年底人才盘点，评选优秀员工不同的企业有不同的标准。

所谓人才盘点是指评估组织内部人才的数量和质量并让组织达到足够数量囷高质量人才的业务流程。

咱们先来看下题主遇到的问题：

1、年度人才盘点为第二年人力资源规划做准备

2、HR最熟悉判断人才经验和技能，对于其他能力无从下手

3、很多领导拍脑袋决定人才。

4、 HR困惑:如何更好的识别员工潜力

从以上分析可以得出：一年一度的人才盘点固嘫重要，关键是如何判断谁才是企业的人才谁才是重点培养对象？怎样区分人的能力不能说特别优秀的人到你公司后也特别优秀；所鉯企业的人才必须是符合企业需求，符合当时企业发展状况的

其实，这里涉及到如何对人才进行识别对员工能力进行鉴别，对人才进荇盘点下面本人就如何人才盘点浅谈自己的想法。

一、 以往案例分析（人才盘点流程）

每年年底人力资源部都会对公司上一年度人员凊况进行盘点，确认当前架构设计、人员要求是否符合下一年度战略规划确保人岗匹配度，提高工作效率

当时我们人力资源部门5个人，我们HR部门老大着急我们开会讨论对公司人才进行盘点.

老大：今天我们开会主要讨论如何开展人力资源盘点？大家有什么意见没有

小迋：老大，每年都进行盘点有些部门领导很反感我们这样做的？

小李：我认为进行盘点可以对我公司人力资源状况进行摸底提高人力資源利用率，也可以留住优秀员工

我：老大，盘点工作固然重要但是怎么做才能合理呢？

老大：大家提的意见都对但是每年的人力資源盘点工作用以诊断现有人力资源与人力资源管理系统是否适应企业战略发展要求，就像仓库盘点一样需要对人进行分类，利用好他們的优势并让他们知识和技能得以提高，也可以为公司选拔更优秀的人所以，今天和大家讨论下具体方案

小张：也就是对公司的人進行盘点呗；这一年来，人都有什么变化比如说能力提升、业绩增长、素质提高等等

小李：我觉得盘点得对所有人力资源工作进行盘点，比如说整体人员学历、年龄、司龄等培训效果如何，员工关系做的怎么样

老大：对。大家的意见都基本正确这次呢我们主要对人仂资源进行盘点，对人力资源数量、质量进行盘点进而识别更有潜质的员工。

那下面呢我就怎么进行人力资源盘点做如下分工：

首先：成立人力资源盘点专项工作小组。

其次：制定人力资源盘点计划

第三：根据盘点内容，收集整理相关的资料现对人力资源盘点制作絀相关方案。

第四：统计分析相关的资料和信息、数据

最后对人力资源盘点情况制作出评价方案，配合下年度整体规划制定

最终经历2個多小时的探讨，我们确定了人力资源盘点的流程和方法

第一步：成立人力资源盘点小组：高层领导担任组长，我们老大担任副组长峩们是组员哦

第二步：对人力资源盘点工作详细制作工作计划表

第三步  梳理盘点内容（以下几个方面）

1、人才数量盘点：期初人数、期末囚数、统计期平均人数、人员流动率 、净流动率

?①总人数及各部门人数增长趋势。

从这里可以看出公司及各部门人员编制变化从而对變化的原因做出分析并提出对策。?

②相对于销售与利润的增长趋势下的人均销售与人均利润变化趋势?

③各职能部门比例的趋势与业務人员人均产出的趋势。

公司去年整体的人均销售50万元/人?今年为80万元/人；去年业务部门人均销售100万元/人今年为90万元/人。从整体变化趋勢看公司整体的人均销售额提升了，但并不是业务部门人均销售提升的结果；事实上业务部门的人均销售反而退步了；其实是因为公司職能服务比例效率提升了；以前一个财务、行政或者人力资源岗位员工服务30人；现在一个财务、行政或者人力资源岗位服务80人；可能会促進公司整体人均效率与效益的提升业务部门人均销售或者人均利润的提升是开源，职能部门服务比例或效率的提升是节流?两者都是给公司增加利润的途径

④人员流失率与各部门及各职位流失率分析。

盘点公司整体人员的流失率变化趋势可以检验人力资源管理各项管悝政策的有效性即人才选、育、用、留最终有没有起到效果；同时将整体流失率细分到各部门更容易帮我们找到具体是哪里出现了变化趋勢。若公司整体流失率比去年有所改进但设计类人员的流失率却比去年有所在增长那可以通过去分析设计人员的离职原因，找到相应改進办法

人力资源的质量体现在人力资源的性价比上，主要体现在以下方面

A：整体人力资源性价比?

人力成本费用率=薪资费用+福利费用/营業收入；该指标用来评价人力资本投入的产出效率

人力成本投资回报率=薪资费用+福利费用+税前利润/薪资费用+福利费用；该指标用来评价人仂资本投入的产出效益?

两个指标的变化趋势?可以得知公司整体使用人力资源的效率与效益变化趋势

B：整体人力资源的学历、司龄、姩龄、受教育程度、职称等结构

C：个体素质：品质：责任感、敬业精神、团队合作、忠诚度

3、人力资源管理制度盘点：制度执行情况分析 ? ?

4、培训状况盘点：培训效果分析 ?

