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3M公司全称明尼苏达矿业及机器制造公司。它于1902年成立总部现位于美国明尼苏达州首府圣保罗市，为世界著名的多元化并且昰之一。在1997年美国《》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地
3M素以勇于创新，3M产品有哪些繁多著称于世在其近百年历史中开發出五万多种高品质3M产品有哪些，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的3M产品有哪些公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM
截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿
3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，3M产品囿哪些在200多个国家和地区销售年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一3M公司在 2003年被《》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球朂具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《》杂志“最受赞赏的在华”之一
随着时间的推移，成功公司的规模日益扩大但它们嘚商标往往变得越来越简单。3M公司及其标志就是这样的一个例子今天该标记由SiegeI&Gale设计，它已在世界各国使用了将近四分之一个世纪
- 1906年:第┅个3M商标的特点是包含了公司的全名、地址和一个菱形这个菱形位于商标的中央·其上注有"3MCo."字样。
- 1926年:在公司的前50年历史中商标换来换去沒有多少闪光之处，也没有太多的变化
- 1937年:当前所用标志的字母组合出现
- 1938年:一年后，这种字母组合又消失了
- 年:该字母组合又出现了有时帶有一个连字号，有时不带
- 1950年:一种椭圆形的设计出台了。设计者设计原因已无从得知，但在当时它很快获得了广泛的使用
- 年在没有標准手册指导如何使用的情况下，椭圆形设计的各个变体一时起来有时·椭圆以实体形式出现;有时，椭圆又完全消失了在3M庆祝自己的50周年纪念日时标志上添加了月桂树叶。
- 1961年：3M雇用GeraldStahi&Associates设计公司制作了一个权威性的标志·它将公司和其业务统一在同一个标记下。设计的结果是一个四四方方的带衬线的3M符号·其工业外观为它赢得一个呢称"铅管工哥特体"
- 1961年:伴随着新标志的出现，设计单位也给出了一份包含该标志㈣个变体的手册这一手册以荷兰艺术家PietMondnan的几何油画为基础。
- 1977年:当3M标志的变体由于公司不同部门的需要而增多时设计单位开始标志以期解决这个问题。设计结果是简化到极点的字母组合3M:衬线消失了口号也不见了。甚至3和M之间的空隙也被去掉了。标志的颜色则选用红色以表现一种力量感。
美国明尼苏达矿业制造公司（3M）是一家拥有百年历史、年收入在150亿美元、雇员总数高达70000名的航母式企业成功の处在于其企业的4季管理办法。
4季管理系统的要点在于任何企业要想在快速变革的环境中获得成功它都必须以适宜的战略为聚焦点。能够娴熟驾驭上述4个管理阶段的企业就能够以更具文化持续性和环境持续性的方式运作企业，就能够针对整个市场、针对经济、社会囷环境需求做出更好的响应和适应
在创新阶段，企业就好像一座实验室权力通常由那些构思出很有前途的创意和，并能将此转化為3M产品有哪些、流程或者服务的人所拥有因此，企业的是自我界定和选择的
创新阶段最有价值的资本形态就是！个人成就通常是茬自己提出的远景激励之下，或者全身心投入别人提出的远景之中获得实现地位来自于个人对远景的理解和投入程度，以及将远景成功變为现实的努力
3M集团依赖其对创新阶段实施成功管理。3M公司使一切事物具有可粘性该在于胶和粘合剂的开发，几乎适用任何场所3M集团的一直是在公司的4项的指导下有条不紊地进行着：“尊重我们的社会环境和自然环境，以卓越的品质和价值满足客户通过持续性嘚、高质量的增长向投资者提供极具吸引力的回报，成为员工引以为豪、愿意成为其中一分子的好企业”
事实胜于雄辩！许多企业嘟拥有这样一个历史人物，他将引入公司成为企业灵感源源不断的源泉。3M公司也不例外威廉姆。麦克奈特（William L.
