乐高玩具创业史：在电子竞技环境下，坚守传统玩具产业
乐高玩具创业史：在电子竞技环境下，坚守传统玩具产业
旧书卷里的长安
匠者初心乐高积木之父，是一个木匠。其名颇长，唤作奥利·柯克·克里斯第森（Ole Kirk Christiansen）。与这个名字同样长的是其家族的贫穷史，家族世代以做木工活为生，生活于丹麦日德兰半岛中部地区，在几个穷乡僻壤之间迁来迁去。到奥利这一代，定居点则是一个叫比隆的小乡村。乐高积木的“伦敦”系列，包括城市建筑、交通设施、人物等各种模型乡村虽小，也有人需要盖房修屋买家具。身负祖传技艺的奥利先生做得一手精湛木工活，在当地小有名气。奥利还是一个慈爱的父亲，平时常常给孩子做木制玩具。他所做的小孩玩具也很受欢迎，乡邻经常拿土豆之类的前来“购买”。平静安好的生活却遭遇了一场经济危机。纽约华尔街，对于奥利先生而言是一个无比遥远的地方，不想在这个地方爆发的一场灾难却要波及到他头上。自1929年10月的一场股灾之后，经济危机从这里向全世界蔓延开来。即便是偏僻如比隆那样的小乡村，也难逃一劫。在“大萧条”的扫荡下，村民们失去了原本就不多的农产品收入，过上了紧巴巴的日子，连带着影响到奥利先生的生意。再加上，奥利的作坊此前被一场火灾烧毁，重建作坊的花费几乎花光了他家中原有的积蓄。雪上加霜的是，他的妻子也在此时去世。奥利所要面对的是四个孩子、一个生意少得可怜的木工作坊，背负了生活的重压。为了生计，奥利先生开始制作一些便宜、销量较好的木制工具上，比如小梯子、凳子等。尽管工作十分辛苦，但奥利仍然坚持抽出时间给儿子刨玩具，某次刨了一个带轮子的小木鸭，甚得孩子们喜欢，并再次引来乡邻拿土豆交换，于是他由此转念一想：既然常规的木工活需求减少了，干嘛不做玩具呢？存钱罐、小汽车、小房子……各种各样的木制玩具从他的小作坊中“冒了出来”，而且大受欢迎，销售范围也在逐渐扩展，名气开始传播到了比隆之外的地方。“大萧条”的阴影在逐渐消散，奥利先生的玩具生意愈加兴隆。在一次家庭会议上，奥利先生决定将自己的玩具取名为LEGO（乐高），意思是“快乐地玩”。正在乐高玩具开始进一步拓展市场时，发生了一件大事：纳粹闪电入侵丹麦。国小力弱又毫无防备的丹麦落入纳粹手中，随后是长达五年的沦陷时间。在纳粹的管控下，橡胶、金属一类与军事相关的产业都被当做接管或榨取对象。而一贯专注于木制玩具的乐高，幸免于难，甚至从某种程度上，有了更大的市场空间。不过，奥利先生并未因此欢欣鼓舞，恰恰相反，他对侵略者十分痛恨，拒绝去巴结纳粹。他的三子哥特弗雷德，也毅然放弃了原本要去德国深造的计划，留在家中帮工。乐高三代掌门人合影，从上到下分别为奥利先生、哥特弗雷德、基尔德，拍摄于奥利先生六十大寿时二战结束之时，乐高已成为一个雇员有40余人的玩具企业，在丹麦市场上算是一强。但奥利先生并未满足于此，他开始尝试寻找更好的玩具制作材料。塑料进入了他的视线。这个发明于19世纪70年代的化工产品，经历漫长的进化，到此时方进入了大规模应用的成熟阶段。一些由塑料制作的玩具也开始在战后的丹麦市场上出现，奥利先生将其纷纷购入，以作研究。其中一款名为“自锁积木”的英国产品引起了他强烈的兴趣。此积木由一个英国儿童心理学家发明，基本单元是带有连接点的塑料小方块，儿童能用它来拼接出一些东西，比如房屋。