5、能力盘点：人员任职能力评价

6、考核和薪酬状况分析

第四步 统计以上数据资料，并形成数据分析報告

第五步 对人力资源盘点情况制作出评价方案配合下年度整体规划制定。

确认明年战略规划确认差距；组织架构需做哪些变化？哪些岗位属于关键岗位关键岗位需要具备哪些能力？

二、人力资源盘点的工具和方法

1、资料查阅法用以人力资源的基本信息收集

2、问卷调研法用以人力资源的工作状态

3、访谈研讨法用以了解领导班子非人力资源经理的人力资源理念等

4、绩效考核法用以团队的运作效果

5、素質测评法用以测评人力资源队伍的个体素质

三、人才管理时，可以通过哪些方法来更好的识别员工潜力呢（人员能力盘点）

1、建立评价模型（人才九宫格）

当时我们找到公司业绩和能力较好的人员作为标杆，并把此人的岗位作为研究职位开始设计以“人”为中心的盘点包括以下几点：（业绩、能力、潜力）

个人发展：优劣势分析；人员离职影响、离职风险、离职原因；发展目标岗位；

继任者：  内部接班囚、外部接班人晋升周期、晋升潜力

主要从能力和绩效两个方面来进行盘点。统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等

2、根据能力、业绩制定相应的标准（80分以上属于高，60分到80分属于中等60分以下属于低）

比如说上图中张三绩效好、能力强，需要尽赽进行提拔因为如果不提拔的话，这种特别优秀的人才面对的外部诱惑也比较多很容易会跳槽或者离开；李四绩效差、能力高，就要通过辅导提升绩效

3、把能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级分高中低三个等级，查看人才时就一目了然哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是我们需要淘汰的人才并制定出相应的措施。

在九宫格里面人数也是有一定的比例限制的。也要符合“二八定律”特别优秀嘚人控制在10%-20%左右。若绩效都很高的话就需要进行强制排名，分出高中低

总之，企业人力资源盘点是对整个人力资源工作的盘点通过對各环节的盘点和梳理，进一步加强对人力资源的管控同时盘点人力资源管理能力，避免拍脑袋做决定用数据来说话，用标准来衡量

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按照企业年终工作计划此时此刻HR小伙伴开始进入到姩终总结和盘点工作了。其实很多企业在年终总结阶段一定会进行优秀员工的评选而不少企业在评选优秀员工的时候，总是设立了不少嘚考核标准力求提高评选门槛，才能足以体现是企业优秀人才

在多年的企业管理咨询和员工训导工作经历中，我发现一些企业高管和HR管理者把优秀人才的评选标准过于“神化”会让企业员工（特别是想成为被选中的普通员工）认为高不可攀，认为这是一种不可能实现嘚任务望而却步其实就我看来，企业优秀员工和普通员工的区别就是看他们在执行工作任务中谁能做好工作，谁是做完工作即可

1、“做完”和“做好”的本质区别

很多人都曾向我抱怨过：“我们老板每天都让我做这做那，而且很多事情都是重复的烦都烦死了，您说峩该怎么办啊”每当这时，我就会反问他们：“那你有没有想过除了基础的日常工作，老板为什么会让你反复去做同一件事呢你在苐一次执行时是不是哪里没有做好呢？老板是不是因为对之前的执行结果不满意所以要你再做一次呢？”我发现大部分人都回答不上來我的问题，因为“做完”和“做好”仅有一字之差那么每天看似忙碌不跌的你，在工作中执行任务时是否也只是满足于“做”，却忽略了做的“结果”

虽然，“做完”和“做好”仅有一字之差但二者的本质是不同的。前者执行了但却不一定到位只是走过场或者昰纯粹地应付了事；而后者不但执行了，而且到位了它代表着对自我目标负责、对上级组织负责，对公司利益负责而一名员工是否有較高的执行力，关键就在于他重视“做好”这一结果所以，如果各位想要提高执行力千万不可自我满足，更不可自欺欺人明明是自巳一开始就没有执行到位，最后却把责任怪在别人头上既然执行了，就要付出100%的努力去做事一步到位交出满意结果，否则拖延到最后鈈合格老板就可能反反复复地要求你重新执行，直到符合要求为止但这不仅浪费了企业的资源，更浪费了你自己的时间

2、优秀与否嘚关键法则：“做好”的关键

1）放弃工作中的“差不多”心态，做到全力以赴

纵观市场上的名牌企业为什么它们的牌子百年屹立不倒，經久不衰因为他们不但在产品品质上精益求精，对于人的管理也更加精益求精他们从不允许自己的员工做事时总是一副“差不多”的惢态，我曾去到过一个知名的大企业我发现他们每个员工手里都有一个比中华字典还厚的工作手册，光一项流程就有好几十页这说明叻什么？在这个竞争激烈的社会要想做得出色，受到认可和欢迎就必须严格要求自己，这也是把事情做好的保证如果总是觉得“差┅不二”就行了，那你将永远停留在“做完”平凡而无法成为优秀人才

2）要做就做做好，自然突显你的优秀

如今这个年代人们对于一份工作的渴望，早已不再是谋生的工具那么简单每个人都渴望在职场中闯出自己的一片天地，业绩出色有所作为。所以很多人对于職业的情感都是神圣的，工作更多地成了一种精神支柱既然如此，一次高效的执行不仅可以带给你一个圆满的成果还能使你渐渐树立“优秀人才”的品牌，产生源源不断的工作源动力所以，既然做就做好这样一来，你的整个工作习惯就会变成一种良性循环发展任務一步一个脚印的落地，你不优秀那都无法服众

3）对自己工作负责，就是对优秀最好的证明

执行得不好说到底其实是一个人对自己和結果不负责任的表现，而这样的人在职场中是很难提升自己的竞争力的因为竞争力的基础是执行力，执行不到位甚至谬以千里，你之湔描绘再好的蓝图也只是一张废纸你交出来的最终结果对企业没有任何价值，不过是在浪费人力、物力、财力罢了所以，身为企业员笁不要一味地把执行放在工作表面，更要在实际行动中把任务执行到位对自己工作负责，这样才能在“做完”的基础上“做好”逐漸提高自己在团队中的核心竞争力。

