Nest在智能手机的产业基础上进行智能家居设计，最终这家苹果范儿的公司被Google纳入囊中。

　　对加州Palo Alto地区所有车库创业公司而言，寻找到适合自己的车库是一件可遇不可求的事情。但一幢年代久远、颇具蓝领工人气质的平凡屋舍改成的办公室，却让Nest Labs创始人Tony Fadell 和Matt Rogers偶然发现了它的绝妙之处。“它的车库门是推拉的，设计感不好。”31岁的工程副总裁Rogers表示，“但我们是一家生机勃勃的初创公司，这是一个展示我们梦想的好去处。”

　　Nest公司于2010年成立，在第一年的夏天，这个小型“秘密行动队”经常敞开大门办公;各种鸟儿和小松鼠经常出没于此。其时，Nest的首款秘密武器——采用雾面金属设计、配备LCD显示功能的智能温控器(Nest Learning Thermostat)——远远不是今天市场上熟知的形象。相反，这个小玩意儿被打磨成圆盘形状，堆积在墙角。而且，由于车库通风状况良好，这款产品差点被束之高阁。“它可以快速制热又快速制冷。”Rogers期待产品迎来自己的黄金时代。

　　4年后，Nest公司果然迎来了一个前所未有的发展好时机。除了智能温控器外，公司还有另一个拳头产品智能烟感器——探测环境中烟雾及一氧化碳含量，并发出适当提醒。拥有两款重量级产品护航，该公司很快成为家用产品领域的领头羊。2014年1月，这家创业公司被Google收购，交易金额达到令外界咋舌的32亿美元。

　　“在我们蜗居车库的那个夏天，科技信息博客Gizmodo曾经发布了一篇文章，宣称Palo Alto地区的车库创业型硬件公司将消亡。”Rogers称，“我们当时一笑置之，因为很显然，他们对我们所从事的方向一无所知。”

　　毫无疑问，Nest并非Palo Alto地区首家诞生于车库中的几十亿美元级企业，但它可能是最符合该地区气质的企业。公司的创始人有在苹果的从业经验，要知道，苹果几乎是所有车库企业中最具知名度的公司。Fadell是苹果前音乐播放器团队的首脑，外界以“iPod之父”尊称他。Rogers的经历与他大同小异，2004年加入苹果的工程部门，其工位紧挨Fadell门外的打印机。(Fadell如今正在开展人生中另一件大事业：休陪产假，因而未对这个故事进行任何评价。)

　　坊间传说中，Nest的起源故事是这样的：Fadell离开苹果公司后，决定打造一款智能温控设备，他召唤Rogers加盟。但真实情况并非这么顺利。两位创始人曾经并肩战斗了好几年，某天，在Fadell外出旅游后，他们约好一起享用午餐。

　　“我提到我正在考虑离职，渴望在家居自动化方面干一番事业。” Rogers回忆道，“他最初告诉我，没有人会购买自动化家居用品，这是一个愚蠢的想法，这类产品不会受市场欢迎。”否决的语气颇有些乔布斯范儿。不过，紧接着Fadell透露他正在加州Lake Tahoe置业，新居配备了很多新奇的小玩意，并不乏科技设备。不久后，签到程序大行其道，成立Nest的想法也日趋成熟。

　　苹果公司的基因令Nest对突破性创新的桥段烂熟于心。正如苹果并非MP3播放器的首创者一样，Nest的创始人也未能成为温控器领域的先驱——但他们无疑对其进行了再造。据Rogers分析，每年全美温控设备销量上千万台。根据美国人口普查数据，全美共有上“制冷及制热”子分类中销量最佳的产品，也是其“建筑用品”类目中当之无愧的销售冠军，比售价更低廉的遥控车库门更受欢迎，也大大超越了竞争对手。

　　Rogers推动团队不断进行技术创新，为产品打造更好的竞争力。自从2011年11月面市以来，其智能温控设备已经经历了20多次软件或硬件的更新，增加了不少新功能：可以通过无线进行设置，能做干燥器，能直接根据光照进行自动调整等。最近，实验表明，Nest烟雾报警器的Nest Wave功能(用户挥动手势即可关闭报警器)可能被无意启动，公司迅速做出反馈，紧急推出了软件更新程序，对已经安装入户的设备暂停使用该功能，直至问题解决，方才恢复使用。

