“其实现在中国有很多的品牌也面临跟宝岛同样的的挑战，这个挑战就是这个品牌20岁的，宝岛这个品牌20岁这个品牌又不年轻，但是又不够老”宝岛眼镜董事长王智民这样和笔者说。

宝岛光学股份有限公司在1972年成立于台湾，以台湾岛的形状作为设计基础，再配上眼镜，就形成了现在宝岛眼镜的LOGO。

1997年3月，宝岛眼镜进军大陆，在武汉开设了首家公司，随后全国各地的分公司相继成立。从进入大陆走到今天，宝岛眼镜在大陆的发展已经走过了20余年。

作为带领宝岛品牌不断创新的领头人，王智民把宝岛从嗷嗷待哺的幼婴抚养长大，这20年宝岛所经历的一切，他可谓是刻骨铭心。

王智民透露宝岛眼镜成功的“诀窍”

近期，笔者有幸见到了星创视界的董事长王智民，他把宝岛眼镜的这20年心路历程向笔者娓娓道来。

谈到宝岛眼镜是如何成功的，王智民这样说：“我们家族一直在视光领域，其实已经努力了快40年了，就是我父辈的那个时代。那从20年前回到祖国大陆开始第一步尝试。至于说我们怎么做起来，其实主要还是靠勤奋跟努力。”王智民说。

王智民还谈到，宝岛眼镜的成功，有很大一部分是中国的经济的量体的增长，另外一部分是团队的努力，剩下一大部分是运气。最重要的是老百姓的认可。”

而面对现在大的创业环境，王智民还有着这样的分析：“现在创业比以前要容易多了。上一代的这种创业者，其实他所面临的一个商业环境也好，信息环境也好，融资环境也好，其实都是很不一样的。现在创业者在不管是在资金层面，或者是在建设团队、很好的创业导师等都是很容易找的。只是说在这种容易去找的环境当中，它的竞争就格外的激烈，就是你能够拥有的可能别人也容易拿到。”

王智民还认为“创业环境的改变带来的高度竞争，会让创业很很辛苦，如何在维持现有的这个基础之上，然后又突破自己，然后又能够做到创新，这是传统产业或者是说现有的产业，现在大家面临的共同挑战。”

“女大十八变”——宝岛眼镜的创新是被逼出来

哈佛大学商学院克莱顿·克里斯滕森教授认为：破坏型创新就是找到一种新路径，而这个破坏并不等同于便宜、不够好。唯有在和过去成功的事业模式、产品比较时，才可以说破坏就是便宜、不够好。破坏并不是突破的意思，突破和含义是在原有的基础上进行创新，因此突破性的技术通常是维持型的技术。而破坏就是找到一种新的生产模式。

王智民也对笔者谈到了破坏性创新这个词。回顾宝岛眼镜20年的发展历程，可以梳理出许多针对视光行业一些相当“破坏性的”改革。有资料显示，在1997年刚进入大陆的宝岛眼镜就遇到了地域文化和商业环境的大桎梏。王智民谈到，如果没有破坏性的创新，宝岛不可能有今天。

王智民说，宝岛面临的困境当时无法想象，之前，从一个分店到达任何一个分店，开车只需要几个小时，当某一家分店遇到问题时，管理者可以赶赴现场进行处理，在各个管理环节上都能够应付自如。进入大陆以后，各地的文化存在差异，分店之间距离相隔较远，而当时正担任执行董事的王智民发现，各个分店之间最大距离达几千公里，如果王智民或者技术人员需要到某一个分店去实地解决问题，就必须乘飞机几个小时才能到达。同时，在产品配送、技术支持、财务核算等方面都存在类似的困难。使得王智民开始认真地考虑引入先进的信息化手段，来实现跨地域的及时管理。