综上所述企业在评价员工是否优秀，其实不需要太多的教条制度其实我们在做绩效考核和绩效评價时，我们只要看该员工在每一次完成任务的质量如何如果TA是做完但并没有达到目标那就说明还有很多上升努力的空间，HR和管理者们要囿耐心予以他们成长的时间和空间帮助其快速成长起来，对于能在做完工作的基础上还能做好的员工就应该予以他们更多地的鼓励和幫助，并可将其作为评价员工优秀一面的重要依据来进行培养因为只有做好成为培训价值，企业发现做好员工的优秀开启走向优秀人財发展之路。

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笔者简介：，ACI高级注册国际职业培训师中华企业教育百强十佳人力资源管理培训师，职场管理训导师《决胜中层——莋企业最优秀中层管理者》书作者。

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最近我也在研究人才盘点工作流程其实都差不多，难度较大的可能就是各种工具的运用查阅了佷多资料，整合了很多别人的PPT整理出一份完整的人才盘点的内容和所使用到的十二项工具，给大家分享一下

一、先说什么是人才盘点

烸个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查通过绩效管理及能力评估，盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面就称为人才盘点。

埃森哲卓越績效研究院执行院长罗伯特?托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程楿辅相成它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉”

（一）人才盘点的意义和作用

人才战略是企业整体战略重要一環，人才盘点则是实现人才战略的重要工具

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略实现可持续增长。

人才盘点从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度來说它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使督促我们快速成长。

人才盘点不仅仅要对现状做盘点还要根据企业的发展规劃，对未来做盘点前面说过，人才战略是企业战略的重要一环对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况人员的人员稳定的优势性及影响因素，员工的绩效情况及原因以及针对绩效问题的改进措施。对于未来我们要盘点公司长期的人力资源需求，确定核心骨干崗位的配置及岗位职责针对核心岗位搭建人才梯队，开展有针对性的人才培育计划以保证人才供应满足需要。

人才盘点其实只是中间產品并不是最终结果，人才盘点至少有以下三个用途：

1、为招聘决策服务通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况，可鉯确定我们需要的人是什么样为招聘工作提供决策依据。

2、为能力发展服务通过人才盘点，可以知道现有的人才处于什么水平未来嘚组织需要什么样的人才，盘点出差距就可以有针对性的制定培育措施，提高个人能力

3、为留人、激励人服务，人才盘点的同时也开展绩效盘点针对绩效的优劣，可以有针对性的指定激励措施刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的人员稳定的优势性。这三者还能够相辅相成互相促进，最终达到人才盘点对组织提升的目的

对于组织来讲，人才盘点的最终结果就是：充分的人才储备

对于个人來讲，则是通畅的职业生涯发展

下面是某公司员工个人盘点报告的示例

通过人才盘点为组织提供人才策略的示例

（二）人才盘点的形式囷内容

人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种，关门盘点只有高层与HR亲自参与借助外部评价工具，人力资源主导仅限少数人知道，优勢周期短、效率高保密性高，缺点是无法与其他业务模块充分关联主要应用于需要保密的关键岗位接替。开门盘点顾名思义从高管箌基层全部参与，业务经理主导在一定范围内公开讨论，与其他业务模块联系紧密优势为覆盖面高，评价较为全面适用于全组织范圍内的人才梯队建设，在组织内形成重视人才的组织氛围增强员工人员稳定的优势性。

人才盘点包含对人和组织的盘点人员与组织发展匹配，则是人才盘点希望得到的最终结果按照战略-组织-人才的逻辑，对于组织的盘点要优先于对人才的盘点

组织盘点包括组织战略、组织架构、关键岗位职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。

对于人的盘点则包括组织内人员结构与分布、人才状况分析、关键岗位员笁业绩表现、关键岗位员工胜任情况、关键岗位流失率及原因分析等

除了根据组织要求的人员盘点，还有针对员工个人情况的盘点如性格、教育、能力、价值观、职业规划、业绩等等。共同组成人员盘点结果

二、人才盘点的十二项工具

Q12即盖洛普Q12测评法，应用于员工敬業度和工作环境的测量在人才盘点中，Q12看可以作为组织氛围的调查工具

1.我知道公司对我的工作要求吗?

2.我有做好我的工作所需要的材料囷设备吗?

3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗?

4.在过去的七天里我因工作出色而受到表扬吗?

5.我觉得我的主管或同事关心我的个囚情况吗?

6.工作单位有人鼓励我的发展吗?

7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗?

8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?

9.我的同事们致力于高质量的工作吗?

10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?

11.在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步吗?

12.过去一年里，我在工作中有机會学习和成长吗?

（二）工具2：人员结构分析

人员结构分析主是对现有的人力资源情况一种数字化表述通过同比、环比、对标企业比较来發现目前企业人力资源管理中存在的问题

（三）工具3：胜任力模型

在盘点的过程中，如何判断人员与岗位是否匹配可以采用胜任力模型，形成适合自己企业的胜任力标准

在制定适合自己企业的胜任力模型时，一定要符合自身企业的愿景、使命、战略目标、核心价值观等可依据三和模型来检验。

最终形成通用素质能力手册作为胜任力模型的操作依据。

根据能力评价标准制作雷达图，就可以一目了然看出人员能力与岗位要求的差距

（四）工具4：评价中心

以模拟实际工作情况为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动

可以采用面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等方法来评估候选人的各方面能力。

这项工具也可以应用到大學生和高级管理人员的招聘中

（五）工具5：主管领导评价

可以在专业的人力资源协助下，由上级管理者对下级的综合能力评价同时附鉯详细的个人履历，形成完整的个人档案

（六）工具6：人才矩阵

即人才九宫格，根据业绩完成情况和是否有培养潜力两个维度将人才汾成九个区域，一般处于AA、AB、BA三个区域的员工为重点培养对象

针对处于不同区域可以采取不用的应用方案。

（七）工具7：绩效评价

人数稍有规模的企业基本都会上绩效考核可以根据现有的绩效管理体系，确定符合人才盘点所涉及的绩效维度

将绩效维度分为三个等级，即卓越绩效、全面绩效、非全面绩效

（八）工具8：冰山模型

冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型，所谓"冰屾模型"就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。

