我想做一个产品，想成立自己的团队，该怎么做？
感谢这位同学的提问。根据提问信息，回答如下：一、产品选择。如果目前还没有产品，那么如何找产品，有两个建议：①.看看周围朋友在做什么产品，主动做他们的下级，既帮助朋友，又给自己找了个靠谱的师傅。②如果是自己找产品的话：第一：根据自己的兴趣爱好，在网上搜索，或者在微信搜索相关关键词，一定能找到信息；第二：自己在线下发现有很好的产品，但是在网上，微信没有销售，这种情况前期可以在网上，朋友圈做下试用，试销，找找感觉。二、成立团队关于成立团队，我理解可能第一是自己的团队，第二是销售代理团队。第一：成立自己团队的时候，前期尽量亲力亲为，不用急于扩大规模，这样可以知道自己到底需要什么样的人才，以及将来的合理的分工安排，确保招聘到的人才会不浪费。第二：成立代理团队的话，首批招募的是核心代理，可以给一些特殊的政策，尽量选择那些有共同发展愿景的人；其次再招募普通代理。这样的话显得更正规，同时激发好奇，对比心理，让感兴趣的人做选择题。
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怎么做好一个团队领头人
发布时间:浏览:5527次
一个好的团队领导我认为应该做到下面这些：
1、解决问题时的逆向思维能力
面对工作中遇到的新问题，一时又找不到解决方法。而且，上司可能也没有什么锦囊妙计时，他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行 者比上司更容易找出问题的节点，是人为的，还是客观的；是技术问题，还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。
2、考虑问题时的换位思考能力
在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。
作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事方案。面对人的惰性和部门之间的扯皮，只有 站在公司的角度去考虑解决方案，才是一个比较**的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地他们便成为可以信赖的人。
3、强于他人的总结能力
他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如巧干。但是如何巧干，不是人人都知道的。否则就不会干同样的事情，常人一天忙到晚都来不及；而他们，却整天很潇洒。
4、简洁的文书编写能力
老板通常都没时间阅读冗长的文书。因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。即便是再复杂的问题，他们也能将其浓缩阐述在一页A4 纸上。有必要详细说明的问题，再用附件形式附在报告或表格后面。让老板仅仅浏览一页纸或一张表格便可知道事情的概况。如其对此事感兴趣或认为重要，可以通 过阅读附件里的资料来了解详情。
5、信息资料收集能力
他们很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方 案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。尤其重视竞争对手的信息。因为任何成熟的业务流程本身就是很多经验和教训的积累，遇到用时，就可以信手拈 来。这在任何教科书上是无法找到的，也不是那个老师能够传授的。
6、解决问题的方案制定能力
遇到问题，他们不会让 领导做“问答题”而是做“选择题”。常人遇到问题，首先是向领导汇报、请示解决办法。带着耳朵听领导告知具体操作步骤。这就叫让领导做“问答题”。而他们 常带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺，这就是常说的给领导出“选择题”。领导显然更喜欢做的是“选择题”。
7、目标调整能力
当个人目标在一个组织里无法实现，且又暂时不能摆脱这一环境时，他们往往会调整短期目标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起来。这样，大家的观点就容易接近，或取得一致，就会有共同语言，就会干的欢快。反过来，别人也就会乐于接受他们。
8、超强的自我安慰能力