于是，王智民选择了将ERP系统与视光行业相结合。

“我们算是信息化很早的一家公司了，我们在2001年的时候就上了ERP项目。”王智民这样说。

第一个阶段是使用的信息化的技术平台，让平台能够连锁化，能够走向全国。

第二个阶段应该是说就是开始学习电商的技巧。我们在2013年的时候在上海總部成立电商部，但其實2010年就已经有电商的籌備部门了，宝岛眼镜也算是在O2O线上跟线下融合的运营商。

第三阶段就是移动互联网，用移动互联网的这个技术平台，然后再把现在最新的智能医疗硬件，把智能医疗硬件的检测出来的这些所有的数据，然后通过移动互联网分析完以后，然后交付给消费者，其实就是关于消费者的一个医疗的信息分析平台。

宝岛眼镜20岁面临“成长的烦恼”

据笔者了解，宝岛眼镜有一个宏伟的目标：那就是2020年，成为世界排列前三的连锁集团，全球连锁店约5000家。而在2012年底，王智民成立星创视界（NOVA VISION），实现平台统一管理和资源共享，从单一零售通路正式跨入多品牌经营，除整合旗下包括宝岛眼镜、鏡客（Jingcl）等品牌，并成立星创眼科、星创视界视光产业研究院（NOIRI），还和全球视光学研究权威华柏恩视觉研究中心（Brien Holden Vision Institute）强强联手共同创办华柏恩视爵研究培训中心（BHV-OPTINOVA）。秉承着“Better Vision，Better Life（更好视界，更好生活）”的企业宗旨，真正成为一家提供从预防医学、验配零售到诊断治疗一站式服务的综合性企业。

宝岛眼镜开始打造年轻人喜爱的品牌

在进入品牌进入“20岁生日”后的第一个年头里，对于宝岛现在面临新的困境，王智民又有怎样的想法呢？

宝岛现在面临着两个不同层面的消费者，一个就是说宝岛在起家的过程当中跟着一起长大的这些消费者，但是未来的消费者是95后甚至00后，但是这一群小朋友他们觉得宝岛好像是爸爸妈妈去买的品牌，所以品牌面临到的挑战又变成了老化，能不能用宝岛这个品牌来吸引年轻的消费者？

“现在的年轻人很愿意去尝试新创造出来的一些品牌，所以宝岛眼镜又创造了一个叫镜客的这个牌子，完全是用一个独立的团队来运作，这个团队是年轻的团队，他们跟年轻的这些消费者比较共同的语言，年轻的市场对时尚的需求比这个视力健康需求大，所以它就形成两个不同的完整的战略，一个走的是快时尚的时尚的这个引进的这个市场，另外一个就是视力健康的这个市场，目前宝岛的布局基本上是这样。”王智民谈到。

宝岛眼镜的“黑科技”：店里的神秘设备

王智民对笔者这样说，眼镜行业它的本质是叫视光产业，实际上是医疗服务行业。而宝岛眼镜目前就是要把这二者打通。

消费者在美国去验光的话，帮你验光的那个人叫视光师，甚至是视光医生需要读八年的医学院，所以眼镜行业的本质是视光跟眼科，视光解决的是人类怎么看的清楚，看的舒服。而眼科在解决的是你的眼球的病理跟生理有没有健康跟不健康，但是这两个是相辅相成的。

宝岛眼镜店中的神秘设备

那宝岛眼镜现在的战略就是把视光跟眼科打通，当你到宝岛眼镜去验光的时候，会发现多了一台设备，这个设备呢只需要90秒的时间，就会真的出2000多个数据，这2000多个数据里面可以判断，你现在的眼压高不高，你现在视力疲劳是不是很严重？包括你现在可能有没有青光眼、白内障、类创世眼角膜上有没有病变，数据出来后，立马进入下一个阶段叫转诊，透过宝岛眼镜的系统平台，可转给一些眼科医院或者一些医生资料继续诊断。所以宝岛眼镜其实现在进入一个叫大健康的领域，这也是宝岛未来要走的方向。是从一个零售引进了零售的一个销售的一个环节，进入到医疗服务的一个环节，然后再进入到眼科跟影视光整合的大健康领域。