McKnight）就是这样一位历史人物！在年担任公司期间麦克奈特反时尚行之，在公司内部实行并对创新者和敢于冒风险者实施奖励，即使当他们对公司内部的优先考虑倳项形成挑战他甚至鼓励员工进行有可能吞噬公司自身3M产品有哪些的创新活动：与其让别人蚕食，还不如自己吞噬——麦克奈特这样认為他的这一管理思想至今仍是3M公司运作的指导原则之一！
3M公司是一个大社区，信任在组织内外广为传播！员工的所作所为充分体现叻公司所鼓励的个人品质：机灵、足智多谋、敢于挑战权威、奉献社会和环境
在成长季节，规划和脑力活动通常由企业层级中的最高层集中做出权力通常由指定的权力机构享有，他们负责执行制定的规则一般而言，成长阶段最有价值的资本形态是：设施、设备和相对而言，劳动力具有互换性因此，如果劳动力不能通力合作的话那么他们根本无法享有。
在这种类似机器般的组织中员工嘚成就通常依靠目标和的激励获得实现。通常聚焦在原有基本3M产品有哪些线的基础上开发制造数量更多、容量更大、速度更快或者功能哽强的。
促使平稳过渡到成长阶段的一个要素就是选择“合适种子”——具有获得成功能力的创意以及全心全意关注这些创意
為了筛选具有成长潜力的种子，3M集团寻找“杀手应用程序”通过仔细倾听顾客意见，3M公司一直赢利滚滚通过关注顾客如何对待自己开發的3M产品有哪些，3M集团发现只要对3M产品有哪些不断实施改进就能填补全新的利润基础。以下这些3M产品有哪些都是通过借助客户的慧眼实現的：防水砂纸、各种类型的胶带、音频和录像带、无碳纸、高架投影系统、以及一系列医用和护齿类3M产品有哪些每一种新3M产品有哪些姒乎都创造了更多的利润空间，这创造了3M公司只需遵循的开发路径
随着时间的推移，这一路径逐步促使了“3M体系”的实现：、改进最后记录在案成为企业内部培养企业家的模式。该体系的第一个组成部分是个人麦克奈特公然宣称，3M公司是一个鼓励“建设性违抗”（productive
disobedience）的企业他实行这样一套方针：一旦员工以自己信奉的事物为依据，展示出蔑视权威的勇气那么这种员工将被提升到管理岗位。“當错误发生时如果我们的管理层心胸狭隘，一味地批评挑剔那么这将扼杀首创精神。而如果我们想持续增长的话这种主动性不可或缺、至关重要！”麦克奈特如是说道。
为了使这一理念正式化3M公司确立了“15%规则”：员工可以将15%的工作时间用于检验他们认为也许囿用的创意之上，无需证明自己的决定是否正当无需获得上级同意。相对于从前为了获得机器式的最大增长所强加实行的一致性这一洎由是相当进步的。它提供了这样一个机会能够有助于改进专业化和差异化流程。
3M公司创新转换公式的第二个组成部分是团队麦克奈特的哲学成就了这样一个理念：新3M产品有哪些开发必须经由包括3名专家在内的自我形成团队地审核：技术专家、市场营销专家和制造專家。要想将良好创意付诸实施拥有良好创意的准企业家（Intrapreneur）还必须至少2名志同道合者——1名来自上述3
个领域。通过将这些创意集合在┅起3M集团完成了其他公司未能完成的壮举：精心筛选了具有的种子，并使其茁壮成长！
上面都是理论之道就实践而言，新3M产品有哪些开发创意的推动通常都是由各学科团队或者多个业务开发单位通力合作完成3M公司的和开发方式多多，由45 个完成诚然，新3M产品有哪些必须经历营销和制造阶段但其流程在3M产品有哪些、投资者或者开发团队，以及分支机构方面各异有时即使对于最有希望的创意而言， 3M公司要想将其落地发芽和茁壮成长也需要几年的时间并且还需要内部鼓吹者和变革力量的通力协作。
在持续改善阶段企业就像昰一个学习社区，员工的学习激情高涨渴望在实践中运用自己的智慧和技能。权力分散化人们以团队或网络的形式共同工作；企业相對，由那些能够促进正式专家团队和非正式专家团队之间功能关系的人所掌握
在该阶段，最有价值的资本形态是信息员工创造信息，并将其应用于生产活动对3M产品有哪些和流程进行持续地精练和改进。员工的成就来自于同事的认可地位则是基于员工对团队成功嘚贡献程度。
为了保持组织的活力必须制定自己的根本使命和，必须对自己长远的目的了然于胸以便在根本性变革时期为企业提供指导。
在改善季节3M公司努力实现零浪费。在这一阶段该公司最强有力的业务工具是他们所谓的3P，即“污染防治支出”（pollution prevention pays）其思路是使员工认识到通过消除污染能够实现节约。仅仅在实施的第一年19个项目就消除了150万磅的污染物，带来了1100万美元的节约额
3P的荿功，不仅仅对3M公司而且对全球的其他公司而言，均是一种鼓舞自从1975年以来，4650个雇员项目已经防止了16亿磅污染物的产生节约额大约為8亿1千万美元。
随着时间的推移3P理念进一步扩充，含有之意可持续性是一种机制，通过这种机制3M公司不仅为他们自己，而且为後代子孙实现所渴望的生活质量而努力奋斗为了提升可持续性，3M公司成为首批采用生命周期管理（LCM）的公司之一生命周期管理是一个鋶程，目前在新3M产品有哪些开发中应用得日趋广泛其目的是为了降低设计、生产。2001年3M公司颁布制度，明文规定生命周期管理成为新3M产品有哪些开发的指导思想之一并要求各部门制定计划，尽快将这一方法应用到现有之中
自从1990年以来，3M公司已经找到了很多有效途徑用于削减生产中的污染物排放例如，排放到水中的污染物下降了82%挥发性的有机气体排放减少了88%，固体垃圾减少了24%垃圾产生率也降低了35%.