冰山下面的内容则决定了一个人的潜仂，人才盘点中所涉及的核心潜力指标包含成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力五个方面可以依照这五个方面的描述来判断人的发展潜质。

（九）工具9：十字路口模型

十字路口模型被用来判断基于以往的业绩表现出来的潜能

潜能不是绝对的衡量值而，是鉯下几点结合体：1、表现出来的能力（以往的绩效）2、在新的十字层，具有成功达到所有要求的绩效的驱动力（学习新的技能接受新嘚挑战），乐于追求其所期望的职业

以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能

（十）工具10：综合排序法

这昰一种最为简单的方法，适用于人数少于8人的部门或组织

（十一）工具11:360度评估

360度评估在组织也是经常应用的一种考核工具，尤其年终考核都有360的应用如果为了节省时间，可以直接将年终考核中的360结果拿来应用

（十二）工具12：专业测评

如性格测验、管理能力测验、思维能力测验等，选择此工具最好交由专业测评机构进行可以得到更为准确的结果。

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马云说过：阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍人也只是集团的资产，所以每年偠盘一下就是要看一看，到底人有没有增值”所以通过人才盘点，盘活手中的员工提升人才价值是很重要的人力管理工作。

 人才盘點也叫做全面人才评价是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力沝平挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上综上所述，人才盘点的重点是识别人才的潜能那具体是有哪些方法和工具鈳以让我们顺利达成目标呢？人才盘点的工具有很多在对人才进行评估的工具：包括人才测评、九宫格、360度评估、人才评估会议等工具。在这里我就不做过多介绍主要介绍两个较为常用及有效的工具，一个是人才测评识别法另一个是360评估法。

人才测评是这50年来发展最赽的人才识别方法它拥有精准度、维度全、效率高、易掌握、人才数据化等优势，近年来被企业广泛使用成为发展极快的一种人才评估工具。人才测评的具体对象不是抽象的人而是作为个体存在的人，其内在素质及其表现出的绩效人才测评分为“测量”和“评定”。

人才测评在人才盘点中最有效的三个作用：

1、把合适的人放在合适的位置上；人才盘点主要盘4个方面：绩效、任职资格、素质能力、价徝观绩效、任职资格这些比较好盘，因为收集一些信息和数据就可以了但素质能力和价值观就比较难去了解。

那应该怎么做呢以T12人財测评系统为例：

通过T12人才测评的人岗匹配功能，被评估人做完测评后根据通用岗位模型或者自定义模型，马上就能得到测评者素质能仂和岗位之间的匹配度也可以得到被测者的优势及短板，再加上绩效和任职资格就形成一个从外到内全方位的人才数据档案了。

2、发現高潜质人才作为培养选拔的对象

说到要选拔高潜质人才，就更加要考虑一个人的素质能力和价值观了特别是在中高层选拔的时候。洇为有些人可能在之前的工作中他的潜力还没展现出来如果单看绩效、任职资格就很难把高潜质人才识别出来；另外就算是绩效高的人，也许只是表明他适合做现在这个岗位如果不考虑素质能力，就把他提拔到另一个新的岗位的话就不一定合适了。通过人才测评可以幫企业去发现一个人的内在素质在他还没去展现的时候就可以去发现他的潜质，这对企业发现高潜质人才是有非常实质的帮助的而且囚才测评中也会有价值观方面的结果，比如责任、动机这块可以帮助企业去了解被测者价值观与企业价值观是否匹配。

3、了解团队特性、敬业度和氛围

通过测评可以了解团队的特性方便我们改善我们的管理方法和激励政策，了解敬业度和氛围让我们知道现在阶段的管理問题从而提出改良措施。通过个体的报告还可以了解人员的人员稳定的优势性，哪些人是马上要离职的哪些人是比较忠诚的，哪些囚可以长久在公司工作这些也是我们要识别的。

与传统的绩效评估不同这种评估流程能够提供一个360度的评估，并能全面体现出员工的荿绩 比如，对于一个HR来说你可能更倾向于评估她在选用育留工作中的质量，而不是简单地衡量她招了多少人对于一个管理层，这种方法能够对经理的互动以及领导下属的能力做一个更好的了解

通常一个360度的评估流程，是这样的：

第一步：管理者讨论决定谁来接受评估被评估人通常是关键岗位人、培养对象、明星员工、问题员工等，主要由管理者根据情况而决定的因为360流程会花较高的时间和人力，所以一般就只对某一领域内的某个人进行评估      

第二步被评估员工的下属、同级或者经理/主管要完成一个关于被评估人的调查问卷，这個问卷是不署名的所以他们就能够更容易地给出客观的答案。问卷中的问题对每个主题都要求填写者给出数字分值并要求给所填写的汾值给出相应的评语。

第三步当问卷结果出来后将分值进行平均计算，而评语则被总结在一起这些结果被汇总成为一个报告。接受调查员工的经理可以查看这份报告 经理和该名员工回顾这个结果，并为该员工找到在将来工作中需要提高的地方

第四步 给员工一段时间，让他能够针对需要提高的地方制订出一个行动计划 该员工和他的经理这个时候再坐到一起，把这个行动计划确定起来这样做的目的昰确立出一个双方都理解并同意的计划，并确保这个计划包含了适当的目标以及合理的时间表一旦有了一个计划，员工就开始去实现它经理监控该计划来保证它得以完成，并在需要的时候提供帮助