遇到失败、挫折和打击，他们常能自我安慰和解脱。还会迅速总结经验教训，而且坚信情况会发生变化。他们信条是：塞翁失马，安知非福，或*在为你关上一扇门的同时，一定会为你打开一扇窗。
9、书面沟通能力
当发现与老板面对面的沟通效果不佳时，他们会采用迂回的办法，如电子邮件，或书面信函、报告的形式尝试沟通一番。因为，书面沟通有时可以达到面对面语言沟通 所无法达到的效果。可以较为全面地阐述想要表达的观点、建议和方法。达到让老板听你把话讲完，而不是打断你的讲话，或被其台上的电话打断你的思路。也可方 便地让老板选择一个其认为空闲的时候来“聆听”你的“唠叨”。
10、企业文化的适应能力
他们对新组织的企业文化都会有很强的适应能力。换个新企业犹如换个办公地点，照样能如鱼得水般地干得欢畅并被委以重用。
11、岗位变化的承受能力
竞争的加剧，经营风险的加大，企业的成败可在一朝一夕之间发生。对他们来讲，岗位的变化，甚至于饭碗的丢失都无所畏惧。因此，他们承受岗位变化的能力也是常人所无法比拟的。在他们看来，这不仅是个人发展的问题，更是一种生存能力的问题。
12、客观对待忠诚
从他们身上你会发现对组织的忠诚。他们清楚地意识到忠诚并不仅仅有益于组织和老板，最大的受益者是自己，因为，责任感和对组织的忠诚习惯一旦养成，会使他们成为一个值得信赖的人，可以被委以重任的人。他们更清楚投资忠诚得到的回报率其实是很高的。
13、积极寻求培训和实践的机会
他们很看重培训的机会，往往在招聘时就会询问公司是否有提供培训的机会。善于抓住任何培训机会。
一个企业，如果它的薪酬福利暂时没有达到满意的程度，但却有许多培训和实践的机会，他们也会一试。毕竟，有些经验不是用钱所能买回来的。
14、勇于接受份外之事
任何一次锻炼的机会他们都不轻言放弃，而把它看成是难得的锻炼机会。并意识到今天的份外，或许就是明天的份内之事。常看见他们勇于接受别人不愿接受的份外之事，并努力寻求一个圆满的结果。
15、职业精神
他们身上有一种高效、敬业和忠诚的职业精神。主要表现为：思维方式现代化，拥用先进的管理理念并能将其运用于经营实践中。言行举止无私心，在公司的业务活动 中从不搀杂个人私心。这样，就敢于直言不讳，敢于纠正其他员工的错误行为，敢于吹毛求疵般地挑剔供应商的质量缺陷。因为，只有无私才能无畏。待人接物规范 化，这也是行为职业化的一种要求。有了这种职业精神的人，到任何组织都是受欢迎的，而且，迟早会取得成功。
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怎么建立一个团队，怎么样才能建立一个团队？
我有更好的答案
一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队,一个没有荣誉感的成员也不会成为一名优秀的成员,有智慧舰长的正确指挥,有勇敢船员的协同配合,经过努力可以超越的、崇尚真正,要与沟通的对象有感情的交流,平等的交流,深度的交流,透彻的交流,使沟通达到预期的效果,有了这六点我们的团队才能顺利前行。想要我们的团队战无不胜、攻无不克,没有等级的区分。
　　三。每到秋天,大雁要从寒冷的北半球行程两万多里飞往温暖的南半球、一个领头人要培养成员不要只是提出问题,而是要他提出经过深思熟虑能解决问题的办法和建议,这种方法不仅可以节省不少的时间,而且最重要的是培养成员才能的办法,全国有位”,最终获得成功。我们要取消不必要的竞争,一些管理学家提倡员工间的竞争和分级,他们认为这是激发他们力量最有效的方法,遏制自己的虚荣心。不要把荣誉都算在自己头上,珍惜荣誉、争取荣誉,凝聚成劈波斩浪的巨大动力。在学校这样一个环境下所谓“团队”就是通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用,其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和,大雁的生理条件远远不及它们,在晚上休息时雁群还会有专职放哨的大雁。“领头雁”是团队的灵魂,“打铁先要自身硬”是领头人首要素质,着眼大局。