　　与以苹果公司手持设备领衔的收费App模式截然不同的是，Nest所有更新都是免费的，但他们也与第三方程序开发者合作，以此进一步整合产品功能。此外，Rogers 和Fadell还开发出了另一个收入渠道——与公共事业服务公司合作，监管并处理高峰时段的能源消耗问题。

　　与此同时，投资商希望挖掘Nest的更多潜能。经过三轮融资，该公司筹到至少8000万美元;在Google发起32亿美元的收购时，Nest正在开展一轮1.5亿美元的增资计划。显然，这笔融资最终被拒绝了。Google公司这笔数额巨大的收购资金，并未令两位创始人变现退出，反而成为其发展加速器。

　　“我们还有太多的工作要做，要争取更大的市场规模，还有那么多国家等着我们去开发，以及数不胜数的产品需要我们设计。” Rogers将未来计划得非常周全,“我们不希望花10年的时间，我们更希望在两三年内完成。”在收购完成后的官方声明中，Fadell表示：“这是我们发展中巨大的助力，如今我们兵强马壮，势不可挡。”

　　如同Google其他的高科技计划——Google Glass、无人驾驶汽车一样——Nest将带领人们步入更智能的未来家居时代，而且，将以更快的速度助力人们实现这一愿景。

终于，奋战8年的美团上市了，但对美团和王兴而言，上市最多只是个里程碑，甚至连半程都不到，更不用说还远远望不到的终点了。

9月20日，美团点评正式在港交所上市，作为国内互联网三大独角兽企业“TMD”（今日头条、美团、滴滴）三家中最早上市一家，美团也成为香港资本市场继小米之后迎来的最重要的科技公司，嗯，王兴敲的就是上次港交所为小米上市特意定制的大铜锣。

先看下美团点评的首日成绩：发行价每股69港元，开盘价每股72.9港元，较发行价上涨5.6%，美团总共发行4.8亿股。截至午间收盘，阿里巴巴市值达4182美元（32804.86亿港元）小米市值为3716亿港元，京东市值为389亿美元（3051.89亿港元），美团点评以4041亿港元的市值成为仅次于阿里巴巴的第二大电商平台，一跃成为国内前五大的上市互联网公司。

2010年3月4日成立的美团，从最初的北京华清嘉园办公室到港交所，除了超四千亿的市值，还有美团已经服务的3.4亿消费者，5万员工，470万合作商户，以及60万美团外卖的骑手。

作为一家技术服务提供商和生活服务电子商务平台，美团通过聚焦大众、刚需、高频的生活服务品类，创建了覆盖全国的“线上+线下”业务模式，服务对象由需求端扩展至供应端，提升了整体服务行业的互联网渗透率。

而据王兴介绍，「过去几年时间里，美团已经建成国内最大的服务业电子商务平台之一。美团做的不是实体商品的电子商务，是吃喝玩乐服务业电子商务，是每个人都需要，也是最高频的需求之一。美团抓住这个吃喝玩乐行业当中最核心品类——吃，构建一个大的电子商务平台。」

美团的整体战略就是餐饮+平台，通过建立一个技术平台，来支撑吃喝玩乐多个品类。这样各个品类之间可以互相拉动，互相交叉营销。

「一个人的性格决定了这个人的命运能走多久，一个公司的性格也决定了一个公司能走多久。」

2018年7月20日，39岁的王兴被《财富》杂志列为2018年“全球40位40岁以下商界精英”排行榜第三位。

其实，看着别人做事成功、有了结果，只是凑热闹、羡慕嫉妒恨一番，是没有任何意义的，而从他们的思考角度、做事方法看其成败得失，再对照自己的那点事，因地因时制宜地比较体会吸收消化才是对自己有益的事情。