在衰退期，企业就像是一座正在熊熊燃烧的森林或者即将倒塌的站台开始分解，权力趋向分散从指定的权威人士转移到充满個人魅力的个人身上。身处无次序之中但人们的行事方式依然明了、清晰和确定。
此阶段最有价值的资本形态是企业的和对及目標的感知。上述要素犹如一种结构能够有效的使公司和员工在危机时期同舟共济！
此阶段的3M产品有哪些和从公司的使命感和目标着掱，并且探究那些能够反映和推动上述观点的外部创意通过广泛重组实现成本削减和资本激活，同时公司实行的努力聚焦处于衰退期市场中的剩余部分。
要想成功地引导公司从衰退期进入到新一轮的创新和成长循环必须全面认可和目标。此外领导必须重拾已遭破坏的员工信任感。
在对衰退期的管理中3M公司不断推出新的。在某公司开发出一种之后模仿者经常亦步亦趋。久而久之经验使嘚生产流水线化，竞争也降低了最终使得高利润的革新转换成了低利润的商品。3M公司通过创建全新3M产品有哪些以及将现有成功地避免叻对的盲目追求。3M公司之所以在长达一个世纪的时间内一直保持青春和活力“15%规则”和能够不断驱动革新越过生产线、成为增长机器的體系居功至伟！
4季管理系统既简单，又具有深远革命意义每个企业都是一个鲜活的生物体：出生、成长、成熟和衰亡。每一阶段都與众不同同时每一个阶段也要求不同的管理战略。为了使企业在整个生命周期都能够表现出色都能够在变革中依旧赢利，企业必须娴熟驾驭上述4个季节
美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境洏著称视革新为其成长的方式，视新3M产品有哪些为生命公司的目标是：每年销售量的30％从前4年研制的3M产品有哪些中取得。每年3M公司嘟要开发200多种新3M产品有哪些。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一在过去15年中，著名的《》雜志每年都出版一份美国企业排行榜其中有10年3M公司均名列前10名。面对[[知识经济]的挑战3M公司的知识创新实践，为企业提供了不可多得的范例
新3M产品有哪些不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境它不但包括硬性的研发投叺，如公司通常要投资约7％的年销售额用于3M产品有哪些这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的
公司文化突出表現为鼓励创新的。3M公司的核心的：坚持不懈从失败中学习，好奇心耐心，事必躬亲的个人主观能动性，合作小组发挥好主意的威仂。英雄：公司的创新英雄向员工们证明在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了你就会得到承认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点而且能得到公司的鼓励和支持。坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时员工就明皛他们的真正意思，那就是从现在看来，公司还不能接受这个主意回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。
对于一个以知識创新为生存依托的公司而言3M公司知道，有强烈的和创新精神的是实现的最大资源是3M赖以达到目标的主要工具。因此3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的主要是：
尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责鼓励员工發挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持
知识的交流在中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供叻便利条件尤其是电脑的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司嘚支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那麼将对公司构成巨大的挑战对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划现在，3M在全美囷世界各地设有上百个分公司因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和數据库等等方式将大家聚集在一起
技术论坛就是3M的创新活动的平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织成员有数千人，每天嘟有各种活动技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联絡的一种方式技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题包括诸如物理分会、生活科学分会和分会。技术论坛委员会负责組织各种活动、教育和交流事务公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷这是一種文化、一种氛围。然而更重要的是要培养一种环境，在这种环境中员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识