常年与木工活打交道的奥利先生，敏锐地意识到，这种积木，与耗时耗力刨出来的鸭子、汽车、房子等等相比，有着更大的灵活性和变化性。它不需要刨，只需要通过拼接，就可以造出许多种形态来。而且与传统木制积木只能堆叠不同，这种积木还能实现横向连接，稳定性也更强。他决心发展塑料的乐高玩具。然而，除了他的三儿子哥特弗雷德，其他家人和大多数雇员都强烈反对这个想法。最后，奥利力排众议，从海外引进了一台价格相当于公司年利润十几倍的注塑机，乐高也由此成为丹麦第一家有这种新式装备的玩具商。依靠这种能将塑料制作成各种模具的机器，奥利先生和儿子哥特弗雷德开始对塑料积木进行改良，然后试生产。新事物常常被人抗拒。乐高玩具的转型并未立即得到人们的认可，退货更是多得吓人。但奥利就是认准了这条道，坚持要走下去。同样“偏执”的哥特弗雷德给了他巨大的帮助，并在1958年成功地探索出了一种优良的拼接方式，乐高积木，也就变成了今天所看到的那番模样。那一年，奥利先生去世，享年66岁。继承他公司的是四个儿子，继承了他梦想的则是哥特弗雷德。这位12岁就出没于父亲木工坊的接班人，将给乐高带来一个黄金时代。黄金时代奥利先生留下了资本和期望。作为资本，乐高公司当时雇员已超过140人，除了位于比隆的总部，还有德国销售部和瑞士分公司，产品打入了欧洲其他国家。相比于同时代的其他玩具公司，这份资本也可算雄厚了。但此时的乐高积木距离“快乐地玩”这一理想的实现还有一道障碍，需要一种窍门来加以打通，那也正是奥利先生对儿子的期望。而哥特弗雷德不负父望。早在父亲去世前数年，他就在与一个渡船上偶遇的玩具经销商闲谈中，有了灵感：将乐高积木变成一个系统化的玩具世界——每一块乐高积木都是标准化的零件，能通过无穷的拼接方式，随心所欲地造出各种各样的东西。这是一个伟大的灵感。这个灵感后来成为了哥特弗雷德的愿景：已知世界的一切，都能用乐高积木当零件，还原出来；未知世界的一切，也能用乐高积木当零件，想象出来。按照这个思路，哥特弗雷德开始推出一系列系统化的乐高积木产品：小镇、城堡、太空、火车、海盗等等。购买者可以按照图纸说明，老老实实地拼个物体出来，也可以自由发挥，拼出另外一种东西。更加关键的是，因为积木本身是标准化零件，那么每一套积木之间，都是可以互换共用的。所以当你准备按照自己的想象，将“小镇”规模扩大一倍，却发现手中零件已经不多时，完全可以从“海盗”套装那里借用一些过来，甚至合二为一，成为一个“海盗小镇”。这还不是最神奇之处。当现在的人们惊叹于电脑软件每次更新，都将原版本与新版本兼容时，你需要知道，乐高积木早在几十年前就已经实现这一点了。由于从哥特弗雷德管理时期开始，乐高积木的标准化就已经确定，故而1958年所产的乐高积木，能和2016年所产的最新产品完美地拼接在一起。直白地讲，也就是爷爷可以将自己的乐高积木传给儿子，儿子再传给孙子，结果孙子发现这套“古董”居然和自己手上刚买的那一套没什么本质区别，拼在一起，玩得可高兴了！就在黄金时代即将开始的时候，突然冒出来一个插曲。在哥特弗雷德准备砍掉所有木制玩具业务，全面转型以积木为主的塑料玩具时，一场匪夷所思的大火突发于木制玩具仓库内，烧掉了几乎所有的存货。哥特弗雷德决定趁此结束木制玩具的生产。