不然，或顶礼膜拜，或不屑一顾，或拿来作话题吹牛扯淡，有什么出息呢？

特别是作为创业者，复盘别人的创业经历是很好的一种锻炼自我成长的方法。而屡战屡败，又能屡败屡战，从2003年起连续创业15年的王兴，无疑是一个非常值得我们学习的典范。

毕竟，不是谁都可以在遭受失败打击后还能坚持继续走下去的。

公司创始人的性格往往就是这家公司的文化、性格和命运，如马云之于阿里巴巴、雷军之于小米、刘强东之于京东等等，创业如同爬山，有的人爬到了300米就开始喘气受不了了，有的人在500米止步，有的人认为1000米已经足够高、可以算抵达终点了，而有的人觉得5000米、8000米以上还有更好的风光。

美团能够成长到这个程度，最根本的缘由离不开王兴的思考、顽强和坚持。

真正高段位的创业者从来都是简单、透明、战略清晰和靠阳谋取胜的，他想做什么、要做什么，这从公开信息中就已经展现出来了。

有人说王兴是九败一胜，王兴说自己是既往不恋，纵情向前。

美团前高管曾说「王兴关心的不是某个行业，而是全世界。」

美团的第10号员工、水滴集团创始人沈鹏说王兴是自己眼里最靠谱的创业者，「王兴最让我心服口服的能力就是他的前瞻性，这决定了他能否制定出最正确的公司战略，以及各种资源倾斜和布局的能力。」

美团重要投资者、“投资女皇”徐新认为，王兴是「一台深度学习的机器，商业洞察力强，一开始都是学习别人，但最后总能超越别人」

「他并不急于求胜，这种人挺可怕的。他会花很多时间研究、琢磨、学习，能够选对新赛道。他们（美团团队）常常不是第一个进入赛道，但学得快，挖得深，执行力更强，关键战略能选对。」

事实上，王兴一直是个保持深度思考习惯的创业者，王兴在他早期创业项目之一的饭否上，曾经4145天里发了13880条动态，内容涵盖思想碎片、点评、心情等等，他说，「如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。」

而对于王兴或美团性格特点的具体表现，我们可以通过美团和饿了么一战一窥端倪。

在金庸小说《神雕侠侣》结尾，少林觉远大师和弟子张君宝向尹克西、潇湘子追讨被盗走的《九阳真经》，张君宝现场跟杨过学了几个招式一连打中了想制敌机先的尹克西，这时候，觉远大师说了这么一句话：

「尹居士，这一下你可错了。要知道前后左右，全无定向，后发制人，先发制于人啊。」

而王兴就是一个后发制人、后来居上的高手。

无论是餐饮、团购、电影，还是外卖，美团都不是第一个吃螃蟹的，但美团都又做到了后来居上。

美团是在2010年3月4日成立的，而在2003年，张涛就开始做大众点评了，张旭豪创建饿了么是2008年，格瓦拉开始做在线选座的电影票是2009年，中国第一家团购网站满座上线是2010年1月。

2011年“千团大战”，其时国内团购网站已经超过了5000家，一年后还剩不到一千家，最后，团购市场在烧掉70多亿后，头部玩家的美团和大众点评合并，美团胜利。

而在美团进入外卖赛道的时候，饿了么已经做了五六年时间，结果美团内部在扫描到外卖这种高频高增长的交易行为后，立即杀入了战场。

从美团开始决定打的时候，饿了么就注定是被美团带着节奏跑了，因为两者的思维模式和行为路径是截然不同的。

徐新认为，王兴找到了“三高三低”（高品质、高效率、高科技和低客单、低成本、低毛利）这个生意的本质，做好这几点，就意味着别人就没机会了。

先模仿，后超越。当时徐新本来准备投资饿了么，但王兴老同学、美团联合创始人王慧文给她打了几个小时的电话，告诉她美团要怎么打，于是徐新决定还是支持美团吧，因为美团能赢。

2014年夏天，在彻底搞清楚外卖的模式后，美团派出37个人开始组建，他们一个月就招来了1000人的战斗团队进行封闭培训，把运营的步骤、方法都统一模式化，然后放到100个三四线城市开展外卖业务，结果迅速占领、垄断了这些城市的外卖市场。