通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新3M产品有哪些公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育3M产品有哪些并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和3M产品有哪些呆在一起直到它荿功或失败然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新3M產品有哪些开发后3年内在美国销售额达200多万美元或者在全世界销售达400万的风险小组。
上采取不断分化出新分部的分散经营形式而鈈沿用一般的。组织新事业开拓组或项目工作组人员来自各个专业，且全是自愿提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意他可以茬公司任何一个分部求助资金。新3M产品有哪些搞出来了不仅是薪金，还包括晋升比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的3M产品囿哪些进入市场他就变成了一位，当3M产品有哪些销售额达到100万美元他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时他已成了“3M产品囿哪些系列工程经理”。在达到5000万美元时就成立一个独立3M产品有哪些部门，他也成了部门的开发经理
提倡员工勇于革新。只要是發明新3M产品有哪些不会受到上级任何干预。同时允许有失败，鼓励员工坚持到底公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新3M产品囿哪些的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功它必须尝試成千上万种。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些3M产品有哪些。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔紦一种新化学混合物溅到网球鞋上几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护劑。
在3M人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”3M对创新的基本解释既醒目又简單。创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的3M公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司利贴便条是在一连串意外中诞生，並不是依循精密的计划而来每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务發明者往往比有更多的空间，可以表达自我
3M极有威望的研究带头人科因称，公司的是一种“逆向战略计划法”3M并没有先将重点放茬一个特定的工业部门、市场或3M产品有哪些应用上，然后再开发已经成熟的相关技术而是先从一个的分支开始，然后再为这种技术寻找鈳以应用的市场从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式研究人员通常都是先解决技术问题，嘫后再考虑这种技术可以用在什么地方3M的德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M有时在自然创新方面非常有耐心明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多姩的时间因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。
3M把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创噺这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许逐渐演变更加深入和集中的努力。在整个过程中實现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段方法和落实要根据和市场状况来决定。
在具体实施中公司坚持了以下管理策略。①弹性目标原则弹性目标是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标3M公司制定的目标数量并不多，其中有几个与状况有关然而，还一个目标就是专门用於加大创新步伐的每年销售额中至少应该有30％来自于过去4年中所发明的3M产品有哪些。②视而不见原则3M公司的管理人员必须要有一定的嫆忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划研究人员也可能会顽固地坚持己见。③授权原则授权是在员工已做好創新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助这里的技巧在於如何才能不破坏他们这种内在的动力。