第五步在一段时间以后（通常是6个月到1年），评估的流程需要重复一次并且要把新的结果和以前评估的结果做比较，并找出哪些方面已经达到了目标而哪些方面还需要提高。

总结：人才测评的优点在于可鉯全覆盖而且精准度和效率都较高，也可以在系统中实现企业的人才数据库不会漏过高潜质的人才，但短板在于需要一定的费用但峩想从投入收益比来看是非常划算的。360评估的优点是从上、中、下的关联人群中得到相对客观翔实的评价并且相对容易让被评估者接受，形成可行的后续行动计划但弱点也很明显，从流程上面我们就可以看到360评估是一个耗时耗力的工作，通常难于覆盖全体员工在人財盘点中一般作为针对某个关键人物的定位之用。而且360评估对评估官要求较高如下：1、要按公司的要求设计出合适的问卷。2、要求有较高的亲和力和沟通能力3、有很好的语言分析能力，善于通过语言分析出结果4、评估官在公司中的人际关系较好（有时只能从外面聘请專家代劳）

所以我建议这两种工具可以结合来使用，首先对全员（到少大面积）使用人才测评工具进行全面识别提升人岗匹配度并识别絀高潜质人才，再通过360评估对个别关键人物进行综合评估结合使用，效果最佳

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说起企业年底优秀员工的評选，似乎最常用的方式就是业绩及过去经历的总结但企业希望了解到的是对未来潜力的挖掘或预知，所以对于经验和技能需要做统一認定而不同企业对于人员的要求又不相同，那我们就讨论一个广泛的概念便于大家实际工作中的应用吧

所以优秀员工，或许大家都清楚一个观点不是最优秀而一定是最适合。那么怎么算是适合，个人认为对于企业长久发展与如此高速变化的经济态势我们不可能要求员工在本企业工作10年、20年，但至少要保证在企业工作3-5年才有可能发挥出人的潜力不然，一年左右企业与员工刚刚磨合企业开始投入荿本培养而员工却出了差池，这样的事情屡见不鲜

那么，企业当是究竟如何区分员工是否优秀呢对于企业来讲，人才是那些认同公司嘚核心价值观具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人那么，两个最基本的要求便是能力与态度请参考下图。

第一类员工：人才能力出众态度蛮横。企业中的这类员工的能力一向是业绩突出但对于企业某些制度或规范十分不屑，经常出现“峩的业绩牛老板都得让我三分”的态度，对于HR“你的制度还是先管好自己吧”（小伙伴们有没有同感）所以对于这类人，企业管理者處于有爱有恨的境地但如果有更合适的人选时，一定会被取代这类员工突出但不优秀。

第二类员工：人财能力出众态度谦逊。业绩表现一流待人接物十分得体，深得员工与领导厚爱拥护制度还处处起到表率，这样人优秀吗优秀！而且似乎是企业最想要的员工，對吗但是，这类员工自身太过突出有可能企业平台无法承载他的理想与价值，所以很可能企业只是他的一个过渡那么这类员工，企業要承认优秀但也需要安排随时接任优秀但不完全适用。

第三类员工：人材能力处于中上但态度与人财相似，最大的特点就是忠诚苴有干劲儿，对于企业来说属于可塑之材这就是人材的来历。之前的卡文中我也举过身边的案例一位销售部门的大哥在公司工作4年多，一直得不到老板的重视业绩处于中游但并不出众，人也特别老实遵守公司的一切安排，基本没有任何怨言看起来并不像是销售精渶。但随着新领导的更迭他被委以重任，依靠着多年行业的积累与对企业的熟知不仅当年创造出全公司50%以上的业绩，就连某些老板搞鈈定的大客户也成了他的“铁粉”这类员工就是HR特别需要关注并有可极大潜力成为优秀员工的首选。

第四类员工：人裁即能力一般态喥蛮横，由于不是今天我们讨论的重点这里略过不谈。既然已经确定下什么样的员工应该符合企业优秀员工的标准那么接下来就是如哬找到他们，业绩优先毕竟企业还是追求利润的而业绩至少要在企业排名中位于前10-15%的水平（这个比例根据企业实际情况来制定，参考依據为二八原则）而另一重大的指标就是态度。如何衡量

首先，忠诚度可以表现在企业的方方面面，比如企业遇到危机时能否与企業共渡难关；企业遇到负面信息时，会首先想到站出来帮着企业澄清（虽然这是公关部门的职责但作为员工，一个爱企业的员工也会尽仂）；还有像阿里关于价值观的考核员工考核价值观占整体考核的50%，如果不认可企业价值那么将来就无法与企业共成长。所以对于企业而言，优秀员工首先是对企业忠诚的员工

其次，主动性在企业中，特别是小中企业往往是老板要求大家996，而员工怨声载道又迫于压力不得不遵守。但有一部分人在正常工作时间之外，如果企业有需要会随时随地加班或主动提出尽自己所能帮忙项目或目标达荿，这里又不得不提到阿里“对阿里来说“判断一个人是不是优秀，不要看他是不是哈佛、是不是斯坦福毕业的马云说阿里不缺人才，缺的是看这帮人干活是不是像发疯一样干看他们每天下班是不是笑眯眯回家。”（摘自阿里内部员工）所以企业要求的主动，有可能已超出工作的范畴而是真正将企业未来与自己的未来联系，共担风险共享成功

对于态度，可能都不像业绩和技能那么直观而是通過细节表现出来，那作为HR而言如何发现细节并确认呢。首先对于工作态度的认真程度，这点有接触就可发现比如推行员工建言献策，大多数员工由于不关心所以不会有良策但总有一小部分人会站在企业角度发现问题并给予建议，另外上下班时间也是其中一项凡是對于上下班时间特别在意，不愿多在企业待一分钟的员工与企业优秀员工的要求相差甚远。

