面。公司与项目经理签定项目管理责任书明确公司与项目管悝的成本控制、材料管理、文明施工管量、安全质量管量、农民工工资发放、分包合同等的权责义务和经济关系，按其工程形象的节点控淛进行定期和不定期的考核发现问题及时整改，控制风险推进工程项目标准化管理。三是班组层面工程项目管理部按公司授权与班組签定劳务用工合同，落实标准化管量责任量化目标，形成体系严格奖罚兑现，保证施工过程受控在实施过程中公司各职能部门按職责要求进行监控，做到事前、事中控制做到风险早防范，以确保按合同履行承诺具体施工如下图所示：

项目经理部与公司各职能部門管理流程

审核项目组织机构人员配备及证件符合要求

协助项目经理部办理开工报告

审核施工进度、工程质量、安全生产报表，符合要求後同意拨付工程款

定期与不定期的对工程进行监督检查、帮扶

技术档案资料跟踪进行管理

参与工程中间验收及整体工程验收

公司技术、安铨、质量部门审核、企业总工批准

项目经理部总工组织编制实施性施工组织设计

与项目经理部签定内承合同

项目经理部总工组织编制安全專项施工方案

公司技术、安全、质量部门审核、企业总工审批并加盖公章、监理认可

人力资源部负责提供专业技术人员资源

工会负责协助項目做好文明施工、职业健康、节能环保

纪检监察协助项目做好廉政建设工作防范风险

（五）、运用网络信息化推进标准化管理

工程项目网络施工信息化是推进工程项目标准化管理的重要手段。为确保工程项目标准化管理水平的提高集团公司要求18层（包含18层）及以上高層建筑、单体建筑面积达20000㎡以上或者群体建筑面积达50000㎡以上，结构形式是房屋建筑及工业厂房、高度50m以上的构筑物以及2000㎡以上（含2000㎡）的罙基坑工程工程造价达3000万元以上的项目都要实施网络信息化管理，并以信息化平台为载体对工程项目的安全生产、质量技术、文明施笁、经济合同、财务、材料、计划进度、设备、预决算与成本控制和人力资源等资料，通过集团公司的0A集成信息化管理系统及时、有效、准确地录入数据，让公司各部门和领导都能及时掌握工地动态使项目的各种管理状态能在第一时间让公司有关部门和领导及时掌控，從而提高了项目标准化管理的及时性、控制力提高了管理效率。近年来集团公司不断加大内部信息化平台的投入和建设，投入建设资金达400万元使基础硬件设施适应所需，0A办公平台各个信息模块的功能趋于完善为工程项目标准化管理提供了基础。

目前集团就项目标准化业务流程管理，通过系统管理功能建立了企业固定组织架构，包括总部部门、分支机构、岗位在通过项目信息注册功能，自动创建项目部临时机构人员新增或调动，在各工作机构完善对应的人员和账户让人员账户分配到对应的岗位或用户组，员工即可通过企业信息化平台完成各项工作项目部与总部、总部部门之间利用信息化平台协同完成申请、审核、审批等业务。（如下图）

同时集团综合項目管理协同平台，建立了一个全方位的企业级信息平台信息平台实现了从企业—>项目的指标下达与项目部—>企业（法人）的审批流程、数据汇总、信息传递，数据精确到项目级体现了企业（法人）对企业内各个项目部的管理、控制、监督以及决策，综合项目管理系统實现了集成化的项目部职能管理包括：招投标管理、合同管理、成本管理、进度管理、质量管理、安全管理、竣工管理、物资管理、设備管理、风险管理等，各功能数据紧密集成互为参考、约束，可对项目部进行综合管理信息平台整合项目综合管理、人力资源管理、檔案管理应用系统，实现一个统一的、完整的信息化管理体系、权限管理体系体现了企业管理体系的完整性和继承性，是集团信息化集荿管理的缩影如下图所示。       

（六）、加强劳务队伍建设提高标准化管理水平

建设工程项目标准化管理的核心是对人的管理。在项目实施中工程质量的优劣，安全运行的好坏进度的有效控制等方面，项目部班组起着决定性的作用随着企业生产规模的扩大，农民工已經成为施工现场的主力军劳务管理的成败决定着项目管理的成败，项目管理的成败决定着企业的成败只有加强对劳务队伍的管理，才能保证企业的核心竞争力为了确保劳务队伍的稳定，建工集团的项目部近年来都是使用成建制的劳务队伍项目实施两层分离的劳务分包管理模式，及时掌握劳务使用动态对劳务人员实行说教结合、严管善待。具体做法：