这些视力报告，不明觉厉有木有？

比如说它可以测试出来你白天的视力跟晚上视力差多少。如果你白天的视力差和晚上视力差很大的时候，这个时候你晚上开车或是你运动或是你在外面活动的时间多，你就需要很小心。尤其是开车，你想想看你在开车的时候你的头脑要判断你要超车，这个时间呢判断跟你的视力有绝对的关系，所以白天跟晚上视力差呢跟个人安全是有关系的，所以像这些东西就是我们现在通过最先进的设备，最高端的这些科技来帮老百姓检测出来，然后再给你提供更好的这些建议。”

王智民还说，其实在宝岛眼镜最原始的计划里面的于2015年就开始要走向国际化。但是后来因为国内电商的冲击太大，所以后来我们就静下心来，在调整我们自己体系里面的这些转型跟升级，

王智民认为，宝岛眼镜未来走向国际化。是透过一个系统或是一个解决方案和走出去，不一定说到国外去，所以未来可能提供的是一个比较类似平台型的这种运作模式，走向国际化，它不一定去国外开眼镜店。

宝岛的创新仍在路上，进入2018年后更是动作频频。

星创视界集团携手依视路公司在上海举行战略发布会

3月6日，星创视界集团携手依视路公司在上海战略发布会上正式宣告，旗下宝岛眼镜门店将在中国首推依视路研发的兼具“视光+眼科”功能的WAM700设备，并发布星创视界独家开发的“视力护照Vision-iBook”软件平台，这是全球首个集用户视力大数据、交叉分析、社交互动功能为一体的医疗级验光黑科技，象征着国内眼镜店正式迈入大健康医疗领域，更促进了视光和眼科的医疗医学融合，对解决日益严重的国民视力问题起到关键作用。

这台WAM700（七合一眼健康筛查仪），是兼具视光+眼科功能的高科技机器。只需90秒，就能筛查人眼上千个生理参数，一次性完成对眼睛的全面检查，并形成7个方面的检查报告：双眼度数、昼夜视差、有无视疲劳、有无患圆锥角膜、白内障、青光眼等眼病的风险、针对眼球特性推荐差异性的镜片产品、角膜可配什么样的隐形眼镜以及是否适宜做近视手术。

新的产品预示着王智民将带领星创视界大步迈向他们定下的目标，而我们也等待着王智民跟我们讲述这个品牌30岁、40岁的故事。

问 我在宝岛眼镜店买了一副眼镜，导致我头晕目眩，摘掉后

病情描述（发病时间、主要症状、症状变化等）：

　　在媒体上，软件商及咨询公司都有很多的成功案例。但是，软件商跟咨询公司对成功上线的定义，与企业用户对成功的定义有巨大的差别。软件商及咨询公司只要把软件设计好，系统可以运行，就算成功上线了。软件商及咨询公司一松手，企业用户就像断了线的风筝一样随风飘流。对企业用户而言，IT项目的战略价值必需体现，才算是成功。企业在上线后的6个月内，是最辛苦，也是最脆弱的时候。整个公司在两套系统并行，工作的压力特别大。这段时间是项目的成败关键，如果没有坚持，很容易功亏一篑。上线后，常常也会有失落感。软件用起来不是很便利(跟以前差多了)，而且效果也没有马上显现出来。 与其他企业交流的时候，我们常常发现企业对软件有很多不合理的预期。最常见的是把ERP或IT项目当成“万能丹”，ERP能解决所有问题。但是有一些问题是属于“上帝”才能解决的，例如人的操守、员工的上进心……IT系统是个管理架构的效率工具，是一个管理辅助工具，如果运用的好，也是战略上的利器，但绝对不是一个“上帝”派来的天使，可以解决所有问题的。