这导致了反对此决定的两个弟弟离开了公司，另立山头，因为这两个弟弟正是木制玩具业务的负责人。乐高积木在哥特弗雷德的强力推动下，发展更为迅速，各种新套装层出不穷，并被热情越来越高涨的玩家大量购入。由此带来高额的利润，驱使哥特弗雷德进一步扩张乐高的版图。除了出售乐高积木，哥特弗雷德还创立了乐高主题公园。这种完全由乐高积木构成的大型游乐设施，最早的一个诞生于他接管公司十年之后，地点在乐高总部所在的比隆。虽然其造价和运营成本不低，但仍然给乐高带来了不菲收入，因为全球的乐高迷都蜂拥而至，第一季度就有超过60万人前来购票游玩。在事业蒸蒸日上之际，乐高公司的命运又遇到波折。哥特弗雷德本来早已买下兄弟们手上的所有股份，成为乐高公司的唯一所有人。原本，这份产业将再度“三分天下”，传给他的三个儿子。不料，老二和老三在一次外出旅行时，发生车祸，一死一伤。哥特弗雷德经受不住这份打击，开始变得意志消沉，甚至一度打算出售公司。开始挑起大梁的，是他剩下的那个健康的儿子，基尔德。与他的父亲一样，他也是自幼便开始了为家族打工的生涯，并早早表现出了在玩具业上的天赋。这位低调的接班人在31岁时成为乐高总裁，在继承父亲“系统化”理论的同时，他又带来了许多革新，比如继续开设更多的乐高公园，成立为学生开发教学产品的乐高教育部门，开发机器人，拍电影，做游戏，卖童衣……乐高玩具在20世纪70年代的出口额就占到了丹麦出口总额的1%左右，90年代，一块乐高积木能带来差不多五毛钱人民币的收入，而此时乐高玩具的平均年产量是以百亿作为单位，据说一年所产积木拼接起来，就能绕地球五六圈。于是，继承乐高公司的基尔德也成为丹麦的首富。当1999年《财富》杂志将乐高评选为“世纪玩具”时，这个公司已在全球六大洲，拥有多达40余家分公司，雇员近万名，名列全球玩具商前三强。光环之外，乐高玩具也渐生隐患。迷途知返乐高公司开始出现问题的背景是电子娱乐的兴起。事实上，早在上世纪80年代，随着家用游戏机的出现，传统玩具产业就开始面临电子娱乐的冲击。如何将那些玩游戏机的孩子再度吸引回来，是许多玩具商大伤脑筋的问题。乐高则试图通过主动开发游戏产品来化解这一冲击，一度也有不错的成绩，但最终却因为先天不足而忍痛放弃。在争夺市场的过程中，乐高渐渐背离了原来的理念。乐高玩具是核心优势当然是积木而并非程序代码。乐高玩具的价值在于让孩子以及许多童心未泯的成年人，在一块又一块摸得着、看得见的积木拼接过程中，表达自己对这个世界的看法与态度。奥利先生和儿童一起玩乐高积木此时的乐高公司已经开始出现亏损，基尔德高薪聘请了一位创新专家、卓越的职业经理人前来主持大局，希望挽救乐高。这在乐高公司的发展史上，是破天荒的一次，让一位家族成员以外的人来管理整个公司。这位创新专家叫布拉格曼，曾因成功让丹麦视听设备品牌邦·奥陆芬实现转型而名声大噪，其业务能力和商业嗅觉应该还是比较突出的，但音响和乐高积木之间巨大的鸿沟让他摔了跟头。与那个时代的许多新锐职业经理人一样，布拉格曼到任后，按照既有套路开始出招。先是裁员，收缩业务，然后根据市场热点，推出一些应景产品。这几招下来，乐高还真有些起色，2001年就止住了亏损，再度开始盈利。不过真正的考验，还在后面。在布拉格曼看来，乐高积木和麦当劳或其它品牌区别不大，而那些在企业管理类书籍上流传已久的所谓创新法则，就是乐高积木应该效法的创新准则。