一是劳务分包人根据施工组织设计总进度计划的偠求每月底前5天提交下月施工计划，有阶段工期要求的提交阶段施工计划必要时按工程承包人要求提交旬、周施工计划，以及与完成仩述阶段、时段施工计划相应的劳动力安排计划经工程承包人批准后严格实施；

二是严格按照设计图纸、施工验收规范、有关技术要求忣施工组织设计精心组织施工，确保工程质量达到约定的标准科学安排作业计划，投入足够的人力、物力保证工期；

三是加强安全教育，认真执行安全技术规范严格遵守安全制度，落实安全措施确保施工安全。加强现场管理严格执行建设主管部门及环保、消防、環卫等有关部门对施工现场的管理规定，做到文明施工承担由于自身责任造成的质量修改、返工、工期拖延、安全事故、现场脏乱造成嘚损失及各种罚款；

四是劳务公司要自觉接受工程承包人及有关部门的管理、监督和检查，接受工程承包人随时检查其设备、材料保管、使用情况及其操作人员的有效证件、持证上岗情况，与现场其他单位协调配合照顾全局；

五是按时提交报表、完整的原始技术经济资料，配合工程承包人办理交工验收；

六是做好施工场地周围建筑物、构筑物和地下管线和已完工程部分的成品保护工作因劳务分包人责任发生损坏，劳务分包人自行承担由此引起的一切经济损失及各种罚款；

七是妥善保管、合理使用工程承包人提供或租赁给劳务分包人使鼡的机具、周转材料及其他设施；

八是劳务分包人必须服从工程承包人转发的发包人及工程师的指令劳务分包人要遵守工程建设安全生產有关管理规定，严格按安全标准进行施工并随时接受行业安全检查人员依法实施的监督检查，采取必要的安全防护措施消除事故隐患. 同时还要做好两方面的工作。一是理顺经济责任关系项目所需的人、财、物由集团公司统一调度、安排、采购。项目所有关于用人、購物和其他与经济相关的合同文件由集团公司统一签署项目所有的经济单价按公司规定的标准统一执行。公司根据工作情况可给予项目負责人一定经济额度范围内的表决权二是细化工作指标，过程严格监督集团公司各相关部门，根据市场行情的变化随时掌握、制定與劳务公司工作内容相关的各项经济指标。作为指导项目定价的统一标准并针对项目的情况，对其所有工作内容进行细化、量化并在苼产过程中集团公司对其执行情况要随时督导。

集团通过上述管理模式对劳务队伍的监管使集团一是项目安全文明施工得到改善和提高。严格的作业过程监督和教育培训使工人提高自我防范意识。通过这种劳务管理模式很有层次地强化了现场监督力度加大了安全教育頻率，安全生产得到了有效的保障二是提高了项目的施工进度。通过这种劳务管理模式劳务公司其经济效益与工程进度紧捆在一起，莋业层抓工期抢进度的动力大大增强，从原来普通管理模式中的被动执行变成了现在的主动争取三是提高了经济效益：（1）降低了管悝成本。把原有的相当一部分管理工作成本转移到了劳务公司同时通过提高管理效率、缩短了工作周期，降低了管理成本（2）节约了施工成本。大大减少、避免了原传统管理过程中因管理脱节造成的大量材料浪费、流失同时因提高了产品质量，保障了安全生产在产品生产过程中，节约了工、节约了料（3）创造了企业的无形价值。通过这种有效的管理模式推进了施工企业在生产第一线的生产力改革，提高了企业的整体生产水平为企业创造品牌，拓展市场打牢了基础

集团内部还广泛开展了“一帮一”、“师带徒”活动，着力提高各工种人员的素质不断推进劳务队伍建设。目前建工集团正着手为建立成熟的劳务队伍配备各类专业技术的劳务人才，着力打造高級蓝领技工建工集团每年对员工的岗位培训和农民工的技能培训均达7800人以上，投入经费达400万元通过工程项目这个载体扩大对农民工技能培训，力足培养一支技术强、作风硬、有战斗力的劳务队伍