　　在未上SAP前，我们做了很多调研， 德勤咨询公司有一份报告，是有关ERP的效应。他们的研究报告显示，ERP项目在上线两年以后，才会产生大幅度的综合效应。我们现在就有很大感触，两年过后，看看未上ERP前，我们公司的管理不是上了几个台阶的问题，而是脱胎换骨的变化，变成一家更有竞争力的公司。未上线前，不管有多大的心理准备，都没法预期ERP对我们公司会有多大的贡献。当初只有两个大方向的重点：

　1管理的精髓必须要体现在ERP系统内。

　　2ERP系统，含未来开发的辅助系统，都必须要愈简单、愈“傻瓜”愈好。

　　成熟的ERP软件，是整家公司所有工作流程的基础架构。如果没有办法在短期内把所有的流程设计在ERP系统内，至少核心业务流程必须在第一阶段内实施。在往后的时期里，也尽快地把其他的流程实现在整体的IT结构上。如果管理的精髓，可以在ERP系统内实现，未来效应的显现，才能够有跳跃的发展。宝岛的系统，在这两个基本点上，一直坚持得很彻底，也使得我们在ERP的实行效果很突出。 现在回顾两年前，从对ERP/IT项目的懵懵懂懂，到现在的成果，我们才能明白什么叫做成功的IT经验。

　ERP成功上线对宝岛的意义

　　在努力了一年半以后，宝岛眼镜在大陆各地的业务，才正式上线。我们在大陆的业务，才算是有了一个统一的管理平台。这意味着我们公司的管理阶层可以在一个相同的平台上，管理相关的公司事务。企业信息化有一个重点，就是要打破信息孤岛。实际上，公司内部不是只有信息孤岛，业务流程、管理流程也是各自为政，是管理上的孤岛。零售行业很容易变成军阀割据的局面。信息化后，各地在统一的管理平台上，做的业务流程、管理流程都一致，数据的透明化，使我们可以加强内部控制。统一的管理平台有利于我们把各个细节的管理精髓建立完善。各地区的管理水平被信息系统逼的不得不上几个台阶。内部的控制及管理水平比未上线前更加精简，更加有效率。 信息透明化——中央集权与地方分权的平衡

　　零售业在管理上有一些哲学问题——中央集权式管理，还是地方分权式管理。常常会遇到的矛盾是“一抓就死，一放就乱”。信息化以后的宝岛，信息的透明使总部敢大胆地放权，但是不会有失控的感觉。信息透明度增加后，总部的内部控制大幅度强化，总部的功能也在转型，除了战略规划、资源分配外，多加了管理辅导。实际上，总部的功能现在大约有60%以上的资源运用在管理辅导上。我们定期对各个业务地区做商品优化、管理培训、费用控管以及营销上的支援与建议。总部的功能在于提升各地区的战斗力，而不是“管”他们。我们已经取得了矛盾点的平衡， 现在的总部比以前受欢迎多了。

　员工工作习惯的改变与素质的提升

　　在德勤的研究案例中，员工素质的提升，是整体ERP/IT效应能不能提升的重大指标。为什么需要两年的时间ERP的效应才能大幅度变化? 我们公司的体验是，当员工素质达到一定程度以后，整体管理的水平才能使IT的投入达到最大效应。这也是总部职能转变的一个重要目的。如果总部无法提升，无法辅导各地的办公室提升人员素质，再大的IT投入也只能做到事倍功半的效果。再好的IT系统也是要以人为本。我们的亲身体验就是如此，员工素质的提升，代表IT投资效率的大幅度提升。因此，成功的IT上线，必需建立在扎实与有效率的员工培训成果上。

　IT的战略价值必需建立在强化竞争力与提升业务能力上

　　企业上信息系统的初期目标都是在加强内部控制的能力。但是如果IT系统只局限于增强内控能力的话，那它的战略价值还是很低的。企业的IT系统必需能够强化企业的竞争力及业务能力，才能算的上有战略价值。在系统调研及规划时，我们就把IT系统如何增强公司竞争力及提升业务能力设计在中期规划。目前已经完成上线工作。上线后，宝岛开始整合顾客资料，目前我们共有超过150万笔最终用户资料。消费者的消费习性也可以透过我们的系统做简易的分析。我们和消费者之间的互动，也因为有了顾客资料大幅度增强。IT系统的战略价值正在显现出来。