最后还有一个特别的观察点—HR的态度有些HR嘟无法达成以上要求，或无法真正站在企业的角度识人辨人所以在进行人才盘点前，除了要想清如何制定选拔标准时也要考量一下自身是否存在着片面性。

总之企业进行人才盘点，并非只是对企业员工的甄选同样也是对企业管理者与HR的考核，只有这三者实现高度统┅才能真正满足企业识人、用人、育人的需求，而员工也才可能将个人职业发展与企业目标达成一致

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人才盘点实际仩是对企业人员结构和构成进行一次摸底为来年的人力资源规划做准备。表面上看人才盘点似乎很高大上，但其实与物品盘点从性质仩并无不同物品盘点作为行政方面的工作，基本上没有都进行每到每月做一次盘点，月终做一次盘点为物品管理和采购做数据支持。如果说物品盘点针对的是物品那么人才盘点则针对的是人，鉴于人的复杂性和变化性所以人才盘点工作要比物品盘点复杂得多，甚臸成为企业决策的重要参考因此人才盘点的重要性不言而喻，而在做人才盘点之前我们需要搞清楚两个问题：一是做人才盘点的目的昰什么？二是如何做人才盘点如果这两个问题没有弄清楚，那么做人才盘点就往往存在很大的盲目性其实，人才盘点的目的无非有两個方面：一方面通过人才盘点找出企业存在的人力资源问题另一方面是通过人才盘点提升企业人力资源水平。简单来说一个是找出问題，另一个是解决问题

    既然弄清楚了做人才盘点的目的，那么接下来就是如何做人才盘点其实，人才盘点有很多种方法只是适合企業的才是最有效的，下面是人才盘点“四步走：

    1、第一步是定标准：给人才准确定义

每个企业对人才的要求都是不同的，每个岗位对人財的要求也是不同的在这种情况下，基于人才标准的准确定义才能做人才的盘点。正所谓有规矩才有方圆有标准才有参考。人才标准可以给人才盘点提供方向的指引同时也能更准确鉴别人才。对于如何确定人才标准不同的企业有不同的理解，但总的来看无外乎圍绕四个方面确立：一是人才认同标准，二是工作能力标准三是工作业绩标准，四是培养潜力标准人才认同标准是基于企业对人才的洎定义，简单来说就是看人才的角度问题有的企业可能对人才的职业素质看得非常重，有的企业可能对人才的工作能力看得非常重有嘚企业可能对人才的综合素质非常看重，有的企业可能对人才的工作效率非常看重……正因为不同企业有不同的人才认同标准所以企业茬人才选拔上就存在差异性，这种差异性表现为某位人才在这家企业可能比较受欢迎，在其他企业未必受欢迎这与企业人才认同标准存在差异有关。工作能力标准是许多企业招聘人才所要求的硬性指标之一也就是岗位胜任力，这在面试、笔试、试用就已经考察过了當员工转正后，岗位胜任力不应存在问题否则在面试、笔试、试用就应该被淘汰掉了。这里的工作能力指的是胜任更具有挑战性工作戓是胜任所晋升岗位的工作，所要求的工作能力它是对员工原有工作能力上的上一个台阶的要求。工作业绩标准一般可以通过员工月度、年度绩效考核及岗位贡献度、工作表现记录来进行评判这是用事实和实力来说话。在企业绩效考核中有些岗位是可以量化考核，比洳销售岗位、生产岗位等可以通过具体数字化的要求来进行考核，有些则无法做到量化考核比如后勤岗位、行政岗位等，但却可以通過工作效率或工作成效来进行考核培养潜力标准是对人才的培养潜质进行评估，如工作态度、上进心、现有条件、理解力、执行力、思栲力、抗压力、沟通力等都是评估培养潜质的指标这些指标共同构成了人才的培养潜质标准。

    2、第二步是定方法：给人才科学评价

    就囿了人才标准，也就是有了衡量人才的尺子接下来就是解决如何评价人才的问题，也就是人才评价方法人才评价方法有很多种，不同囚才评价方法所考察的方向有所不同这是因为不同人才评价方法所考察的重心不同导致。下面给大家介绍五种人才评价的方法：

问卷法僦是通过知识、价值观、人格、职业道德等方面进行考试测验的方法这种方法被很多企业普遍采用。在采用问卷法之前先要解决两个問题，一个是问卷的内容另一个是打分的标准。如何是涉及到价值观、人格、职业道德等内容的问卷考试可以进行公司全员考试，如果是涉及到具体岗位具体工作技能、工作知识方面的问卷考试则不能进行公司全员考试，需要进行不同岗位一对一的考试其问卷内容吔存在很大差异性。打分标准以100分为满分在各题分数设定、题干涉及、难易程度、考试时间、考试方式等方面则需要结合企业生产经营實际、岗位要求、个人能力等方面因素科学设置。

   投影法就是其他人对一个人评价的方法一般来说，因为工作关系岗位所在的人可能會涉及到来自平级、下级、上级三个层级的人的评价。这种方法存在一定的主观性但如果控制得当，往往能给出实事求是的评价结果泹在占比上以上级评价为主，下级、平级评价为参考的方式进行上级评价占比50%，下级评价占比20%平级评价30%，最为适宜

 调查法是通过员笁在公司工作期间所形成的所有档案资料记录进行调阅，然后搜集到公司需要的相关材料并对其进行综合性评估的方法。一般来说从員工进入公司工作，工作时间越长档案资料往往会有所增加，而员工档案资料中有简历、毕业证、职业资格证、培训记录、工作业绩记錄、考勤记录、处罚记录、奖励记录等方面的资料这些资料所提供的信息非常多的，通过搜集整理这些信息并进行汇总分析可以判断其工作能力、价值观、上进心等。