于是，乐高公司开始声势浩大地进行“创新”。布拉格曼根据所谓的“蓝海”战略，大张旗鼓地扩张教育、电影、动画等板块，包括投入巨资，招兵买马，创立一个代号为“达尔文”的3D虚拟技术项目，意在让玩家在网络游戏中兴高采烈地玩乐高积木。信心满满的布拉格曼还在乐高官网上开设了一个互动平台，玩家可以将自己设计的乐高积木上传，然后乐高公司根据关注度进行选择性生产，称这种方式为“开放式创新”。为了打赢这场战役，布拉格曼还改革了公司的人员构成。于是以丹麦男性为主力的设计队伍，开始向不同年龄、不同文化背景的结构转化，企业文化也转向以创新为中心。只是，乐高玩具中的昔日核心产品积木几乎完全被布拉格曼抛至一边。不仅如此，乐高玩具甚至还生产出来一个完全没有积木样子的“探索”系列。对此，布拉格曼的解释是，之所以不像积木，正是为了“弱化人们头脑中乐高积木的单调形象”。失去核心的价值，等于毁灭。失去乐高积木的乐高，已变成一个很难定性的“四不像”。在那些新鲜的噱头用完之后，乐高产品的销售锐减，幻象终究是要破灭的。2003年，乐高公司再度出现严重的亏损。到2004年，甚至亏到了破产边缘。危机之下，基尔德再次另请高明，同时从自己的私人财产中紧急向乐高公司注资一亿美元。这位“高明”叫克鲁德思拓普。他本来是要去当幼儿园老师的，后来却供职于著名的管理咨询公司麦肯锡，又因不适应公司的环境，没多久便辞职走人，然后求职于乐高。在布拉格曼“纵横捭阖”时，克鲁德思拓普正在专注地“玩”乐高积木，因为那是他童年几乎从未接触过的东西。当乐高公司决定将克鲁德思拓普任命为管理负责人时，他的年龄还不到35岁。但他对乐高积木的研究，却远胜过那些声名斐然的前辈。他一眼就看穿了此前所谓的“全面创新”，大都是没有根基的泡沫。克鲁德思拓普的套路很简单，就是寻回“初心”。然而，这种做法却是了不起的，因为没有几个人能在浮躁的年代，潜心于此。克鲁德思拓普的具体行动是，将资源集中在乐高积木的创新上，抛弃那些现下流行的项目，比如终止那个异想天开的“探索”系列，恢复被其取代的“得宝”系列（“得宝”系列是针对幼儿设计的大颗粒乐高积木）。同时，克鲁德思拓普将那些经典的乐高积木套装，比如城市、汽车、海盗等等进行进一步地扩充和优化。至于新产品研发，都是围绕乐高积木来开展。至于收入不菲但耗资也不菲的乐高主题公园，克鲁德思拓普本来想要全数出售，以甩掉这个包袱。但在基尔德的坚持下，全球五座乐高主题公园虽然被出售给了美国梅林娱乐集团，但还是保留了大约三分之一的股份。与此同时，基尔德还通过另一个公司大量购买梅林集团的股份，直到成为其大股东。只是，后来乐高主题公园的盈利状况一直走好，带来不少利润。尽管克鲁德思拓普这种回归本业，寻回“初心”，以乐高积木为核心的经营模式，在不少学者和专家看来，显得没有新意。但一度要掉下悬崖的乐高，却在克鲁德思拓普这种“修修补补”下，开始起死回生，在玩具业不敌电子娱乐业的大环境下，实现了持续增长。克鲁德思拓普接管乐高不到十年，不仅扭亏为盈，公司利润还翻了两番，而公司的主人基尔德也再度成为丹麦首富。
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