　　当然，宝岛的上线不是一帆风顺的。回顾这两年，我们也走了很多冤枉路，也遇到很多的瓶颈。

管理体系跟不上系统的设计

　　当ERP刚上线时，有很多的内部管理问题并没有体现出来，当愈来愈多门店上线后，我们才意识到内部的管理没有跟上。信息系统永远是个企业运作的平台，在管理上的条条框框，还是必须要有强而有力地执行，才有办法把IT的价值利用出来。

技术的规划缺乏深思熟虑

　　对新的ERP系统了解不够，但是需求马上就来了，是很多企业刚刚上ERP时的状况，我们也不例外。在上线时，把期望值设的太高，对技术上不成熟的功能强加使用，也使我们走了很多

　　弯路。我们建议，对系统的规划，及系统的后期开发，都要对需求及技术成熟度多加论证，多与技术专家探讨，才能使投入的成本减低。

网络安全的投入太晚也太低

　　上线后的两年内，承受了很多次的网络及病毒攻击。在未全部上线前，网络安全对我们不是最重要的。但是我们辛苦的成果，差一点就在一次大型的全球网络攻击中完全瘫痪。也就是在那一刻起，我们对网络安全的认知才有一个比较大的跳跃。企业信息化的过程，必须是全面性的。在每一个重要的环节，都必须要有相当的投入。网络安全，除了硬件及软件的投资外，内部的管理条约也是很重要的一环。未来最需要注意的还是网络安全的状况。不重视网络安全，可能会把辛苦的成果付诸东流。

　　宝岛眼镜在历经两年跌跌撞撞的路程后，我们得到的效果是明显而高效率的。公司的员工现在已经无法离开系统作业了。愈是高级主管，系统的利用率愈高，透过系统而做决策的效果也愈来愈明显，整个企业都呼吸在信息系统内。我们可以说，宝岛眼镜已经经历过最艰难的第一段企业信息化。我们的第二段目标是把信息企业化，让IT系统不再仅是高级管理层运用的平台，把更多的信息交由前端的员工运用，使工作更能贴近顾客、服务顾客的需求。而我们最终的目的，是用“信息化带动商业化”。就在完稿前，又与几家企业交流了有关ERP上线的可行性。我们很鼓励其他企业上线。上线一定有风险，但是不上线的风险更大，无法适应未来更加剧烈的竞争压力。我们衷心的期待每一家企业信息化成功，尤其是上SAP的企业。希望每一家上SAP的企业都成为

　　来自台湾的“宝岛眼镜”，已在全球拥有457家连锁店，中国大陆已有112家，员工1500多名。1997年3月份，宝岛眼镜开始在祖国大陆开发市场。2000年1月份，零售店家数已达到36家，营业额约3000万元人民币。店数越多，内部控管问题也越多。高级主管对市场上的信息无法快速掌控，销售数据只看到金额，却无法知道卖的是什么，商品数据更是杂乱无章，信息孤岛大量产生，管理每况愈下。店开的越多，管理越混乱。在此前提之下，执行董事王智民提出要尽快上IT系统。当时董事会争议也很大，原因是所提出的系统是大型系统，费用很高，以当时的状况，占营业额很大的比率，而且无法保证上线会成功。董事会提出要等到200家以后才上大型IT项目。经过2个多月的辩论与研究，王智民还是坚持在越小的时候上线成功率才会高，而且阻力较小。等到200家后，上线的成本跟时间无法控制。决定后，接下来是自行开发，还是买成熟的软件的争论。台湾省宝岛眼镜信息化很早，是自行开发的，总共花了5年才完成全部的功能。王智民因此决定用现有的软件。因为宝岛眼镜有1000家分店的发展计划，所以在选型时只考虑了大型ERP软件。为了更加了解SAP，王智民专程去泰国考取了SAP咨询顾问的认证。