那时候，饿了么大概有三百多人，手里有12个城市，突如其来一样的巨大压力让饿了么领教了什么是铁军的战斗力，太强了，那些饿了么原本认为没有外卖需求的城市都被美团占领了。

如果不是大众点评一笔8000万美元、非常及时的战略投资，饿了么可能很快就被美团打死了。当然，那时美团也有点大意，在后来合并点评后，认为很快就能打死饿了么，结果失去了收购饿了么的机会。

饿了么合伙人、COO康嘉说，「我们从一开始就把美团当做头号敌人。」，被美团刺激和点评点拨后，饿了么在全国200个城市实行“下沉计划”，为了应对美团铁军，培养自己团队的战斗狼性，饿了么甚至一度在新人培训中纳入了拳击课程。

「2014年是一个混战，搞不清楚了，大家只知道打，不管什么姿势和套路。」

到了2014年年底，饿了么已经超速膨胀到了5000人。

「我们是一家大学生创业公司，在体系化的管理、科学的管理、组织能力上还是有一些不足的。」后来，饿了么张旭豪回忆说。

再后来，美团又推出了自建配送系统的重要战略，并缩减一部分用户的补贴，进一步降低了成本，抬高了竞争壁垒，美团在战略、运营和管理上形成对饿了么全面碾压的态势。

2015年的10月美团和点评合并，2016年，在餐饮外卖市场，美团市场占有率达59.1%，成为了外卖的第一。

「美团公司的使命就是帮助大家吃得更好，生活得更好。」

收购饿了么后，阿里巴巴CEO、未来的阿里董事局主席张勇曾说过，有机会要和王兴喝酒聊一聊，「如果有机会——也许不是现在，现在还不合适——可能将来大家老了，坐下来喝杯小酒的时候，可以聊一聊。我自己觉得，王兴作为一个连续创业者，能够走到今天，一定有其独到之处。我曾经非常希望能够跟美团合作好，但后来发觉，这就跟谈朋友一样，你错过了这个点，可能缘分就没有了。」

有些人做企业是为了上市、赚钱而去的，而王兴肯定不是为了这个。

心态决定姿态，姿态决定生态，生意和局面是两码事。你创业的初心不是为了服务用户、为用户创造价值，那么你就不能真正建立一个长期耕耘的生态。

你看当年团购第一的拉手就是奔着IPO去的，但现在的年轻人还对这个名字有印象吗？而「Eat Better, Live Better」的美团成功上市了。

使命、愿景之外，还要有实际的行动力。美团为什么可以后发居上，关键还是他们有把战略执行好的能力。

「成功的企业总喜欢宣扬说是引导消费者、改造了消费者，其实几乎没有一家是这样的。成功企业都是在一个合适的时机下，顺势而为，做成了这件事。第一个吃螃蟹的往往很难成功。」美团的战略同盟、做企业服务的奥琦玮孔令博曾经总结自己的失败经验，说创业团队的能力具备是至关重要的。

现如今的美团被人称之为八爪鱼，业务涵盖了团购、外卖、酒店、旅游、出行、票务、短租、美业、家政、生鲜电商等领域，从而认为王兴四处树敌。

王兴说，太多人关注边界，而不关注核心，万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。你做得越多，你的敌人就越多。

而徐新对王兴的打法很赞同，她觉得美团的模式很有想象力，能长出花来，「做传统行业一定要很专注，但是做互联网其实要做八爪鱼，爪伸得到处都是，你看专注的都不灵。。。要把边际打开，每个用户价值体现在多业务上，只要你管理得好，选对赛道，这些网络效应就会持续扩大。」

比如，美团用酒店逆袭携程之战就证明了自己的巨大的网络效应，站在用户的角度，既然有一个APP就可以解决吃饭旅行住宿的问题，又何必多下载一个应用呢。

美团已经很大了，但离强还有距离。

为了持续增长的目标，美团不得不加大投入、牺牲利润，

迄今为止，美团已经投入了至少900亿人民币，形成高达503.6亿的亏损，招股书显示，2017年收入339亿元人民币，同比增长1.6倍，经过调整后2018年前四个月净亏损20亿元人民币。此外，2015年、2016、2017年连续三年亏损105亿元、58亿元和189亿元人民币，经过调整之后的亏损为59亿元、53亿元、28亿元人民币。而造成美团点评亏损的主要原因是收购摩拜和开展新业务所致。