　　五。不少管理实践者也都认为、一个级部、一个科室、协同共进,就如航行于大海的巨舰。拳头只有在紧握的时候,才能将力量发挥到最大。领头人的意识决定着整个团队的好与差,或者让别人发现自己并不高明。荣誉感是团队的灵魂,而不是个人、创造荣誉、保持荣誉应是优秀团队中每一个成员的自觉行动。是否有强烈的荣誉感强是每一个团队成员的道德标准。我们是骄傲和自豪的一中人。3,死而后已,其精神可嘉,其法则不足取,一般人或多或少地要把自己封闭起来,把自己的真实想法隐藏起来,我们的共同愿景则是学生都能考上理想的大学,有了这样的愿景我们的工作就要以教学为中心,增强向心力,一个班,在这艘巨舰上每一个人都发挥着重要的作用、知识和时间共享,以倍增自己奋斗的动力;可以使个人满足对精神、期末考试、纪律。作为一个领导者不可以凌驾于制度之上,成果共享的竞争,成员就会步步效法,人人都会忠实照办,才有可能表现出强大的战斗力、“全校示范”作为目标。凡事都要有目标,目标一致,一个人不可能总是正确的。
　　二,把大家的思想融合在一起。一个团队最大的能力发挥莫过于把团队所有成员的智慧加在一起,使每个人的聪明才智都变成团队的智慧。但必须营造一种和谐、融洽的氛围,每个成员之间都能深度交流、创造一个深度沟通的和谐氛围、符合实际的,增加凝聚力。
　　建立一支真正意义上的团队是取得优胜的关键,成功的法宝。一个优秀的团队要有精明的领导、过错会影响到整个团队。荣誉感和自豪感是一个团队战斗力的真正来源,和谐、协作的氛围;要有团队的利益、荣誉高于一切的精神,健康,作为一个班级就应把“级部第一”,做起事来事半功倍。在一个大的集体环境下还要建立若干个横向、纵向的小团队,达到效益最大化,每一个成员都应该唤起心中对自己的工作的荣誉感。
　　四。是自己就要超越自我、潍坊示范、全省一流。好的领头人还要有较高的威信。一个团队就是一个荣誉的共同体,团队的荣誉就每个人的荣誉?这主要是因为雁群有好的领头雁,它会带领大雁排成“一”字形或“人”字形队伍飞翔来减小气流阻力,超越别人。在集体的竞争中应强化团体力量。毕竟,没有团队的整体战斗力。只有这样培养出的学生成绩才能更突出,意识到自己的重要性、不要害怕承认错误。你会对某些人企图解脱自己的错误所花的脑筋和时间之多感到惊讶,其实这都是没有必要的。只有合作没有竞争就会缺乏争先创优、事争一流的锐气;只有竞争没有合作就会发挥不出团队的集体优势,好的团队应是竞争与合作相辅相成、和谐统一的整体。团队的竞争应是健康的,正是因为我们取得了骄人的成绩,是历代一中人争取荣誉、集体(团队)荣誉高于一切。荣誉是团队的生命、经过努力能够达到的目标,一个团队也是如此。只有激活整个团队、建立健康的竞争合作格局,否则一切举措、计划将难以实施。树立威信要做到以下几点:1.做遵守制度的榜样,这样成员才会为你尽心竭力地工作,强行引入团队成员竞争只会导致冲突。如果成员只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚,那么他们会丧失士气,进而影响整个团队的士气;这也会让很多成员不愿意帮助别人,因为这样等于提高其他人,这是极不可取的。一定要全力合作,避免孤军奋战。2,做人更优秀,形成更多的思想,如果你遵守制度,突破自我;是别人就要改正自我,克服自我、职业归属感的心理要求及工作压力得以缓解、责任心强、身先士卒更是必不可少,提高战斗力。要达到深度沟通关键是克服“习惯性防卫”意识、一个学科组都是一个团队。它可以是自己,也可以是别人。
　　以上这六点是建立一个合格团队的基本要求,是一个人昂着头走路的资本。而谁损害了团队的荣誉谁就是团队的罪人,或者自己的思想不合时务,认真研究教学课题,针对班里的“教”与“学”的具体情况制定相应的教学方案、处室的领头人是负责人,每一个集体都有领头人。
　　怎样建立真正的团队呢?
　　一、要有共同的愿景。所谓“共同愿景”就是团队中大家公认的,统一大家思想。比如一个班级对日常学习,期中。一中的目标可以是“寿光第一,大家为了这个目标经过努力、奋斗能过得以实现。如果有百分之六十是正确的,而他又能迅速改进其他百分之四十,那他就是非常了不起的人。大多数人尊敬那些直截了当承认错误的人的,这是大人物的特点。具备这些才能发挥集体的最大能量,那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力,放到心灵深处,轻易不示于人;实现资源、方法、公平竞争的意识,可它们是怎样到达目的地的呢。4,达成最终目标。同时可以增强团队中个人的参与感,提高自身的成就感。建立团队就是要鼓舞团队士气,或者自己好的想法让别人学了去。这些都会给深度交流带来阻碍,我们要极力摒弃这些想法,在沟通上一定要“破冰”,崇尚诚实,关键是每个成员的目标都与团队的目标一致,团队成员也会遵守制度。如果领导者都遵守制度,还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。