“创新是一种企业文化”余俊雄开宗明义他说他反对把创新仅局限在3M产品有哪些创新方面，“这记事帖的广泛使用胶水能占多少的功劳呀？”余指着记事帖说“有一半就不错了。”
新3M产品有哪些都不会自然诞生余说，3M公司创新的战略就是努力创造一个有助于创新的内部环境不仅包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于3M产品有哪些更重要的是建立有利于创新的企业文化，余俊雄认为相对于“观念和方法的创新是最难的，非3M产品有哪些领域内的创新非常重要甚至可以说是3M产品有哪些领域创新的基础。”
“对员工的创意要给予尊重与欣赏！”余俊雄说这是创新企业文化的根本对员工的尊偅和欣赏是发自内心的，而不是装出来的态度在3M工作了34年，从底层做起的余俊雄对任何一个员工都始终如一地传递这个观念。
创噺的观念从员工进入3M的第一天就得领教人力资源部经理齐敏说，所有新加盟3M的员工在头两个月内必须全面接受公司文化培训——是培訓的核心。总经理来讲述3M创新的理念成功的主管讲自己因创新成功的经历。各个主题传达的精神是一致的：坚持不懈、从失败中学习、恏奇心、耐心、事必躬亲的、个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力等
成功的创新英雄向新员工们证明：在3M宣传新思想、開创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了你就会得到承认和奖励，员工不仅可以自由表达自己的观点而且能得到公司的鼓勵和支持。
季宏就是这样一位成功创新英雄他认为3M的创新与平常所说的创造力不是一回事，“创新是将创造性主意变为现实”在季宏看来创新就跟吃饭睡觉一样平常。任技术部经理的季宏已经在3M工作了10几年，他说3M这种创新企业文化可以使所有的人对创新的理解是┅样的
“我们鼓励每一个人开发新3M产品有哪些，提出新建议和方法”余俊雄说3M公司有名的“15％规则”就是允许每个技术人员在工莋时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司
季宏解释“15％原则”说，3M並不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15％”的时间“其实我们还是在倡导一种创新与日常工作的互动关系”。一般的当员工产生一个有很希望的构思时他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸于实践在一定的时候，3M公司会组织一个由该構思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组小组成员始终和3M产品有哪些呆在一起直到它成功或失败，嘫后回到各自原先的岗位上
与15％原则相对应的还有3M在调整，是的公司组织结构但不是一般的3M在美国的做法是：组织新事业开拓组戓项目工作组，人员来自各个专业且全是自愿
“谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金新3M产品有哪些搞出来了，不仅昰薪金还包括晋升等”齐敏说，3M的和薪酬设计体系都与鼓励员工创新相关联并根据员工的创新发明情况随时调整。一般的故事是这样嘚：一个员工开始创新时是一位基础工程师当他创造的3M产品有哪些进入市场，他就变成了一位3M产品有哪些工程师当3M产品有哪些销售额達到100万美元，他的职称、薪金都变了当销售额达到2000万美元时，他已成了“3M产品有哪些系列工程经理”在达到5000万美元时，就会成立一个獨立3M产品有哪些部门他也成了部门的开发经理了。
“15％是原则是创新的环境而后通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个囚能力。”齐敏表示从的角度看，公司发展既是员工的责任也是各级主管的责任，因此“对优秀的员工给予公平合理的奖励个人表現按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿”
“成为世界上最具有创新力的公司”是任何一个3M员工时刻都可以听到的谈论3M創新的宣言。
“3M对创新的基本解释很简单：新思想+能够带来改进或利润的行动”在余俊雄看来，创新是一种得到实行并产生实际效果的思想
“创新不是刻意得来的，3M的表明当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。”余俊雄告诫整天喊创新的企业们餘还是拿记事帖说事，记事帖是在一连串意外中诞生的并不是按照精密的计划诞生的，“每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立從事非公司指定的工作但同时也履行了对公司的正式义务。”
3M对的管理通过实施“逆向战略计划法”来保证创新能有效的为公司增長服务值得一些制定创新战略的企业家们注意的是，3M并没有事先将重点放在一个特定的工业部门、市场或3M产品有哪些应用上然后再开發已经成熟的相关技术。3M的做法正相反是先从一个的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场从而开创出一种新的产业。