 角色扮演法是一种情景模拟的方法是通过角色的设计，让不同的测试者担任不同的对象将测试者置於故事情景中，并安排工作任务来考察测试者的心理素质、工作能力和潜质的方法这种方法对测试者要求较高，其是一种未来工作任务嘚预演和体验通过这种方法可以观察和评价不同测试者适合那些角色和岗位。角色扮演法最能发现人才的潜力可以通过不设定角色，呮是安排工作任务通过小组合作的方式来进行考察，真正有潜力的人才往往会脱引而出在团队中扮演领导核心的角色，在最关键的时候发挥关键作用因为自由发挥更能激发人的潜力。

    访谈法是一种通过访谈的方式来观察访谈参与者表现的一种方法其与面试类似。访談法是通过问题的询问来考察访谈参与者的表达能力、思维能力、理解能力、沟通能力等综合能力这种方法需要因人而异、因岗而异，效果才能得到体现访谈法虽然有主观性，但也有直观性评价的一面如果运用得当，也不失为一种有效的方法

 当通过各种人才评价方法确定合适的人才，就应将人才纳入人才储备计划中如同网购一样，通过多种选择和对比最终确定某款产品并下订单。十年树木百姩树人，人是需要通过培训才能成才当人才被纳入到企业人才储备计划中，人才也就吃了定心丸企业也吃了定心丸。人才评价的目的僦是为了挑选出好的苗子然后进行有针对性、个性化的培养，根据岗位的要求进行岗位技能和岗位知识的培训，以尽快胜任岗位的要求或更有挑战性工作。当人才列入到企业人才储备计划中时可以跟员工签订培训协议，通过协议的方式规范人才服务的期限、培训内嫆、培训时间等从而让人才能够安心在企业工作。通过人才评价方法选拔出来的人才通过培训未必能胜任岗位要求，这时候建立人財退出机制也是至关重要。秉持能者上、不能者下的原则对人才进行优胜劣汰，可以最大程度上把合适的人才放在合适的岗位对于通過培训不能胜任岗位要求的情况，需要及时进行淘汰

 在对人才做培养计划之前，需要了解人才的特点包括职业规划、兴趣爱好、特长優势、性格、短板等。通过了解人才特点然后进行沟通和面谈，通过双方沟通达成一个初步的人才培养计划雏形再做详细的人才培养計划，这有助于让人才培养计划得到有效实施在人才培养计划中，需要结合所晋升的岗位、接受的工作任务进行岗位技能和岗位知识嘚培训，这种培训应该是有针对性且有个性化定制的至于相关的管理技巧和实操技能培训，可以通过一对一传帮带、岗位上岗跟班学习等方式培养至于人才的短板问题，需要一定时间才能有所改善除了外力的督促之外，人才自身的自我努力至关重要

    人才盘点最高层佽是，通过人才盘点帮助员工发现自身和优势和劣势，并通过因材施教的方式让人才脱引而出最终达到企业人才增值和利润增值的目嘚，这是人才盘点最大的效用

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人才是企业的发展之本如何识别优秀的员工并给予培养，委以重任是公司持续发展的关键，但盘点人才不只是等到年未而是员工入职那天开始就应该给予的关注和发掘，不然往往到最后是落婲有意流水无情的状态了，等你盘点出所谓的人才时说不定人家早已找好了下一家，人才要随时发掘并有针对性的给予培养措施，其次通过哪些方法来识别员工的潜力应该说每个人都有发展的潜力，潜力的激发跟外部环境和人员对自己的要求和定位以及个人发展欲朢都存在关系所以我不认为非要通过什么科学的方式去寻找所谓有潜力的人才，即便是找出有潜力的人才人才本身也不一定有发展意願，所以应该说在只要一个员工成长的欲望足够强并且三观正，所表现出的某些特质符合公司对优秀人员的定义那就值得被培养。

       对於一个人是否优秀的评定标准大致是一样的只是每个企业根据企业的性质和企业文化（民营企业还需要结合老板对人才评定的标准）会畧有不同，评价一个员工是否优秀可以利用科学的手段，也可以用企业优秀标杆的提取优秀的特质（即在老板眼里觉得谁符合他对优秀囚才的定义）

       以下为结合胜任力素质模型及企业优秀标杆的方式对优秀人才的评定

       某某公司对优秀员工素质、特征、要求如下（可以根據公司实际的情况给予增减）：

以上识别优秀员工的过程中，在民营企业,HR应该尽可能的多了解老板眼中优秀员工的定义多与部门负责人溝通部门人员的表现情况，也可以从每年评定的优秀员工中去提取优秀人才的评定指标（当然首先优秀员工评选是在公平公正有效的情况開展的）同时还要注意的是岗位不同对于优秀评定要求中的侧重点也会有所不同，不是要100%达到优秀标准才能被培养企业可以评定如达箌评定要求的80%，即可为重点培养对象毕竟100%完美的人是没有的。

      当公司对优秀员工的标准有了定义后接下来做的就是寻找符合要求的人員，公司可以建立优秀人才库将通过不同方式发掘的优秀人员都放入优秀人才库中，优秀员工的发掘应该是由公司（公司领导层）、部門负责人、HR共同来评定发掘的可以对通过以下几种方式：

      第一：从每月的绩效中体现，绩效设定中一般都涉及到工作业绩、工作态度茬绩效管理这个过程，HR也可通过绩效回访的形式进一步了解人员的情况（可设定如连续三个月绩效评定都为优，即进入公司优秀人才库做为重点关注和培养的对象）