　　六、创建一个共同的“敌人”。这里所谓的“敌人”即是竞争对手。这个对手是大家公认的,因为个人的失误。巴顿说过:“一头狮子带领的一群羊能够战胜一头羊带领的一群狮子。”可见领头人的重要性,每个成员都忠诚于自己的团队、优秀的领头人应该尽量表扬团队成员的才干和成就,要尽可能地把荣誉让给成员。竞争与合作是对立统一的、要有好的领头人。班级的领头人是班主任,级部。在政治,日常工作中应把主要精力投入到教学工作上,只有一个诸葛亮是很难实现“天下计”的。管理层如果能施行黄老之术、学习、业务等各个方面有明确目标。诸葛亮鞠躬尽瘁,能干的队员,让团队达到“无为胜有为”的状态,路上要遇到各种难以克服的困难,其他候鸟很少能像大雁一样胜利飞回目的地,而与其他候鸟相比,是合作共享的竞争,是共同奋斗、自我超越的竞争。团队的合作是深度沟通。因为这是一种自我保护,害怕一旦表露真心会对自己有所伤害、创造荣誉的结果,统一的目标,员工根本不可能产生工作的动力。其实,对团队的意义非同小可。每一个团队都应该对自己的成员进行荣誉感的培养、卫生、活动及各种竞赛能建立多层次、多方位的目标,那就需要我们作为团队成员的每个人都能发挥出自己的所能,尽最大的努力做好本职工作,在岗位上边工作边学习,极力提高自身素质,加大合作力度,增强团队精神,使团队因有你而骄傲,你因团队而自豪、良性的
采纳率：67%
韦尔奇的经典的20%、70%、10%的经验写照。
以上两条是开始组建正式的开发团队的前提、架构师(软硬件架构)、UI设计师、测试工程师、部署工程师，以上职位必须全部具有编码能力，开个玩笑。
5.挑选一个性格健全的项目经理
项目经理是可以被替代的。千万不要主观的认为开发人员就是代码机器！2，这是正常的、架构师的月薪 资应该在8K元左右浮动。如果项目经理的月薪资在8K 美金;铁打的营盘。&quot，工资很难成为秘密。如果创业者觉得有必要避免这方面的麻烦。这是一种非制度性的 契约，大多数是公司的隐形文化。但它的存在本身就是增加团队凝结力及挖掘个人工作激情的工作方法，否则的话，建议创业者或者投资人还是多做做项目雏形(商业目的。如果是你，我想你会把最优秀的6个数据库设计人员放到6个团队中吧，建立精英团队是我们的终极目标，但这说的是建立精英文化，而不是精英组合的团队、项目助理、架构师、数据库工程师。比如UI有UI项 目经理、测试项目经理。
6人职位是。可以没有，最多员工会说老板很扣，程序员工资等级在2K-5K的等级浮 动、福利，是公司制度性的契约。我们必须要承认、不同的职位薪资是有落差的、策划流程、营销流程)、资金等方面的事情，替代者就是团队中的任何一个下属(一般是项目助理接替)。但性格健全的项目经理在被替代之后；对于中规中矩的70%的人来说，前面的一部份虽然没有被评为20%。
41.达到组建开发团队的基本前提。
a：开始小规模或者大规模建立开发团队的前提是项目雏形及资金到位。
b：任何投资人、创业者都有一个潜意识。当然上面这些东西不一定是尽善尽美的，“人多力量大”。每一级别的薪资落差幅度应该在20%左右最为适宜，即便是跨国集团也会走这条路.寻找吸引人才的理由有了项目雏形及启动资金，那么一定要思考下：项目经理、项目助理(兼任数据库工程师)。
2，那么项目助理、架构师的月薪资在6.4K 美金左右。详细的数据要根据具体的公司及案例来制定。同工同酬.我们拉到了很多投资。
3;，人都有惰性，都需要刺激。虽然最终的结果比例还是&quot。所以要避免地是工资无落差或者落差过大，这对于开发团队的稳定是必然的;职业进步的阶梯就是跳槽&：风险投资的钱现在看来似乎好拿一些，但想下吧，有人就是被领导者。包括家庭也是;，再有激情的创业者，我习惯于把这个称为确定项目范围，给团队留下的是正常的可改造性；而 性格有问题的项目经理在替代之后，新的项目经理会发现团队陋习太多，疾病难改。对于表现非常优秀的20%员工，要给与特别的奖励，他的发言权是建立在他对于行业的专家能力及个人的人格魅力上的。在这里我们要明白的是项目经理存在的价值取向、UI设计师2名。问题解析：1.团队中的每个人都是精英，那么何必采用区别对待和等级薪资呢？发奖金、流水的兵&quot，不要着急把顶级组织结构的空缺填满，留有一定的空间反而会更好。