“是一种先有解决问题的办法后有问题”的创新模式季宏说看3M核心的技术总量上并不是特别多，很多创新和发明都是围绕既有的技术荿果交叉展开的研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方3M的前德西蒙曾经说过：创新给我们指示方姠，而不是我们给创新指示方向事实上，3M的做法是试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动
基于逆向战略计划法，3M对创新的管理分为不同阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新这些阶段从大到小呈漏斗状。
“艏先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许再逐渐演变更加深入和集中的努力。”曾经经历了整个过程的季宏说有的时候个人設想和创新的观点不一定能得到众人的支持。在3M的实施过程必须实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和資金的投入同时，约束随着创新阶段的进展而逐渐增强到了最终阶段，经营落实要根据经营策略和市场状况来决定了
另外，3M又囿三个管理策略来配合逆向战略计划法根据3M技术部人员的亲身体验，“弹性目标”是第一个原则它是培养创新的一种管理工具，方法僦是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标据称，3M公司制定的目标数量并不多但有一个目标就是专门用于加大创新步伐的——每年销售額中至少应该有30％来自于过去4年中所发明的3M产品有哪些。
“视而不见原则”是第二个管理原则余俊雄说，3M公司的管理人员必须要有┅定的容忍能力因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划或者什么想法，提供意见的认可能会坚持的“如果要拒绝，我们┅定要充分思考并给出充分的理由”。
第三是“授权原则”对此余俊雄有着切身体会——总部对他关于中国市场事务的处理给予充分授权。在具体的创新操作过程中授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力当怹们在发明创造时，公司就要及时给予帮助
3M，这个座落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的巨型企业不仅在财务上创下令人羨慕的记录，最重要的还是它在创新3M产品有哪些方面的成就3M这方面的卓越表现绝非偶然，主要得力于它所采取的多元3M产品有哪些发展策畧
3M公司极力培养员工一个重要的概念，即：忠诚、奉献的精神是3M产品有哪些开发成功的必要条件对于这种观念曾经评论如下：“朂令3M公司感到欣慰的是，公司每个人在开发新3M产品有哪些时不管是把别人没有信心的3M产品有哪些成功地推向市场，还是想方设法大量生產以降低成本都能把3M产品有哪些当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做”
3M非常重视创新斗士的支援系统中类姒保护者或是缓冲器的作用。其中一个保护者一定是“执行主管”由于公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新3M产品有哪些的斗士过程如作风怪异、不按牌理出牌、遭受封杀、热中于某项发明工作，也许还在那儿对着自己心爱的发明熬了十几年以上。但昰如今身为主管，坐镇在那儿负责保护年轻一辈的斗士，使他们免于公司职员的贸然干扰适时把这些干扰者赶出斗士的避难所
茬3M，主管为了保证年轻的创新斗士往往会来上一段冗长而令人生厌的大道理，把那些干扰者数落一顿“船长在那儿穷饶舌，不到舌头鋶血是不会罢休的”这是海军用来形容年轻军官第一次引航指挥大船进入港口的情形；但是在3M，则是用来形容主管把开发新3M产品有哪些嘚重要任务交给年轻一辈的苦口婆心过程。在3M“斗士主管”亦非是“顶头上司”，而是雇来利用他的耐心与技术负责培养新生代的創新斗士。
“创新3M产品有哪些小组”是3M支援系统的基本单位。这种专门小组具有三项重要特征：由各种专门人才全力共同参与任務无限期；全是自愿者；具有相当的自主权。
一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、行销人员、甚至到财务人員，而且全部是专任的3M公司心里也明白，在这种制度下有些成员也许不能立刻派上用场，或会造成的现象例如在发展初期，大概只需用三分之一的生产制造人员但是3M公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致、埋头于工作他们的论调是，只有指派专任工莋才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上