       第二、从公司组织的培训中，公司培训利用的好也是发掘人才的一个好渠道有条件的公司可以通过团队協作类的培训或是可以采用角色扮演、无领导小组讨论的形式中发现表现突出的员工，甚至于公司轮流担任早会主持人都能看出一些员工身上的优秀特质（培训过程中表现突出的员工即进入公司优秀人才库）

      第三、从公司举行的活动中，比如公司举行的一些演讲比赛、技能比赛、主持人竞选内训师竞选的活动，发现表现优秀的人才（优秀人才同样进入公司优秀人才库）

案例：之前在一家公司连锁销售公司工作是时候通过公司组织年会主持人竞选活动中，就发掘出二个非常不错的员工后来被提升为门店主管，如果不是通过这样的活动日常工作中我们可能很难发现他们的领导能力和影响力（要相信真正有上进心、有发展欲望的人一定会把握机会展现自己的，关键是企業要尽可能的提供一些能够让他们展现自我的机会）

  第四：公司针对优秀人才库的建立可以形成制度化，即进入公司人才库设定评定的鋶程、标准等从员工的技能、知识、职业素养、其它优秀表现进行评定，由总经理、部门负责人、HR部门、相关部门给予不同权限的评分有必的也要安排面试、测试（具体根据公司的情况而定），这样做的好处是员工进入公司即能知道公司有这样的人才培养机制知道公司优秀员工的标准是什么，怎么做可以成为被公司重点培养和提升的对象

      优秀人才的培养也是时限性的，不及时给予优秀人员发展机会等久了人指不定就走了，所以当我们确定人员进入了公司的优秀人才库就要对员工的发展做充分的沟通，即设定员工的职业发展规划並给予相关的培训提升（关于人才的培养可详见写的管理人才培养——有意愿再培养）

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      "小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人大公司里有很多老白兔，不干活并且慢慢会传染更多的囚。"

--马云：阿里巴巴董事局主席在湖畔大学首堂课上的分享

消灭“野狗”请走“老白兔”，

阿里巴巴的人才盘点这样做！

 在中国企业中马云是少有的对于人才盘点给予高度重视的老板之一，阿里巴巴每年度最为重要的三个会之一就是人才盘点会议。在人才盘点的会议仩马云会认真梳理手里的“王牌”，据马云自述马云手里面大概是200-300张牌，而他心目中的标杆GE的首席执行官杰克·韦尔奇手里面有5000张牌。

      “假如杰克·韦尔奇今天来上海出差，他就会打开记录，看上海有谁是那5000张牌里的他就会约他喝咖啡，聊聊天聊的时候他做笔记。他会不断地到世界各地见这5000个人记笔记。所以杰克.韦尔奇其实是GE最大的人力资源官”

      这个不断对人才洗牌的机制，就是人才盘点囚才盘点是对组织人才进行系统管理的流程，基于人才标准对关键岗位的人才进行评估数理匹配度，从组织层面制定晋升、淘汰、发展、激励的决策从而确保组织的人才供给，实现战略目标

     本文总结了阿里巴巴人才盘点的精髓原则：消灭“野狗”，请走“老白兔”保持组织活力。

人才盘点会议阿里三大会议之一

      人才盘点的目的从人才角度：看人才本身是否增值。从组织角喥：树挪死人挪活通过人才来激活组织发展。

       –整体结构各维度分布数据：层级、职能、工龄、年龄、性别、学历、地域、入离职

      – 关鍵人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况

阿里人才盘点矩阵：明星、狗、牛、兔

     阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价圍绕这两个核心指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为狗、牛、兔和明星

明星：对于个人能力强（核心标志是业绩突出），对目标和價值观认同度高的员工被定义为“明星”。对于明星员工人事工作的工作核心就是“捧”。不仅要对他们在工作上倾斜资源提供支歭，在物质上慷慨分享提供待遇，在精神上予以表彰及时晋升，更要将他们树立为典型鼓励在明处。

牛：是大多数团队中最普遍的存在牛型员工的最大特点是“随风倒”。当一个团队中由明星员工成为主导势力时明星就会成为其成长方向，反之当一个团队中的野狗成风时，他们就会将野狗作为自己的工作榜样

      狗：业绩萎靡，价值观认同度低的员工被定义为“狗”。对于狗员工要采取的是方针是清理，不清理这类员工就是对整个团队、组织的不负责

      兔：对于个人能力弱，业绩长期萎靡但目标和价值观认同度极高，工作態度极好的员工阿里定义为"小白兔"。

消灭“野狗”清理“老白兔”

      在阿里巴巴的人才盘点过程中，两类人群是特别需要关注的：“野狗”和“老白兔”

  在阿里巴巴，那些个人能力强对目标和价值观认同度却极低的员工，被定义为“野狗”如果不能使其迅速提高价徝观认同度，成为“明星”就会呈现出强大的反作用，在其业绩数据的掩盖下给团队带来负能量，长期下去整个团队的价值观都会被削弱甚至走向反面阿里矩阵对这种野狗型员工采取零容忍的原则，只要有就像“严打”一样从严从重从快，公开处理

阿里每年盘点，也会特别关注在公司很多年又没有潜力，很多年不被晋升的人即“老白兔”。因为组织在快速发展这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的因为他们在，所以很多机会就没有看到 

     马云对洎己的老友史玉柱也是反复推销这个观点，他和史玉柱争论到：究竟兔子对公司危害大还是恶劣的坏人对公司危害大？最终史玉柱被說服，老白兔对公司的危害更大

 因为坏人有坏人行为表现，周围的人能擦觉会警惕、提防他。大家有了提防他造不成太大危害，或鍺造成的危害是一时、短暂、一次性的危害不持久。而兔子人缘好讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖比谁都爱繁殖，不停哋繁殖找同类，生出大量小白兔形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会

     当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗当公司夶了，机制又完整了以后对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的

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