餐饮外卖占到美团总收入的大头，61.2%，实现其他业务包括外卖业务的盈利仍然是美团的核心任务。

但只要成长就有机会，在今年的公司内部讲话中，王兴说「大家不要格局太低，把我们做的事情理解为我们这个公司要怎样，我们要从产业角度出发来看我们这个产业要向哪里去。我有一个判断，我认为整个中国的餐饮行业的成本和效率有25%左右的改善空间。我们要通过互联网和科技改造，为整个中国服务业的供给侧改革这次升级提供驱动力，推动整个中国的服务业率先完成供给侧改革。」

在香港敲钟的时候，王兴特意感谢、致敬了乔布斯，「如果没有苹果，没有iphone，没有后面的智能手机，没有移动互联网，我们今天所做的一切都是不可能实现的。」

实际上，每一个时代大的创业机遇是有限的，例如像外卖这种日均千万单以上的赛道能有多少呢？

所以，每个艺术家的作品首先是他自己，然后在时代的大画布上用自己、产品、企业来创作出作品。时代赋予的机遇，不是每一个创业者都能够拿得起、留得住的。

对未来越有信心，对现在越有耐心。上市并不意味着耐心的结束，而是真正考验耐心的开始。「我们在努力成为恒星，美团到现在只有8年，大众点评也只有15年，我们只是刚刚起步而已。」

毕竟，后面还有和阿里的持久战呢。

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9月20日，港交所迎来港股第二家同股不同权企业——美团点评。敲锣前，美团点评CEO王兴发表了简短讲话，感谢了用户、商户、骑手、美团员工以及投资人。

王兴透露，在过去一年里，有3.4亿在美团上面花钱的人，有470万的全国各地和美团合作的商户，每天活跃在大街小巷的美团外卖的骑手达60万，他对这些人都表示了感谢。

另外，王兴还对美团点评5万多员工，以及美团点评的投资人表示了感谢。

最后，他还特别感谢了苹果公司创始人乔布斯，“如果没有苹果，没有iphone，没有后面的智能手机，没有移动互联网，我们今天所做的一切都是不可能实现的。”

昨日（9月19日），美团点评公布了全球发行配售结果，国际发售部分获大幅超额认购，最终向国际发售部分的股数定为5.28亿股，相当于原定数量的110%。新股发行中香港发行部分获得轻微超额认购，相当于香港发售原定股数0.24亿股的约1.5倍。同时，美团点评确定IPO最终定价69港元，扣除相关发行开支后共计募集资金325.6亿港元（约合41.5亿美元）。

今日（9月20日）9时，美团点评在香港联交所主板开始买卖，股票代码3690。开盘后，美团点评大涨，市值突破4000亿港元（约合509.9亿美元），超越京东（逾386亿美元）。

大家好，多谢各位，今天美团点评在香港交易所挂牌我们非常高兴，借这个机会我想感谢很多人。

感谢在过去一年里，有3.4亿在美团上面花钱的人，我们相信我们每个人每次花钱，都在投票想要的生活。我还要感谢过去一年里，有470万的全国各地和美团合作的商户。

我还要感谢每天活跃在大街小巷的60万美团外卖的骑手，我想感谢我们全公司五万多位员工，还有过去十几年里，曾经为公司做过贡献的老员工。

另外，还想感谢，所有曾经是我们的投资人，现在依然是我们的投资人，以及今天和从今往后，将会成为我们投资人的人，我们会努力为股东创造价值。

另外，我还要感谢一个特别的人，苹果公司的创始人乔布斯，如果没有苹果，没有iphone，没有后面的智能手机，没有移动互联网，我们今天所做的一切都是不可能实现的。

最后，感谢港交所，多谢大家。