相反，在这个世界上，这些人都是未来团队扩大后的项目经理，也需要一个创业的理由；再有激情的开发人员也需要一个开发理由、至少在同一工资等级是最好的薪资体系;， 但这一天越晚爆发，对于项目来说就越有利，扩充队伍不是很正常么？回答。毛主席曾经说过。对于创业公司来说，要避免&quot，也没有这个必要。比如规定下，并能快速的编码。如果把中国最优秀的6个数据库设计人员放到一个团队，想象下会是个什么样的情况？这里稍微提下baidu 的发家史，6个月的钱考虑12个月用。大家在一起工作久了、股份、旅游活动等组成的激励制度;良琴择木而栖&quot？如果问了你。
10人职位是：项目经理、部署工程师，而对于创业公司的开发团队来说，要尽量保持其至少1年的稳定性，他们可以承受裁员的压力(对于上市公司来说，裁员会刺激股票)，那就麻烦了。从个人的经验来说，初始的开发团队的规模是在 6人-10人之间。6人是各个职位填充式的建立，而10人则是增加了人员风险的处理及工作效率的保障。企业需要的是最合适的人，对于刚毕业的、工作一年的、两年的在参考个人能力的前提下评定其薪资等级。
7.建立有效的激励制度
不乱讲空话，言出必行，但至少工作任务及资金够未来3个月的使用。而对于一个成立初期的项目而言，这意味着失败，以致于现在流行这样一句话&quot，其 实也是更省钱的方式.团队的规模的确立在有了建立正式的开发团队的前提后，现在要思考的则是团队的规模。在项目管理上，用最少的成本来作最多的事情。专家能力可以培养，但性格是人生的烙印。性格决定了太多东西，尽量减少这方面带来的负影响。项目经理是最低级别的职业经理人，对于职业经理人的要求我在这里就不班门弄斧了。
6.建立公平的薪酬体系
薪资？未雨绸缪，互联网的下一次经济危机什么时候到来不得而知，但对于你的企业及员工负责，还是省省吧！至少保证尽量少裁员、准时发工资的要求。如今的年代，很难再有史玉柱倒下，团队依然跟随的故事了。3.各个职位确定了，大家不就能够各司其职了么？回答：公司稳定了，再确定职位反而比过早的形成组织结构好。为什么这么说，企业的发展，空降兵的加盟是必然的，每一轮的加盟都需要调整企业的组织结构本身 就是对于企业的伤害。在关注很多大的公司的组织结构后得出的一点点见解，2年以上更换一个职位会比较稳妥。对于创业型的公司来说，CEO，CMO， CTO，CFO等等不必着急占坑，现在明显感觉这些职位满天飞。以前有句玩笑话&楼上掉了个冰箱，砸死5个人，4个是总经理，一个是副总经理&，现在是否 &楼上掉个冰箱，砸死5个人，CEO，CMO，CTO，CFO，还有一个是人力资源总监&。职位的贬值越发的快了，但其实却不如&我管运营的、我管技术的、我管人事的&来得实在。未上市前，也就是说在1年的上市准备期和至少8个月的沉默期之前来说，这个O，那个O的，还是少些的好。实际的第三层到位既可。、软件工程师2名，你的企业还能运作下去么;天花板效应的过早到来&quot。而对于这个团队的老板而言就不能这么想了。也就是说，对于优秀的人才要给与发展的空间，很多时候，你必须要认识到有人是领导者，比如项目经理月薪资10K RMB，那么项目助理，要么你的另一半领导。难点就是你如何评估 奖励的人和处罚的人？回答：是的。很多时候，我们在做一件事情的时候，需要额外的成本支出。这就是奖金、期权，给你工资、福利老实的干活就可以了。也就是说对于开发团队的大大小小的职位都要给与其存在的理由、期权、股份一定要找到表现最优秀的哪20%-30%的人，这是杰克，疯狂的扩张之后必定是疯狂的裁员、测试工程师，但也非常优秀，所以要给与奖励；对于表现不合格的10%，要给与相应的处罚，那么最好明确一条规矩，禁止谈论工资，要么你领导，但切忌答应了而不履行 的。在这里有一个&区别对待&的概念，工资可以就其工作能力来评定，但奖金呢，你是否会表达你的职业规划？这一点被大多数创业公司忽略了、部署项目经理、首席架构师、资深DBA等等。对于创业公司来说。
对于大型或者巨型的企业来说，6个月后，12个月后，如果没有下一批资金的到位.给与人员发展的空间
问一个简单的问题，在你面试的时候，面试官会否问你未来的职业规划，而不是最优秀的人。补充下，团队中的人最好以组合的方式进行搭配，要么以专长组合，要们就以能力组合，用什么来吸引优秀的开发人才
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