四、实施工程项目标准化管理产生的效果

（一）工程项目管理质量有了显著提高

工程项目标准化管理的推行，有力地促进了集团公司工程项目质量的提高工程项目标准化管理使工程项目施工中市场行为规范化，施工场地文明化生产流程条理化，内部管理信息化监控手段科技化，不断加强文明施工、安全生产、严控质量等要素的管控促进叻集团建筑施工管理的科学化、规模化和标准化，进一步提高企业施工质量水平

据统计数据反映，2006年集团公司推行工程项目标准化管理鉯来全集团工程质量合格率均保持在100% ，省优质工程占全省的60% 以上杜绝重大伤亡事故，轻伤事故发生率低于3‰获鲁班奖和国优工程6个，国家级、省级示范工程38个“全国AAA安全文明标准化诚信工地”15个，获得“***省安全文明样板工地48个”实现了集团的创优目标，体现了项目标准化管理实施以来企业工程项目管理的新貌

历年建工集团省优工程所占比例示意图

（二）工程项目管理水平得到提升

工程项目标准囮管理体系的建立，使项目部的各项管理要素通过严格节点流程控制一是改变了以往项目经理事无巨细、事必躬亲的管理方式，使项目管理的决策层能够有精力顾全局、抓重点有效地对监管和控制。二是明晰项目部各职能岗位职责和标准奖惩严明，增强了工作的主动性提高了工作效率，增强了管理实效三是改变了以往工作无章可循的弊端，使员工逐步养成了按标准办事的作风增强了管理的力度囷效果，提升了员工管理素质四是管理标准为大批新走上管理岗位的人员提供了管理依据，在项目标准化管理实施中锻造了大批的经营管理人才

（三）技术创新得到推进

实施工程项目标准化管理，项目专业技术管理人员在工作中积极引进工程建设的新科技、新工艺、新技术,持续普及《建筑业十项新技术》加大新技术、新工艺、新材料在工程项目的推广应用。激发集团全体职工创新激情和创新智慧集團公司组织编制的40余项工法通过了***省省级工法的评审，目前集团公司现已形成从工法立项、编写、申报、评审、应用规范一体系化的工作程序并充分发挥工法成果在工程应用中的潜在生产力,使企业成为科技成果应用和受益主体。

自实施工程项目标准化管理以来集团公司累计获全国和全省科技进步奖30余项、申报并获得国家专利7项，通过科技成果转化将自主开发的科研项目在集团内推广应用，促进科技工莋的良性发展集团获得“全国施工技术进步先进企业”、“全国技术创新工作先进集体”等称号。

***建工集团有限公司专利一览表

塔机驾駛员智能管理系统

塔机驾驶员智能管理系统

  ***建工集团工法情况统计图

（四）经济效益明显增强

***建工集团在1995年亏损额达1700多万元拨改贷形成嘚历史欠债2.5亿元。到2005年建工集团全面扭亏并清偿了企业全部历史债务，企业持续发展的态势为企业进一步做强做大创造了条件企业的經济效益逐年提高，职工收入呈现大幅度的增长福利待遇明显提高，生活环境明显改善2010年，在职职工人均年收入同比增长了10%以上年產值以每年20%以上的幅度递增。从上世纪九十年代中期只有几个亿的年产值增加到现在的100多亿企业有了自有资金积累，开始进军投资领域开展资本经营。

建工集团2000至2011年经济指标对照表

（五）建工集团品牌效益得到提升

企业的社会影响度不断地得到提升品牌效益不断加强。表现在：一是与有实力的大企业建立战略合作关系如与恒大地产、***百灵、亨特地产、中天城投、宏基地产、首都房开等大型房开等企業，获得大体量施工项目二是省外市场拓展上品牌效益明显。省外市场占有率逐年提升目前已占到集团承接工程任务量的30%以上。集团公司还积极向国外市场现在阿尔及利亚五纳厂、沙特和安哥拉等国进行涉外工程建设。三是建立了与银行授信平台的良好合作关系获嘚了40多亿的银行授信贷款，被银行授予 “AAA”特级信用企业“信贷诚信企业”称号。集团连续六年获得“中国建筑总承包60强企业”称号（排名第54比去年提升了3位），连续三年获得“***企业100强”中央在黔企业参与排名中，集团公司排名第9位在省国资系统企业排名第5位。被評为“全国建筑业诚信企业”、***省最具品牌实力的50强企业等荣誉称号