领导者的角色和企业者这个角色如何进入

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-10-30 09:17 标签： 领导者的角色定位
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领导者在企业文化建设中的八个角色
&&&&&&领导者在企业文化建设中的八个角色 为了使企业文化能持续地支持企业的发展，除了企业文化形成初期，在企业文化以后的建设过程中都非常需要领导者。具体来说，领导者在企业文化建设中还应当扮演好以下八种角色： （1）创造者&&&&领导企业文化建设，首先要求领导者创造企业文化。创造企业文化，不仅对于那些尚未形成企业文化的“幼年”企业是必需的，而且对于“年轻力壮”的企业和那些企业文化正在走向衰退的“老年”企业也是少不了的。任何一个企业，要形成并保持自己在文化上的生命活力，适应不断变革着的企业内外环境的需要，就应当不断地创造新的文化素质，从而使企业文化不断丰富，不断完善，日益优秀而强大起来。 （2）倡导者&&&&领导企业文化建设，要求领导者成为本企业文化的积极倡导者。领导者创造和学习的优秀企业文化或文化样式，不经过一而再、再而三的倡导，是难以使它们变为企业全体成员共同享有的文化。有的领导者创造性强，经常提出许多先进的新观念和新思想，制订出一些新规范和新方法，但他们不善于积极倡导，又缺乏有力的辅佐，因此，他创造发明的文化往往游离于企业文化价值规范体系以外，对本企业文化无什么大的影响。 （3）组织者&&&&领导企业文化建设，要求领导者成为企业文化建设的组织者。企业文化建设是一项错综复杂、旷日持久的系统工程。实施这项工程，必须进行认真审慎的组织工作。如果说，由于组织策划不周，一幢大楼盖歪了，可以推倒重来，而企业文化建设如果由于缺乏谨慎周密的组织策划，导致根基不稳，或方向偏差，就不是轻易可以纠正和补救的。因此，领导者应当亲自承担企业文化建设的组织工作，扮演好组织者的角色。 （4）指导者&&&&领导企业文化建设，要求领导者成为团体和职工个人从事企业文化建设的指导者。团体和职工会遇到困惑和问题，冲突和挫折，对新的文化价值规范会感到难以适应，对旧的思想观念，风俗习惯会感到难以摆脱。因此领导者应当帮助团体和职工，给予他们以及时而有力的领导。 （5）示范者&&&&领导企业文化建设，要求领导者成为职工群众的示范者、认同的对象、模仿的榜样。每个领导者应该争取成为企业的英雄楷模。榜样的力量是无穷的，领导者只有在职工心目中树立起高大的形象，为广大职工衷心敬爱拥戴和崇拜，他们所倡导的文化价值规范才会真正被广大职工接受和认同。 （6）激励者&&&&领导企业文化建设，不仅要求领导者身体力行，成为职工群众的示范者，而且要成为他们的激励者。领导者只有不断激励员工，他们才能发挥出参与企业文化建设的主动性、积极性和创造性。激励是领导者的基本功能，不善于激励的领导者，就不是一个优秀的领导者。 （7）培育者&&&&领导企业文化建设，要求领导者成为人才的发现者、选拔者和培育者。培育文化建设骨干和英雄楷模，是领导者义不容辞的职责。骨干和英雄楷模是领导者领导企业文化建设的基本依托，没有骨干和英雄楷模，领导工作也没法实现。 （8）诊断咨询者领导企业文化建设，要求领导者成为本企业的文化诊断咨询者，寻求专家诊断咨询，在领导工作中采用智囊技术是必要的。但是专家，尤其是外请的专家有其局限性，哪一个外请专家会比企业领导者更熟悉本企业组织呢？因此，企业文化方面的诊断咨询，最好由领导者亲自参与。
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空间的其他文章：企业领导者有七项关键的职能。每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你所掌握，以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。从1分到10分，给你自己的以下这些能力打个分。请对自己诚实，并请记住这些能力都是可以通过实践来掌握的。规划规划就是决定到底需要做什么的过程。盲目行事往往会导致行动的失败。在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。把思考过程落实到笔头。写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。注重事实，特别是财务方面的事实。不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另起炉灶的心理准备。就像二八法则一样，还有一个一九法则。那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。企业制定商业策略，目的是提高股本回报率。公司的目标通常是在既有投资基础上实现最高盈利。在制定个人策略时，你的目标就是提高“精力回报率”，也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。评估规划能力的方法非常简单：你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。组织组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。这是一个关键性的领导技巧。具备良好组织技巧的人对任何机构来说都具有不可估量的价值。可以说没有组织就没有一切。举个最简单的例子，组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事项。这些内容包括财力、人员、办公场所、设备和技术。为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。将你的需求清单按时间先后和优先级排序，即什么事情需要在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么不那么重要。首先从你的计划中最为重要的环节做起。接受或为每一项任务或活动指派明确的责任归属。按照组织的二八原则行事，该原则认为你花在计划或组织的前20%的时间比剩下的80%的工作更有价值。用人你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。聘用并留住正确的人意味着你已经实现了95%的成功。大多数失败或者挫折都是关键职位用人不当的后果。作为领导者，你有两项责任。其一是让你的管理层能够做出正确的决定。不到万不得已不要对新人招聘设定一个时限。你的第二个责任是参与组织内所有级别人员的招聘。你可以不参与部分雇员最初的面试，但最好不要在整个过程中都没见过，也不要在没有与之交谈过的情况下就轻易雇用一个人。选人是一项艺术，不能草率。在做出关于用人的决定之前需要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。有一个企业管理者在招人时遵循一个简单的原则：在对应聘者做出决定后，他会等上30天再发出最终的录用通知。他发现回过头来想想，这一推迟聘任决定的做法往往都会带来一个好得多的决定。在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这一职位进行充分的思考，或确保负责招聘的人对这一职位进行慎重的考量。谨记一九法则，即你花在计划和思考上的前十分之一的时间，能够帮你省下做出正确决定并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。彻底想好该职位详细的产出责任。设想这一工作是一个管道，你期待有了这个人之后在管道的另一端会出现什么?从结果的角度想而不是从过程的角度想，从产出的角度想而不是从投入的角度想。分派任务有效分派任务的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。你手下员工的工作成熟度—他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力—决定了你分派任务的方式。低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取一个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。中等成熟度意味着员工对该项工作有一定的经验，他们知道自己在做什么。对于这种情况，使用目标性的分派方式。告诉这些人你希望达到的最终结果，然后放手让他们按照自己的方式去做。最后一种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。那么你大可采取非常简单的互动式。以下是有效分派任务的七个要点：1.选对人。关键职位选错了人是造成失败的主要原因。2.将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这一工作。3.有效地分派任务给正确的人。这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。4.分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。5.分派整项工作。对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。6.明确结果。要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。7.在分派任务的过程中辅之以参与和讨论。欢迎大家提出问题并对建议持开放态度。员工被允许讨论工作的程度与他们理解、接受并投身于这项工作的程度成正比。你需要让员工感觉到“这是我的工作，我说了算”。任务分派是让员工成长的一项重要技能。当你能够向多个员工有效分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得更大的权责。
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