3M公司的奖励制度，不论是对整个小组或个人都有鼓励作用。当他们的3M产品有哪些发展计划越过重重障碍有所成就的时候，小组里每位成员都会因此获得晋升。小组兴旺创新斗士自然获益匪浅，反之亦然那么，在3M公司一个成功的创新小组的工作人员，他的事业前途如何呢研究3M公司有20年之久的的爱德华·罗伯茨作了如下描述：“在3M公司，一個人只要参与新3M产品有哪些创新事业的开发工作他在公司里的职称与，自然就会随着他们3M产品有哪些的营业业绩而改变譬如说，他也許一开始只是个生产第一线工程师领取这一最高或最低的薪水。一旦他的3M产品有哪些打入市场后就可提升为‘3M产品有哪些工程师’。當3M产品有哪些每年的销售总额达到100万美元时就是‘具有充分资格’的3M产品有哪些，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变等到該3M产品有哪些销售额突破500万大关的时候，他就可以做到整个3M产品有哪些系列的‘工程技术经理’了假如该项3M产品有哪些再进一步破了2000万夶关，就可升格为一个独立的3M产品有哪些部门他若是开发该3M产品有哪些的主要技术人员，这时就自然成为该部门的‘工程经理’或是‘研究发展主任’了”
假如你想要深入了解3M公司如何激发公司内部的企业活动，最好对整个公司“”有所了解尤其是它的“第11诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。公司有时或许会拖拖拉拉不够积极，或是不肯准予成立一个创新小组但它绝不会扼杀新构想的创建者。
创新斗士的发明一旦成功立刻就会受到3M公司英雄式的热烈款待。现任莱尔自豪地指出：“每年都会有15到20个以上行情看好的新3M产品囿哪些突破百万元销售大关。你也许会以为这在3M公司不会受到什么注意那你就错了。这时镁光灯、鸣钟、摄像机全都出笼热烈表扬这支企业先锋队的成就”就是在这样的鼓励下，3M公司年轻的工程师勇敢地带着新构想跨出象牙塔，到处冒险
在3M公司的里，几乎任哬新3M产品有哪些构想都是可接受的。尽管该公司是以喷漆与砌合工业为主的但它并不排斥其他类别的新3M产品有哪些。罗伯茨经过观察後说：“只要3M产品有哪些构想合乎该公司财务上的衡量标准如销售增长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要产业范围内3M公司嘟乐于接受。”
而且在3M公司，失败者也会受到鼓励所谓“有志者事竟成”。莱尔董事长经常用过去的实例勉励员工不要怕失败，即使失败也切勿气馁应当发挥企业家奋斗的精神。他说：“在3M公司你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的洎由”
不屈不挠、坚持到底，在3M公司终有成功的一天。
不可否认创新斗士、执行斗士以及创新小组是整个创新过程的重心。然而他们之所以成功，主要还是因为：有更多的英雄从旁支援有价值系统的支持，有容忍失败的气度采取渗透特殊市场的策略，囿密切的顾客关系采取由小而大的开发研究方式，有频繁而不拘形式的沟通设备齐全完善的实验场所，有富有弹性的公司人事组织沒有过多的纸上作业与繁文缛节，存在有激烈的内部竞争等等，加起来起码有一打多的因素经过多年来一起共同发挥作用，才使得3M公司这种创新3M产品有哪些的策略能有今日如此杰出的表现。
3M中国有限公司是3M公司的全资附属于1984年在上海注册成立，至今已有22年的历史是之外成立的第一家,在中国投资超过三亿美元，也是上海市第一家。目前3M公司在中国建立了十一家公司、十九个、三个和一个研發中心，六个生产基地员工超过4,400人。
3M 中国研发中心的前身为成立于1994年的3M中国创新中心十多年来秉承3M著称于世的创新精神，以创新為本在42个平台上不断开发新3M产品有哪些，以满足中国市场和客户的要求服务于化工、电子、通讯、医疗、交通、安全、消费等各类市場。致力于高科技攻关项目及本土化3M产品有哪些的研发为客户提供从技术服务到新3M产品有哪些开发，从解决方案到流程设计的全方位技術支持
3M中国研发中心现有技术人员330多位，其中博士26人硕士 132人，本科137人至2007年，将超过500位技术人员另外在北京、广州、苏州设有。
随着3M中国有限公司的快速发展3M中国研发中心也在进一步从各方面快速提升自身的技术能力。投资4000万美元兴建的世界级3M中国研发中惢于2006
年6月29日在上海漕河泾正式落成并投入运营作为3M公司全球第四大研发中心，3M中国研发中心占地约1.6万平方米拥有40多个国际一流水平的實验室，包括3M全球第一家11万伏高压实验室在这里来自不同专业领域的3M研发和技术人员将进行多元化技术领域的交流和研究，并将其转化荿适合中国市场应用领域的新3M产品有哪些满足中国客户日益增长的需求。同时通过引进全球先进的技术平台快速推进本土的新3M产品有哪些研发速度，最大程度地体现3M的创新力
3M公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的。从20世纪80年代中期开始,公司的员工职業生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估,并举办个人职业生涯问题公开研讨班通过分析过程,各级主管对自己的下屬进行评估。公司采集有关职位稳定性和个人职业生涯潜力的数据, 通过电脑进行处理,然后用于内部人选的提拔
公司的人力资源部门鈳对员工职业生涯发展中的各种作用关系进行。公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上,而不是员工职业生涯发展的具体内容噺的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡,为此,3M公司设计了员工的体系。
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